0 просмотренных постов скрыто
Минус 4 млн за два года: как опыт топ-менеджера чуть не угробил мой бизнес
До старта собственного бизнеса я 13 лет проработал в найме и за это время дошел до позиций топ-менеджеров успешных региональных телекоммуникационных компаний (да и в Яндексе успел поработать региональным представителем по Сибири и Дальнему Востоку). Естественно, успешный успех проникает в сознание, и в какой-то момент кажется, что уже пора в своё плавание. Я всё познал, любое дело по плечу. Сказано - сделано. ООО зарегистрировано, офис снят, мебель закуплена, персонал нанят.
Но почему-то бизнес «не взлетает».
Начинаешь углубляться в происходящее, и обнаруживаешь массу проблем. Бизнес-процессы отсутствуют, командное взаимодействие тоже, продуктов нет, сервиса нет, про продажи вообще молчу. И тут приходит понимание, что все это нужно создавать. Не эксплуатировать существующие (как это было, когда ты работал топ-менеджером на построенных чужими руками продуктах и процессах), а строить свои.
В этот момент оказывается, что для строительства нужны другие компетенции, которых в предыдущем опыте ещё не было. Получение этих знаний приходится начинать с нуля. Но чтобы осмыслить это и начать действовать, нужно пройти все 5 стадий принятия неизбежного:
🚫 Отрицание — не может быть, я же всё умею;
🤬 Гнев — если я все умею, то почему сейчас не получается;
🤔 Торг — хорошо, я согласен, надо упасть с небес на землю и начать работать;
😫 Депрессия — я отвык работать руками, это мне не по статусу, я теперь навсегда исполнитель;
👷🏻♂ Принятие — ок, хватит хандрить, улыбаемся и пашем, делаем что должно и будь что будет.
Когда я стартовал digital-агентство, его результат за первый год оказался отрицательным — минус один миллион рублей. Но это не помешало мне вписаться в еще один новый бизнес - интернет-магазин строительных материалов. Угадаете результат первого года работы интернет магазина? Минус три миллиона рублей. Привет кредиты и новый опыт.
Я стараюсь минимизировать хождение по граблям. Поэтому, когда второй год подряд увидел отрицательный результат, масштаб которого, к тому же, вырос — начал анализировать и действовать.
С третьего года в каждом из бизнесов началась положительная динамика. Какое изменение привело к ней? Пишите в комментариях!
Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца"! Там ещё очень много таких историй и кейсов из моего личного опыта. Если вам было интересно читать - обязательно загляните))
Показать полностью
Сотрудник, который никогда не виноват. История об «Игоре» и цене безответственности
Я 10 лет руковожу разработкой в своей IT-компании и повидал всякое. Но есть один типаж сотрудников, который обходится бизнесу дороже всего. Я называю его «Игорь».
Работал у меня такой человек лет пять. Его суперспособность быть ни в чём не виноватым. Всегда. Что бы ни случилось, он находил способ доказать, что он тут ни при чём.
Это был сотрудник, который панически боялся принимать решения. Любая мелочь, любой выбор и он бежал ко мне. Если было несколько вариантов решения, он подробно их описывал и ждал, пока я укажу пальцем на правильный. С одной стороны, удобно: вся ответственность на руководителе. С другой, я чувствовал себя не менеджером, а нянькой для взрослого человека.
Доходило до абсурда. В его коде находят баг, а Игорь тут же отвечает: «Так ты же сам сказал так сделать, вот и вылезла ошибка». Орфографическая ошибка на форме? Он начинал юлить и объяснять, что его неправильно поняли. За пять лет я ни разу не услышал от него простого: «Да, это моя ошибка, сейчас исправлю».
И этот паттерн безответственности проявлялся во всем. Не только в коде, но и в отношении к рабочему дню: сон на рабочем месте или тяжёлое похмелье после выходных были для него лишь „обстоятельствами“, в которых он, конечно, не виноват. Я отправлял его домой, потому что толку ноль от такого сотрудника.
Почему это проблема, а не просто особенность характера?
Проблема в том, что «Игорь» своим поведением ломает рабочий процесс.
Как должно быть: Я ставлю бизнес-задачу. Разработчик продумывает реализацию, согласовывает со мной только ключевые, архитектурные моменты и приступает к работе. Я не лезу в то, как расположить кнопки на форме.
Как было с Игорем: Я ставлю задачу. Дальше мы вместе (!) составляем детальный план вплоть до мелочей, вместе проектируем структуру данных и интерфейс. Любой технический вопрос, даже тот, который целиком в его зоне ответственности, он тащит ко мне на согласование. И речь не о страховке от нечеткого ТЗ. Это был именно системный уход от малейшей ответственности. Микроменеджмент, навязанный снизу. У Игоря возникают вопросы технического плана (за что он отвечает), по реализации (за что он отвечает), более сложные вопросы связи с бизнесом (за что я отвечаю) и со всем ними, без разбору, он бежит ко мне и согласовывает. Да. Часть из этих вопросов - это моя сфера ответственности. Но не ВСЕ же!
И тут возникают два логичных вопроса:
Что будет если в согласованном плане (да и в любой задаче) будет ошибка (любая)? Очевидно же, что Игорь подойдет ко мне и скажет, что это я виноват, потому что я там, сказал вот так. Понимаете проблему? При любых вопросах виноват не сотрудник, а руководитель. Даже в тех, где ответственность несет непосредственно разработчик (написание кода).
Внезапный вопрос. А зачем вообще нужен Игорь, если все проходит через меня как через фильтр, благодаря стараниям Игоря? Возможно все эти задачи проще выполнить мне?
И чтобы было ясно: я не пытаюсь сделать из Игоря козла отпущения. За конечный результат всегда отвечает руководитель. Но этот пост о другом, о профессионализме, а точнее, о его отсутствии.
Мои выводы, которые стоили мне 5 лет нервов
Сотрудник без ответственности стоит дорого. Его цена - это не только зарплата, но и десятки часов моего времени, потраченные на микроменеджмент и принятие решений, которые должен был принимать он. Я хочу платить профессионалу, а не ребёнку.
«Игорей» выявляет один вопрос на собеседовании. «Расскажите о своей самой серьёзной профессиональной ошибке и как вы её исправили?» Безответственные люди либо «не могут вспомнить» ни одной ошибки, либо рассказывают историю, где виноваты все вокруг: коллеги, обстоятельства, фазы Луны.
Увольнять нужно вовремя. Моя главная ошибка - я держал Игоря 5 лет, надеясь, что он изменится. Люди меняются крайне редко. Моя задача как руководителя, не быть психотерапевтом, а собирать эффективную команду. Я затянул с решением, и это стоило компании денег, а мне нервов.
С тех пор я дал себе слово стараться не работать с такими людьми. Мне кажется это касается не только разработки, а вообще любой работы. Есть люди, которые не хотят на работе думать головой в своей же зоне ответственности. Рядом с такими сотрудниками всегда виноваты все вокруг.
Такие дела.
А у вас в практике был свой «Игорь», который мастерски спихивал ответственность на других? Сталкивались?
Понравился разбор? В моём ТГ канале Код ИТ-директора еще больше прагматичных кейсов из практики IT-руководителя. Без воды и "успешного успеха". Присоединяйтесь.
Показать полностью
1
Волшебная таблетка
Спишь?! Я вернулась :)
Все кажется простым нажал кнопку «откликнуться» — и вот он, оффер мечты. Люди верят, что существует «волшебная таблетка» для поиска работы, как в героях кино: один глоток — и ты супермен.
Но на практике всё иначе. Я часто сталкиваюсь с кейсами клиентов, которые ждут одного идеального шага и… получают тишину в ответ.
Например, недавно работала с разработчиком — он обновил резюме, вставил пару ключевых слов, подключил платную функцию продвижения и ждал. Неделю ждал, потом две, а вместо оффера — полное затишье.
Разбирая ситуацию, напрашиваются выводы:
Поиск работы — это как строительство дома, а не шутка с таблеткой от всех бед.
1. Чёткая цель.
Х не знал, кем хочет быть, продакт или тимлид? Мы сузили роль до «Product Owner с бэкендом на Python».
2. Упаковка резюме.
Заголовок с цифрой-достижением и блок навыков из требований реальной вакансии
3. Регулярное обновление.
Каждые 48 часов небольшой апдейт и «заходы» по сердечкам HR.
4. Нетворкинг
Один тёплый контакт внутри компании спасал его от «тонущего» потока десятков откликов.
5. Правильное время.
Вторник утром — пик активности HR, а не пятница вечером.
Только когда все эти шаги стали частью процесса, потянулись реальные приглашения на интервью. И ни одна «таблетка» тут не спасёт)Нужен системный подход.
Если тоже устали от «одной кнопки» и хотите свой конкретный «чёртеж» действий, заходите ко мне в Telegram: @ITHRImpulse - там ещё больше практики без воды.
А вы по прежнему верите в «волшебную таблетку»?
Показать полностью
1
Да что ж ему еще надо? Краткий гайд по 4 типам мотивации сотрудников
В этой статье мы поговорим о том, что не всем сотрудникам нужны деньги, любовь или забота. Некоторым нужно все сразу и побольше. Базовая база про типы мотивации сотрудников.
Представим, а может и вспомним:
Работает в компании Николай, давно работает, великолепный специалист. Да вот незадача, постоянно что-то просит и чем-то недоволен: то задачу ему четко ставь, то без ТЗ работать отказывается, то алгоритмы и чек-листы подавай, а тут еще кулер переставили в другой угол и стол Николая подвинули, катастрофа. С одной стороны – специалист хороший, с другой стороны – сил больше нет терпеть. И каждый раз, когда он заходит в кабинет появляется вопрос: да что ж ему еще надо?
Или вот такая ситуация:
Есть сотрудница, которую зовут Машенька. Ее постоянно куда-то несет: обучения, конкурсы, тренинги, конференции и выставки. Вроде все хорошо, только она рядовой сметчик. Дедлайны горят, отчеты с ошибками, порядка в документах нет, а таблички за нее коллеги заполняют. А тут ещё и повышение просит, на низкую зп сетует.
Знание мотивационных потребностей сотрудников поможет понять, как не уволить Николая, потому что бесит, а Машеньку все-таки сделать полезной для компании, а не для соцсетей.
Да и вообще, знание этого поможет вам лучше разбираться в себе и людях.
4 мотивационных потребности
Можно рассуждать сколько угодно над понятием «мотивация» и как сделать так, чтобы сотрудники были продуктивными, вовлеченными, лояльными и любили свою компанию, как мать родную. Но, в этих всех, приятных для работодателя явлениях, есть несколько НО…
Не все сотрудники приходят на работу, чтобы любить компанию, некоторые хотят просто заработать денег.
Не все сотрудники готовы «вкалывать 24/7» во благо компании, а хотят регламентированную работу со стабильными обязанностями и графиком.
Не все соискатели «достигаторы» и им, собственно, не сильно важно наличие или отсутствие премий, главное стабильный доход и социальные гарантии.
Нет, это не зависит от квалификации, занимаемой должности или компетенций сотрудника, это зависит от личностных особенностей и ведущих потребностей людей.
Выделяют 4 основные мотивационные потребности: безопасность, комфорт, престиж, достижения. У каждого человека может быть ярко выражена одна потребность или несколько, не важно, важно, что мы это понимаем и выстраиваем взаимоотношения опираясь на эти знания.
Потребность в безопасности
Девиз: “Как важно, чтобы все было по закону и правильно!”
На собеседовании уже будут вести себя осторожно, уточняя подробно условия трудовых отношений, вчитываясь в трудовой договор и должностные обязанности.
Внешность часто скромная, сдержанная, не привлекающая к себе лишнего внимания.
Таким сотрудникам важно иметь четко поставленные задачи, они высоко оценят качественные инструкции и правильное оформление документов, им важна поддержка руководителя, наставника или куратора в период адаптации на рабочем месте.
“Безопасники” отлично будут справляться с анализом данных. Работа с законами, документами, таблицами и отчетами - их сильная сторона. Они внимательны, структурны и ответственны. Сотрудников с потребностью в безопасности не сильно обрадует, если их отправят выступать на конференцию. Они не любят публичности, не будут активно проявлять инициативу и громко отстаивать свои предложения на совещаниях.
Потребность в комфорте
Девиз: “Удобство самое важное”.
На собеседованиях такие соискатели не будут напрягаться, будут упрощать, много слов и рассуждений тоже не про них – сразу к сути. Документы прочитают “по диагонали” и, возможно, оценят наличие отдельной кухни с кофейным аппаратом для сотрудников.
Во внешнем виде ценят удобство одежды, натуральные ткани, простоту и понятность в стиле.
Комфорт во всем, от рабочего места до четкой постановки задач, чтобы не читать много объемных документов и разбираться с объемными инструкциями и табличками. Постараются упростить работу, сделать ее более автоматизированной и алгоритмизированной. «Делай раз! Делай два!» — это лучшее, что может быть.
В работе важно,чтобы было им комфортно, оценят эргономичность пространства и рабочего места. Четкость постановки задач, наличие чек-листов и понятных инструкций будут кстати, а отсутствие горящих дедлайнов поможет им максимально качественно справиться с работой.
Николай, которого мы упомянули в самом начале статьи, – как раз имеет потребность в комфорте.
Потребность в престиже
Девиз: “Лучшему – лучшее”.
Уже на собеседовании вы услышите вопросы о возможностях карьерного роста, особых требованиях к своему рабочему пространству и особых договоренностей в трудовых отношениях.
Во внешнем виде вы увидите все трендовые и фирменные вещи, стильные аксессуары и модную прическу. Их номер телефона, скорее всего, будет состоять из набора одинаковых цифр, а номер на машине будет говорить о том, что за рулем “Лучший из лучших”.
Любит личное внимание от вышестоящего руководства, чтобы его представили коллективу и провели экскурсию по офису. О нем должны все знать, а на двери обязательно будет наличие золотой таблички с именем и должностью.
Публичные выступления – это конёк человека с ведущей потребностью в престиже. Налаживание связей, всестороннее информирование, вокруг “свои люди”. Для них важна личная репутация и престижность компании, в которой работает. Стремятся создать что-то уникальное, не такое, как у всех.
Машенька из начала статьи – очень про престиж.
Потребность в достижении
Их Девиз: “К цели любой ценой”
Сотрудник с потребностью в “Достижении” на собеседовании поделится своими дипломами, огромным количеством тренингов, которые он посетил и великолепной карьерной историей.
Внешнем вид: все консервативно и удобно. Ничего не должно отвлекать от достижения целей.
С первых минут будут требовать как можно быстрее приступить к работе, меньше разговоров – больше дел. Для них время – важнейший ресурс, они его ценят в первую очередь. Все выполняют быстро, без лишних уточнений, главное – увидеть стратегии, планы и задачи. Важно, чтобы они понимали полномочия и ресурсы, которыми располагают.
Часто не вникают в тонкости задач, не дослушивают до конца, соответственно, скорость уступает качеству. Нацелены на результат, легкие на подъем, активные и открытые новым знаниям и опыту.
Что делать дальше
✅ Осознать, что транслировать всем свою мотивацию – неэффективно.”Вот если бы я так делал, то руководителем не стал бы!” – запомните, не все хотят быть руководителями. Миллионерами, кстати, тоже не все хотят стать.
✅ Понять и допустить, что у сотрудников мотивация разная. Зная ведущую мотивационную потребность, вы сможете помочь сотруднику выстроить карьерный трек. Сотрудник будет чувствовать себя полезным и “на своем месте”.
✅ Выстроить продуктивную систему поощрения для сотрудников, понимая мотивационную потребность. Материальное вознаграждение, повышения, дополнительные выходные, мерч, который доступен только сотрудникам компании, – тут вариантов множество.
✅ Помогать своей команде развиваться через понимание потребностей каждого, и вы создадите сильную и продуктивную команду.
Всем успехов и помните, что мы разные, но объединяет нас одна цель. ЛЕТИМ-ЛЕТИМ!
Подписывайтесь на наш канал в Телеграме, тут про управление, подбор, обучение и развитие ваших команд без надрыва и лишних нервов.
Благодарим за открытую дверь в мир HR Оксану Афанасьеву.
Показать полностью
Обучение официантов продажам: с чего начинается гостеприимный сервис
Обучение официантов в ресторане Мерцен
Современная ресторанная индустрия предъявляет высокие требования к персоналу. Особенно это касается официантов — специалистов, которые ежедневно напрямую взаимодействуют с гостями. Основная задача официанта — не просто принять заказ и подать блюда, но и экологично их продать. А если быть точным: миссия официанта – управлять выбором гостя, причём сделать это тактично, экологично, с учётом интересов и настроения гостя.
Ниже представлен пошаговый план обучения официантов навыкам продаж. Он составлен на основе реальных ситуаций, типичных ошибок и успешных практик.
Как официанту экологично управлять выбором гостя
Обучение официантов в гостинице Альфа Измайлово 4*
1. Разбор шаблонных ошибок
Большинство официантов совершают одинаковые ошибки в начале общения с гостем. Например, подходят к столику и сходу спрашивают: «Бронировали?», «Слушаю вас!», «Готовы сделать заказ?». Это создаёт давление, заставляет гостя торопиться и снижает общее впечатление от посещения заведения.
Как правильно: подходим с искренней улыбкой, представляемся, создаём ощущение личного сопровождения и спокойствия: «Добрый вечер! Меня зовут Анна, я буду вашим официантом. Что вы хотите выпить? Что для вас приготовить?»
«Добрый вечер! Меня зовут Анна, я буду вашим официантом. Что вы хотите выпить? Что для вас приготовить?»
Если на улице холодно — можно предложить согревающий чай. В жару — прохладительные напитки. Это ненавязчивый способ экологичной продажи, который показывает заботу.
2. Управление выбором гостя
Не задаём вопрос: «Будете что-нибудь на гарнир?» — гость теряется. Вместо этого — конкретные рекомендации:
«К филе миньон прекрасно подойдёт спаржа на гриле. Попробуете?» (при этом слегка кивните).
Таким образом, официант ведёт гостя, как гид, создавая гастрономический маршрут. Он предлагает, но не навязывает. В результате гость чувствует заботу, комфорт и получает удовольствие от сервиса.
3. Психология продаж в ресторане
Навык продаж — это не манипуляция, а умение предложить лучшее, исходя из потребностей гостя. После выбора блюда можно уточнить, хочет ли гость что-то дополнительно — но не прямым вопросом, а рекомендацией.
Помните: предложения, сервис, продажи, обещания — всегда начинаются от гостя, от его настроения, цели визита, пожеланий. Важно общаться, предлагать и говорить именно на языке гостя. При этом каждый сценарий разный — как и сами гости.
Совет простой: задаём правильные открытые вопросы — и гости нам сами всё расскажут. Секрет в том, что гости становятся постоянными, когда гость говорит больше, чем официант. Задавайте вопросы открытые, экологично, исходя из желания помочь, — и гости сами всё расскажут.
Если гость заказывает вино — официант предлагает к нему идеальные закуски. Если выбрал стейк — гарнир и соответствующий соус. Всё строится на мягком ведении и умении слышать.
4. Внешний вид и профессионализм
Гость воспринимает официанта как «лицо ресторана». Поэтому внешний вид — ключевой элемент доверия. Неопрятный, уставший, невыспавшийся сотрудник способен испортить всё впечатление. Обязательно:
чистая выглаженная форма;
аккуратная причёска;
свежий внешний вид.
Кроме того, знание меню, вежливость и чувство меры в общении формируют высокий профессионализм.
Важно не просто зубрить меню, а именно аппетитно рассказывать про блюда. Тут помогут прилагательные: аппетитный, ароматный, хрустящий, популярный.
Тренинги для менеджеров в сети семейных кофеен Моркоффь г. Курск
5. Ключевые качества успешного официанта
Насмотренность — важен не только опыт работы, но и жизненный; знания из разных сфер помогут в этом.
Терпение — гость может долго выбирать или задавать много вопросов.
Психология — умение общаться с разными людьми, даже в нестандартных ситуациях.
Решение конфликтов — сохраняем спокойствие, не даём гостю испортить вечер другим.
Творческий подход — оригинальная рекомендация или тёплая шутка — отличный способ заработать чаевые.
Физическая выносливость — за смену — десятки километров и часы без отдыха.
6. Как повысить размер чаевых
Семь простых правил:
Улыбайтесь и будьте дружелюбны.
Проявляйте внимание.
Работайте профессионально.
Изучите меню.
Не будьте навязчивы.
Будьте гибкими к разным типам гостей.
Следите за внешним видом.
Эти принципы — основа лояльности гостей и финансовой эффективности официанта.
7. Soft skills официанта: 5 базовых навыков
Сила — умение влиять и запоминаться, но с уважением к гостям и коллегам.
Контроль — самоорганизация, управление временем и эмоциями.
Жар — одержимость работой, желание развиваться.
Преданность — лояльность к заведению, умение работать в команде.
Коммуникация и чувство юмора — открытость, грамотная речь, эрудиция.
В совокупности эти soft skills делают официанта не просто сотрудником, а ключевым элементом атмосферы заведения.
Обучение официантов в ресторане Лес г. Котлас
Искренность и искреннее желание помочь — фундамент гостеприимного сервиса.
Обучение официантов продажам — про искреннюю заботу и грамотное сопровождение гостя. Такой подход создаёт лояльность, увеличивает средний чек и формирует репутацию заведения как тёплого и профессионального места, куда хочется возвращаться.
Именно такие официанты становятся магнитом, притягивающим гостей. Именно такие команды делают ресторан успешным.
Узнать о программе обучения и выездных тренингов для вашей команды
📲 Написать в Телеграм https://t.me/Artemservisovhoreca
Показать полностью
3
Взял директора, чтобы стало легче. Стало — по-другому больно
Фрагмент из книги "Бизнес, как он есть"
Вячеслав вошёл в переговорную, как обычно — чуть раньше времени. У него всегда было это спокойствие в движениях: ни одного лишнего жеста, ни капли суеты. Жёлтая папка под мышкой, тёмно-серый блокнот — всё по привычке, всё под контролем. Он поздоровался, сел, не торопясь, и открыл записи. В этом была своя система — и, наверное, именно поэтому его и взяли. Хотелось верить, что он наведёт порядок хотя бы там, где сам сидит.
Я задержался у окна — смотрел на погрузку на улице. На складе — как всегда: суета, гвалт, ссоры. Привычный хаос. Кто-то нервно жестикулировал, грузчики метались между паллетами, один из них спорил с водителем — видимо, опять перепутали разгрузку. Всё это я уже видел десятки раз. И всё выглядело до боли привычно. Только вот внутри было другое. Не раздражение. Не злость. Не паника. Скорее, тупое, глухое желание: «Пусть это просто закончится». Хоть на день. Хоть на полдня. Чтобы я мог выдохнуть. Чтобы хоть кто-то, кроме меня, просто взял на себя эту кашу — и разгрёб.
— Нам надо поговорить, — начал я. — Ты здесь три месяца. За это время, честно, я не почувствовал, что стало легче. Наоборот, ощущение, что бардака стало только больше. Я хотел, чтобы ты снял с меня операционку. Но сейчас у меня такое чувство, что ты просто один из тех, кому я теперь тоже должен объяснять, что делать.
Он посмотрел спокойно. Кивнул. И сказал:
— Когда вы меня нанимали, вы не формулировали никакого конкретного результата. Ни по срокам. Ни по объёму. Ни по качеству. Тогда объясните: как вы сейчас понимаете, что я не справляюсь? С чем вы это сравниваете? Вы говорите, стало хуже — хуже относительно чего? У нас в компании никогда не было описано, что считается нормой, что считается сбоем, а что — провалом. И всё, что вы сейчас чувствуете, — это не система. Это ощущение.
Он говорил спокойно. Без упрёков. Но в голове как будто стукнуло.
— Подожди. Мы же работаем. Заказы идут. Деньги есть. Что значит — нет результата?
— Результат есть, — не меняя интонации, ответил он. — Просто он… разный. У каждого. У кого-то в срок, но с ошибками. У кого-то идеально, но поздно. У кого-то — как получилось. Потому что никто не сказал, какой результат нужен мне — как директору. Что именно мне нужно получать, чтобы управлять. А люди? Им тоже никто не сказал. Они сами решили. Кто как понял. Кто как привык. Кто как захотел. И каждый теперь выдаёт “свой” результат. Только они не складываются вместе. Потому что никто не сказал, чего на самом деле хочет владелец бизнеса. Что именно он считает результатом.
Он достал лист. Простая таблица. В одной колонке — отделы: продажи, логистика, склад, производство. Остальные ячейки — пустые.
— Это то, что должно было быть заполнено. Что именно должен выдавать каждый отдел — в каком виде, с каким качеством, в какие сроки. Кто принимает результат. Кто его использует дальше.
Я молчал.
Он продолжил:
— У нас этого нет. Мы ставим задачи, раздаём поручения. А в итоге получаем то, что получилось. Кто-то угадывает. Кто-то нет. Кто-то делает, как удобно. А если что-то пошло не так — все просто ждут, пока вы вмешаетесь. Потому что никто не знает, что должно было получиться.
Я смотрел на лист. Всё знакомо. Эти люди — я сам их назначал. Некоторые — по десять лет со мной. Я ни разу не сказал им: «ты отвечаешь за это», «результат — такой». Я говорил: «занимайся складом», «разберись с логистикой», «оформи отгрузку». И всё. Остальное — додумывали сами.
— Если нет результата, нет и ответственности, — сказал Вячеслав. — Люди заняты. Работают. Но в итоге — каждый работает как умеет. А когда всё валится — никто не виноват. Потому что никто не знал, как должно было быть. А если ты не знаешь, чего должен добиться — ты не управляешь. Ты просто реагируешь.
Я хотел что-то сказать. Оправдаться. Но не смог. Потому что знал — он прав. Это не его придирки. Это мой бардак. Просто теперь он всплыл. Оголился.
— Я как директор отвечаю за общий результат. Но если внизу нет результата как категории — мне не из чего его собрать. Я не могу из фрагментов, которые никто не называет итогом, сложить внятную картину. У меня даже нет точки, откуда можно выстраивать управление.
Мы замолчали.
Я перебирал в голове: когда кто-то из руководителей чётко сказал, за какой результат отвечает? В каком виде он должен быть? По каким критериям принимается? Никогда. Мы говорим о планах. О загрузке. О сроках. Но не об итогах.
— Что ты предлагаешь? — спросил я.
— Начать с результата. Один для всей компании. Потом — разложить его по уровням. Кто за что. Кто кому передаёт. Кто принимает. Кто несёт ответственность. Тогда можно будет управлять. Пока нет результата — управлять нечем.
Он сделал паузу.
— Сейчас у нас система, где результат возникает случайно. Потому что никто его не формулировал. Люди делают, что могут. А когда не могут — не делают. Потому что никто не сказал, что должно быть.
И вот тут меня накрыло. Не злость, не страх, не стыд — просто глухое, ясное понимание: я сам создал эту систему, в которой все работают как умеют, а потом я с них же и спрашиваю. Я жду результата, требую, чтобы его передали мне наверх, но никогда не описал, каким он должен быть. Никому. Ни им, ни себе. А теперь удивляюсь, что никто не знает, как он должен выглядеть. Конечно не знает. Я сам в этом виноват.
— Ну и второе - система которая мне досталась. Наши руководители и исполнители.
— Посмотрите, как в армии, — сказал Вячеслав. — Сержант — отделение, до десяти человек. Лейтенант — взвод, в нем три отделения с тремя сержантами. Майор — рота. И никто не даёт сержанту взвод, пока тот не научился управлять своим отделением. А у нас? Мы берём человека, не зная, умеет ли он руководить даже пятью людьми — и даём ему двадцать. Или сразу пятьдесят. Он вчера ещё сам исполнял задачи. Сегодня — уже начальник. Без подготовки, без переходного этапа, без опыта управления хотя бы небольшой командой. Он не понимает, что от него требуется, с чего начинать и как строить взаимодействие. Он не знает, как добиваться результата — потому что его никто этому не учил. У него нет опоры, нет инструментария, нет даже базового представления о своей новой роли. Он избегает решений, оттягивает задачи, теряется в ситуации. И тогда всё начинает сыпаться — сверху вниз. Потому что на каждом уровне стоят такие же неподготовленные начальники. Мы назначаем руководителями не тех, кто умеет управлять, а тех, кто просто давно работает. Или тех, кто громче всех говорит. И потом получаем результат — «как получится».
Что получилось — то и получилось. Потому что никто не знал, что должно было получиться.
Показать полностью
Как я нанимаю сотрудников через кровать
Вы неоднократно слышали, что некоторые люди делают себе карьеру через постель. К этому относиться можно по-разному. Все дело в воспитании, привитых нормах морали и переоценке ценностей в современном мире. В этой статье расскажу, как я нанимал себе в компанию сотрудников через кровать и каких успехов в этом добился.
Много лет я работаю директором по персоналу в компании по производству медицинской техники. В свободное от основной работы время я веду проекты для компаний по выстраиванию систем подбора персонала, кадрового документооборота, а также помогаю в разрешении трудовых споров с сотрудниками.
С 1936 года наш завод занимается производством медицинской техники – кресла гинекологические, различные кровати (акушерские, для новорожденных, функциональные взрослые), кушетки, тележки для перевозки больных, стерилизационные коробки и много другое.
Предприятие имеет долгую историю, и в свое время было единственным в стране, специализирующееся на производстве продукции в области гинекологии и акушерства. Поэтому, если Вы родились в СССР, вполне вероятно, что Ваше появление на свет произошло с использованием нашей техники, и с самого начала жизни у Вас уже существует связь с нами.
Завод представляет собой предприятие полного производственного цикла. Мы принимаем сырьё, которое проходит множество этапов обработки, и на выходе получаем продукцию, реализуемую по всей России и странам СНГ.
Для эффективного функционирования завода, мне, как директору по персоналу, необходимо подбирать сотрудников на такие специальности, как инженер-конструктор, инженер-технолог, менеджер по снабжению и инженер по качеству.
Все специалисты в области HR знакомы с выражением: «Принимают на работу по профессиональным навыкам, а увольняют по личностным качествам». Поэтому передо мной неоднократно вставал вопрос: как можно эффективно оценить знания и профессиональные качества кандидатов на указанные должности?
Для этого я взял одну из кроватей, которую произвел наш завод, и поставил ее в соседнем свободном кабинете. Вызываю кандидатов на собеседование, в ходе которого сначала выясняю их «хотюнчики» по зарплатным ожиданиям, графику, условиям работы и т.п., потом задаю вопросы на определение личностных качеств, или, как сейчас модно говорить, soft skills. После этого перехожу к выяснению их hard skills. Для этого вместе с кандидатом иду к указанной кровати и сначала рассказываю о нашей продукции, а потом начинаю задавать профильные вопросы.
Для инженера-технолога или инженера-конструктора:
Какие, по вашему мнению, технологические операции используются при создании данного изделия?
Какие элементы в кровати можно заменить, чтобы уменьшить ее себестоимость?
Сколько времени Вам понадобится, чтобы начертить 3D модель какого-либо из узлов кровати?
Как уменьшить массу изделия?
Какие узлы можно добавить, чтобы получить дополнительный функционал?
Для инженера по качеству:
Как будете проверять данную кровать на качество?
Можете ли найти брак в изделии?
Из-за чего брак мог произойти?
Какая у Вас будет последовательность действий при обнаружении данного брака?
Какие мероприятия надо произвести, чтобы предотвратить появление подобного брака в будущем?
Для менеджера по снабжению:
Перечислите максимально количество материалов и деталей, которые необходимо приобрести для производства данной кровати?
Расскажите пошагово, как будете приобретать колеса с тормозной системой для этой кровати?
Вы организовали поставку краски для изделия, которая не совпадает по требуемому оттенку. Это произошло по вине поставщика. Как будете организовывать возврат данного материала?
Задавая данные вопросы, я обращаю внимание не только на ответы кандидата, но и на его поведение:
подходит ли кандидат близко, чтобы рассмотреть детали, или оценивает кровать с расстояния?
проявляет ли он интерес, активно предлагая идеи, или дает лишь несколько вариантов и замолкает?
появляется ли блеск в его глазах или выражение лица остается безучастным?
начинает ли он активно двигать и переворачивать кровать или же высокомерно предлагает пару идей, стоя в стороне?
На основании этих наблюдений я делаю выводы о перспективах отношения кандидата к работе в будущем, а ответы на вышеуказанные вопросы позволяют мне понять, насколько глубоко он разбирается в предмете.
Я долго шёл к такой идее проверки кандидатов. Сначала придумывал и использовал тесты и ситуационные вопросы (конечно, их и сейчас применяю), но эту идею директор поддержал и выписали мне опытную кровать со склада для подобных экспериментов.
Теперь использую этот метод не один год. Он позволяет определить не только личностные, но и деловые качества и, даже если кандидата не взяли, то незабываемые впечатления от компании точно у него остаются, а это положительно влияет на HR-бренд.
Показать полностью
1