В начале девяностых моему приятелю крупно повезло. Ему удалось устроится на работу главой одного из первых представительств фирмы "MARS" в России.

("Марс" – это который Сникерс, Милки вей, Твикс и прочее.)

Зарплата была не прям очень большая, но она была в долларах. Как тогда говорили - в СКВ. ( Свободно конвертируемая валюта.) По тем временам это очень ценилось.

Меньше чем через год ему сообщили из центрального офиса, что глава фирмы – Форрест Марс, в полном восторге от успехов российского представительства "Марс" и что он хочет отметить и наградить моего друга, как лучшего сотрудника фирмы.

Форресту Марсу в то время было за девяносто и он руководил фирмой чисто формально.  Но, тем не менее, руководил.

И вот ему приносят отчёт о продажах и оказывается, что российское представительство "Марса" увеличило продажи продукции более, чем в 100 000 раз.

Дело в том, что в СССР всякие Марсы и Сникерсы не продавались. Верней продавались в продовольственных магазинах сети “Берёзка” на валюту или чеки Внешторгбанка. Причём на чеки только серии "Д", которые советским гражданам не выдавались. Ими пользовались только дипломаты и сотрудники иностранных организаций. Для советских людей, даже имеющих чеки других серий, вход в подобные магазины был нежелателен.

Ещё с 1988 года Марсы и Сникерсы продавались в магазине Дьюти Фри в аэропорту Шереметьево.

Ну и сколько их в итоге продавалось? Сотни. Ну, может быть, тысячи в год, а в новой России Сникерсы появились в каждом ларьке.

И старенький Форрест Марс, не особо вникая в причины такого взрывного роста продаж, приказал наградить гениального менеджера.

А незадолго до этого он ввёл особую форму поощрения для лучших глав представительств.

Вот как это поощрение выражалось –

Приятель полетел в Милан первым классом. В Миланском аэропорту его встречал водитель на Роллс  Ройсе и отвез его в здоровенный особняк самого Марса в районе Портофино.

И началась неделя миллионерской, нет, даже миллиардерской жизни.

Изысканная еда, очень многолетние напитки, путешествие на яхте до Монако и обратно. Обед в Монте-Карло и посещение, увы, не казино, а океанографического музея.

Полёт на вертолёте до автодрома в Монце и поездка в Феррари по трассе с экспилотом Формулы 1 за рулём.

Посещение Ла Скалы и ещё много всего.

По поводу эскорт девочек приятель молчал, но молчал как-то очень многозначительно.

Короче Форрест Марс придумал такое необычное поощрение для лучших сотрудников, будучи уже очень пожилым человеком. Старикан был уверен, что таким образом он мотивирует людей стремиться к тому, чтобы тоже стать мультимиллиардерами.

Всё было бы хорошо, но денег приятелю не давали. Он жил на всём готовом. Ел, пил, ему оплачивали  необходимые, строго рекомендованные покупки и на этом всё.

Ему купили ботинки, плавки, белый спортивный костюм для яхты, шляпу, всякое дорогущее бельё и, специально для посещения Ла Скалы, смокинг.

Необходимейшая вещь для повседневной жизни среднего россиянина.

Приятель потом давал этот смокинг всем желающим подходящего размера за бутылку коньяку.

Я в этом смокинге играл свадьбу.

Домой он тоже летел первым классом.

Для купленного шмотья ему приобрели чемодан Луи Виттон, по цене самолёта.

И вот его рассказ – “Выхожу из аэропорта, как дурак в белой шляпе с этим ослепительно дорогим Луи Виттоном и иду на автобус, чтобы доехать до метро. Потому, что никто встретить не смог, а такси дорого… Гад он вообще этот старикан. Лучше бы деньгами дал. Ну хоть 10 процентов от того, сколько на меня потратил”.

Сейчас я прочитаю ваши мысли. Уверен, время от времени в работе с сотрудниками вы задаете вопрос «Ну почему они не понимают? Это же элементарно!» В этот момент кажется, что идеальный сотрудник — это тот, кто думает и работает, также как вы. Я тоже так думал. Пытался «перекроить» команду под себя: учил их своим методам, ждал похожих подходов и освоения всех своих компетенций. Но почему-то вместо «армии клонов» получал конфликты и увольнения.

Я поручал креативщику анализировать цифры, чем загонял его в тоску и себя в эмоции, так как цифры не бились. Я поручал аналитику придумать концепты новых продуктов, но они получались в виде набора цифр рентабельности и окупаемости.

Отрефлексировав происходящее, я понял, что пытаюсь решить нерешаемую задачу. Все люди разные, начиная от пола и возраста, заканчивая характером и компетенциями. Нельзя получить эффективное сотрудничество, заставляя человека быть не тем, кем он является.

Вот вам управленческий анекдот.

В результате я понял, что управленец должен собирать не «армию клонов», а пазл из уникальных личностей. У каждого сотрудника — своя суперспособность: кто-то гений аналитики, кто-то мастер переговоров, а кто-то источник креатива. Моя задача как лидера — не лепить из них «вторых себя», а собрать эти детали в единый механизм, который будет приносить результат. И чем лучше будут подобраны детали, тем сильнее будет компания.

Попробуйте взглянуть на свою команду как на пазл. Какие «детали» вы уже нашли, а какие еще нужно соединить? Делитесь в комментариях — давайте обсудим! 👇

Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца"! Там очень много подобных кейсов, которые я набрал за более, чем 20 лет работы управленцем. Если было полезно - обязательно переходите и почитайте!