Управление: истории из жизни, советы, новости, юмор и картинки — Горячее

1 час назад

Тупик — это не приговор. Это знак, что пора искать другие дороги⁠⁠

Все мы порой упираемся в тупик. Сколько ни стараешься, результата нет. Я устал ломиться в такие стены сверхусилиями и стал искать умный способ их обойти. Нашёл для себя методику, которая работает. Делюсь с вами.

В тупике мы часто повторяем одно и то же, только с большим напором. Дверь не открывается? Толкаете с разбегу. Не помогло? Пинаете. Итог: либо ломаете дверь (и себя), либо падаете без сил. Но есть другой путь. К цели всегда ведут несколько дорог. Почему бы не построить их и не пойти по ним параллельно?

Пример с продажами. Таргетолог несколько недель работает с настройками рекламной кампании, перепробовал 10 вариантов — лидов нет (или мало). Классический подход говорит о том, что нужно менять или увольнять таргетолога. Мы же поступаем иначе: подключаем рассылки, ивенты, личные продажи. Если таргет хоть немного работает, оставляем его и добираем результат другими каналами. Если нет — обучаем или меняем специалиста. Всё это одновременно. Пока разбираемся с таргетом, другие пути дают продажи.

Или подбор персонала. Месяц ищете кандидата через сайт вакансий — тишина. Вместо того чтобы упираться, подключаем знакомых, таргетированную рекламу, HR-специалиста, продвигаем вакансию в профильных сообществах. Всё параллельно. Каждый канал даёт небольшой результат, а в сумме — нужный итог. Плюс работает кумулятивный эффект: кандидат видит вакансию на сайте, потом в таргете, а через день слышит о ней от знакомых. Это закрепляет интерес и подталкивает откликнуться.

Такой подход спасает везде: продажи, найм, разработка софта, внедрение технологий. Поэтому если вы попали в тупик — не давите сильнее, а оглянитесь. Проложите пару-тройку дополнительных дорог и идите по всем сразу. Жизнь станет проще, а цели — ближе

Этот пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца". Там я делюсь своим 20-летним опытом на посту руководителя, так что если пост был полезен - можете заглянуть, там ещё очень много таких лайфхаков.

Показать полностью

papalagi

3 часа назад

Лига Политики

Александр Константинович Гейнс (1834—1892) Сборник литературных трудов. Том III-й. С-Пб., 1899⁠⁠

Мысли о мерах борьбы с революционной партией конца семидесятых годов. 1880-й год.
...Революционная партия, как бы она ни называлась, – монтаньярами, карбонариями, фениями, клерикалам, воггабитами, дунганями, тайтенчами, социалистами, нигилистами или просто бандитами Италии и Испании, – может быть в разные времена слабою и сильною. Революционная партия не только не опасна, но презирается обществом, если за правительством стоит большинство народа. Если же народ раздражен административною неурядицею, равнодушием властей к его интересам, отсутствием способности, уменья и твердости управления, одним словом, – если кредит к управляющим лицам потрясен, революционные принципы начинают приобретать разрушительную силу. При этом народ обыкновенно становится раздражительным и восприимчивым ко всякого рода революционным бредням, не потому, чтобы он им верил, а потому, что он не верит более властям. В подобные времена политический смысл будто оставляет общество, и крайние учения начинают, если не поддерживаться, то покрываться людьми умеренными и состоятельными, т. е. самыми уважаемыми в государстве.
Следовательно, для успеха революционной партии необходимы три условия: 1) ослабление веры в способность правительственных лиц, и в их желание угадывать действительные нужды народа; 2) брожение общественного организма, вызванное чрезвычайными надеждами или разочарованиями и 3) содействие, оказываемое революционерами со стороны умеренных граждан.
Отсюда, как кажется, вытекает и программа действий для борьбы против революций. Эта программа может быть выражена так: 1) необходимо освежить и усилить правительственный элемент способными людьми; 2) успокоить народ, заставивши его перенести внимание с политики на свои собственные дела и 3) привлечь на правительственную сторону умеренных и влиятельных людей. По выполнении этой программы революционная партия должна потерять всякое значение, потому что исчезнет среда, в которой она могла распространяться, и пропадут элементы, которые ее питали и множили. Тогда инициаторы беспорядков попрячутся по своим углам, а менее фанатизированные люди искренне возвратятся на истинный путь.

...Петр Великий казнил десятки тысяч революционеров, которые в его эпоху поставлялись наиболее отсталыми людьми. Если серьезный историк не поставит это в вину гениальному преобразователю, если Россия могла снести его беспощадную суровость, то потому только, что он гораздо более творил, чем истреблял, потому что он много горячее заботился о благе всех, чем об ослаблении своих врагов.
Во время польского мятежа Муравьев безмилосердно казнил и давил поляков, но он имел право это делать, потому что, в то же время, он неустанно работал над упрочением свободы миллионов замученных и забитых панами крестьян.
В обеих приведенных случаях, люди, не щадившие врагов государства, нашли оправдание своим крутым мерам в сочувствии масс, в том, что они заставляли страдать некоторых, но улучшали материальное положение всех.
В этом и заключается различие между Ришелье, истребившим массу людей, чтобы создать единую Францию, и Фердинандом Бурбонским, делавшим то же самое, чтобы передать Неаполитанское королевство ненавистной ему Савойской династии.
И так, для успеха борьбы с революционерами нужно купить сочувствие главной массы народа рядом мер, направленных к улучшению его материального благосостояния.
Тот, кто этого достигнет, имеет право действовать против революции не только решительным, но и беспощадным образом, причем, во всяком случае, будет поддержан народом.
К несчастью, хозяйство России и ее материальный быт не озабочивает никого в высших правительственных сферах, между тем от большего или меньшего их процветания зависит покой страны и ее преданность существующему порядку. В Петербурге забывают, что народ кормится не циркулярами, не образчиками высокого канцелярского красноречия, – урожаем, скотом, хорошими путями и отсутствием болезней в городах и селах.

Показать полностью

Государство Мятеж Причина Революция Ретроспектива Сталин Управление Власть Политика Петр I Текст

managementhacks

5 часов назад

Главные ошибки руководителей и кандидатов на собеседовании⁠⁠

#УмХорошоДваЛучше

В моём Telegram-канале «Лайфхаки управленца» эта рубрика выходит регулярно: мы приглашаем экспертов и обсуждаем одну тему с разных точек зрения.

Сегодня тема — «Главные ошибки руководителей и кандидатов на собеседовании». В канале у нас уже выходила серия постов на эту тему, а здесь публикуем совместное мнение двух экспертов.

🔹 Алексей Крутских — автор блога про менеджмент на Пикабу, отмечает:

На собеседовании ключ к успеху — честный диалог. Главная ошибка руководителя — превращать встречу в формальный экзамен, а кандидата — не подготовиться к разговору. Эффективное интервью строится на чётком понимании требований, уважительном тоне и умении выявить core-навыки. При этом важно помнить о взаимности: кандидат тоже оценивает компанию и руководителя.

👉 Более подробно рекомендации для обеих сторон можно прочитать в ответе Алексея на этот пост.

🔹 Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация», добавляет:

На собеседовании ключевая ошибка обеих сторон — подмена реального диалога стремлением понравиться.
Эффективное сотрудничество возможно только тогда, когда цели кандидата и компании совпадают. Именно поэтому первоочередная задача — выявить степень совпадения взаимных интересов, а уже затем переходить к оценке профессиональных компетенций и потенциала.
Важно подчеркнуть принцип взаимности: кандидат оценивает работодателя так же, как работодатель оценивает кандидата. Игнорирование этого приводит к завышенным ожиданиям и, как следствие, к быстрому разочарованию и разрыву отношений на раннем этапе работы.

А какие ошибки при собеседовании вы считаете самыми критичными? Делитесь опытом в комментариях 👇

ℹ️ Если вы эксперт в области управления, менеджмента или HR и хотите поучаствовать в рубрике #УмХорошоДваЛучше — можете написать в директ канала в телеграме — «Лайфхаки управленца». Будем ждать вас!

Показать полностью

Carson013

1 день назад

Ответ на пост «Невнимательность в управлении: как 1% ошибки может стоить 100% доверия»⁠⁠1

Из своего опыта могу сказать, что замечания будут всегда, даже к чистому листу бумаги (см. серию «Офис», где они поехали на ярмарку вакансий в школу).

И чем больше людей смотрят твои документы, отчёты, бумажки, диаграммы итп, тем больше будут находить в них косяков. Даже если всё будет идеально)

Поэтому здесь нужно придерживаться чёткого кредо: к замечаниям к тебе и к ошибкам твоих сотрудников отношение одно — смирись)

Конечно, проверять документы перед отправкой нужно, ровно как и еб@ть своих подчинённых за явные косяки) но перед запуском бумаг наверх всегда помни: ты не сделал идеальный слайд/отчёт, смирись)

Меня так в своё время вые&ал начальник отдела за хреновый отчёт, всё переделали. Потом начальника отдела еб@л начальник управления за косяки, которые мы не видели. И снова корректировка) Потом начальника управления е&ал уже ЗГД) ну и в конце фильма всех натягивал ГД, по классике)

И начальник отдела мне потом:

«—Вот видишь, сколько у тебя ошибок!».

А я ему:

«—Их было бы в два раза больше, если удвоить количество проверяющих».

Задумался.

Всем добра и меньше косяков в отчётах)

managementhacks

1 день назад

Невнимательность в управлении: как 1% ошибки может стоить 100% доверия⁠⁠1

Невнимательность в работе — как мелкая трещина в фундаменте: кажется ерундой, пока всё не рухнет.

Вот вам классика, с которой сталкивается каждый руководитель в работе: отправляем получателю документ, а в цифрах — ошибка. Получатель заметил, мы нет. Итог: полчаса оправданий, подмоченная репутация и мысль «надо было перепроверить». Почему так вышло? Менеджер торопился, руководитель не проконтролировал. В роли воспитателя и контролера выступил адресат документа (за что ему отдельное спасибо).

Еще один распространенный случай. Клиенту подготовили отчёт, но никто не сверил данные с прошлым месяцем. Клиент получил документ, где цифры не бились, и вернул с вопросом: «Вы вообще смотрите, что отправляете?». Стыдно, конечно. А всё потому, что первый отчет готовил один менеджер, а второй — другой. Естественно, каждый их них делал свою версию документа, не сравнивая с предыдущими. Где в таком случае был их руководитель, вопрос риторический.

В одном случае ошибка в цифрах, в другом отчеты не дружат между собой. Но в целом то всё норм? Не норм. Дьявол — в мелочах. Именно от мелочей зависит, доверят тебе работу снова или уйдут к конкурентам. Клиент платит деньги за товар/услугу в 100% размере, и ожидает получить 100% результата в ответ. 99% его не интересует.

Поэтому настоящий руководитель знает, что лучше потратить пять минут на проверку, чем потом час на извинения. И это касается не только работы с клиентами, но и внутренней коммуникации между подразделениями. Невнимательность дорого обходится — за нее платишь собственным временем и репутацией.

Этот пост я взял из своего телеграм канала "Лайфхаки управленца" - там я делюсь своим 20-летним опытом на должности руководителя. Если нравится подобный формат постов - можете перейти и подписаться )

Показать полностью

pro.obzor

1 день назад

Масштабирование бизнеса: где взять ресурсы для роста и как подготовить проект, который поддержат партнёры⁠⁠

Зачем вообще перестраивать систему под рост

Рост — это не просто «больше продаж». Это новый уровень ответственности, структуры и ритма денег. Компания, которая достигает потолка выручки на текущей операционной модели, сталкивается с узкими горлышками: производственные мощности, логистика, оборотный цикл, HR-воронка, ИТ-процессы. Если не изменить систему, масштабирование превращается в череду кассовых разрывов и срывов сроков.

Задача управленца — заранее «собрать» проект роста: цели, метрики, ресурсную карту (люди, мощности, маркетинг, запасы), сценарии и источники финансирования развития. Важно сформулировать это так, чтобы ключевые контрагенты (банки, поставщики, арендодатели, партнёры) увидели предсказуемость денег и управляемость рисков — тогда поддержку получить проще.

Каркас проекта роста: 7 блоков, без которых партнёры не поверят цифрам

Рынок и сегментация спроса
Кому вы продаёте, почему покупают у вас, какие факторы спроса устойчивы в горизонте 12–36 месяцев.

Карта сегментов (ABC по выручке и марже).
Сезонность и «причины роста» (выход в новый регион, канал дистрибуции, линейка продукта).
Альтернативы клиента и ваш дифференциатор (цена, скорость, сервис, гарантия, ассортимент).

Модель денежного потока
Не P&L ради P&L, а операционный денежный цикл: предоплата/отсрочка, закупки, склад, производство, доставка, инкассация.

DIO, DSO, DPO (дни оборота запасов/дебиторки/кредиторки).
План «как сократить цикл» на 10–20% (пересборка графиков поставок, переход на рамочные контракты, консигнация, ЭДО).

Производственные/операционные мощности
Нагрузка на оборудование, узкие участки, сменность, коэффициент брака, такт производства.

Где «лопнет» при +30% объёма.
Что делаем: расширение смен, ко-пэкинг, аутсорс в пиковые месяцы.

Команда и процессы
Контур ответственности, скорость принятия решений, метрики работы отделов.

Кто «держит» рост: руководитель по масштабированию, production-planner, procurement-lead.
Регламенты SLA: от лид-тайма закупки до отгрузки клиенту.

ИТ и данные
CRM/ERP/склад/закупки/производство. Прозрачность данных — ключ к доверию.

Что автоматизируем: учёт партии/серии, ABC/XYZ, предиктивные закупки.
Дашборды: воронка продаж → прогноз выручки → потребность в запасах → график поставок → план кассовых потоков.

Риски и контрмеры
Матрица рисков: поставщик, логистика, курс, качество, зависимость от ключевого клиента, регуляторика.

Что делаем: вторые источники, страхование, «буфер-склад» для ABC-SKU, валютные клинья, стресс-сценарии.

Источники ресурсов
Где берём деньги, мощности, экспертизу. Не ограничиваемся только деньгами: отсрочки, ко-производство, лизинговые механики, факторинг, госпрограммы, партнёрские соглашения.

Источники ресурсов без прямых рисков для кассы

1. Банковское финансирование бизнеса (в классических формах)
Даже не называя конкретный инструмент, критичны две вещи: прозрачность потоков и цель использования. Деньги под расширение производственной базы и рост оборота рассматриваются лучше, чем «латание дыр».

Плюсы: предсказуемая стоимость ресурсов, масштаб.
На что смотрят: устойчивость выручки, операционный цикл, «белая» отчётность, сила залогов/договоров.

2. Лизинг основных средств
Разгружает разовый CAPEX, переводит нагрузку в равномерные платежи; актив работает и зарабатывает, пока вы его выплачиваете.

Подходит для: техники, транспорта, оборудования.
Важный нюанс: учитывайте остаточную стоимость и график загрузки актива.

3. Факторинг с регрессом/без регресса
Ускоряет инкассацию денег по отгрузке — вы превращаете дебиторку в живую ликвидность, сокращая DSO.

Плюсы: рост оборота без «накачки» складов.
Следите за: концентрацией на нескольких дебиторах.

4. Партнёрские отсрочки и «операторское» производство
Согласуйте рамочные договоры закупок с поставщиками и ко-производителями — это ресурс, сопоставимый по силе с финансированием.

Плюсы: снижение пиковых кассовых провалов.
Риски: зависимость от одного партнёра → диверсифицируйте.

5. Госпрограммы поддержки бизнеса
Субсидирование ставок, поручительства региональных фондов МСП, гранты на технологическое обновление, экспортные меры.

Что важно: соответствие критериям и корректная «упаковка» проекта под программу.

6. Альтернативные способы финансирования бизнеса
Краудплатформы, частные инвесторы, квази-проектные схемы под будущий денежный поток.

Применяйте, когда нужен гибкий горизонт и нет «жёсткого» залога.
Докажите экономику юнит-модели и устойчивость LTV/CAC.

Пошаговая стратегия: от идеи роста к получению поддержки

Шаг 1. Снимите «рентген» текущей модели

Постройте управленческий отчёт: P&L, CF, баланс (квартальная детализация + помесячно).
Посчитайте DIO/DSO/DPO, операционный цикл, свободный денежный поток.

Шаг 2. Определите экономику роста на 12–36 месяцев

Что именно масштабируем: SKU/каналы/регионы.
Сценарии: База / Умеренный рост / Атака (± ключевые допущения).
Карта ресурсов: люди, оборудование, запасы, маркетинг, ИТ.

Шаг 3. Сверстайте «паспорт проекта» на 12–15 страниц

1–2 стр. — резюме и цели (KPI роста).
3–4 стр. — рынок и клиенты (факторы устойчивого спроса).
5–6 стр. — модель денег и операционный цикл.
7–8 стр. — мощности/HR/процессы.
9–10 стр. — риски и хеджирование.
11–12 стр. — бюджет проекта и источники ресурсов.
13–15 стр. — календарный план, контрольные точки, метрики.

Шаг 4. Подготовьте «витрину данных»

Дашборд с «сквозной» логикой: лиды → заказы → производство → деньги.
Доступ к первичке: договоры, отгрузки, акты, сверки.
Единый глоссарий метрик (чтобы все стороны «видели» одно и то же).

Шаг 5. Синхронизируйтесь с ключевыми контрагентами

Поставщики: рамочные контракты, графики, «вилка» цен.
Партнёры по логистике: SLA на пики.
Имущество/помещения: длинные договоры аренды с опцией расширения.
Финансовые партнёры: прозрачная цель и график движения средств.

Шаг 6. Заложите «подушку»

Резерв времени и денег на 2–3 стресс-события (курс, задержка поставки, спрос ниже плана).
Ограничьте параллельные эксперименты — рост любит фокус.

Кейс 1: оптовая дистрибуция FMCG — рост на 40% без кассового коллапса

Стартовая точка. Дистрибьютор имеет 420 SKU, DSO 38 дней, DIO 27 дней. Из-за пиков в сетях кассовые провалы достигали 18–22 млн руб.

Проект.

Заключены рамочные соглашения с 7 ключевыми поставщиками: поставка партиями 2 раза в неделю вместо 1, пересмотр MOQ.
Внедрён факторинговый лимит на 60% портфеля дебиторки сетей.
ABC/XYZ-пересборка складской политики: «A-X» — safety-stock на 14 дней, «C-Z» — жесткий «под заказ».
ERP-дэшборд связал продажи → закуп → склад → план отгрузок.

Результат за 9 месяцев.

DSO сократился до 26 дней, DIO до 19.
Выручка +41% при том же оборотном капитале.
Количество кассовых «минусов» >10 млн — с 7 раз в квартал до 1 раза.

Кейс 2: производство мебели — модернизация цеха без перегрузки бюджета

Старт. Рост спроса в e-com, узкое место — участок раскроя и покраски.

Проект.

Лизинг на линию раскроя с автоматической подачей; аутсорс-покраска в пик.
Перевод части заказов на типовые модули с опциями вместо полного кастома.
План-факт-контроль такта производства, снижение брака через чек-листы.

Результат 12 месяцев.

Производительность +35%, срок изготовления минус 3 дня.
Нагрузка на оборотку выросла умеренно за счёт выравнивания цикла.

Чего партнёры не прощают: «красные флажки»

Серая отчётность и «два контура» денег.
Отсутствие целей и роадмэпа по месяцам.
Скачущие допущения в юнит-экономике (CAC/LTV) без объяснений.
Зависимость от одного клиента/поставщика >35% объёма — без плана диверсификации.
Пустые обещания вместо данных: «вырастем на 50%, потому что рынок большой».

Чек-лист документов «на стол»

Управленческий отчёт: P&L, CF, Balance — 12–24 мес., помесячно.
Реестр договоров с ключевыми клиентами/поставщиками (объём, цены, отсрочки).
План производства/закупок, складская политика, ABC/XYZ.
Паспорт проекта роста + дорожная карта.
Политики по рискам: вторые источники, страхование, валютные клинья.
Выписки (51 счёт) с аналитикой оборотов — как подтверждение реального денежного цикла.
Дашборды (скриншоты/доступ) — чтобы «видеть сквозь» весь процесс.

Метрики контроля после старта

OCC (операционный денежный цикл) и его вклад: DIO/DSO/DPO.
On-time delivery (SLA по отгрузке), fill-rate, OTIF.
Сервис-уровень склада и % брака.
CAC, LTV, ROMI по каналам.
Сценарные триггеры: если спрос ≤ X или курс ≥ Y — запускаются контрмеры.

Частые вопросы

Можно ли расти без «денежного плеча» вовсе?
Можно, но медленнее. Комбинируйте операционные инструменты: факторинг (для оборота), лизинговые решения (для основных средств), партнёрские отсрочки, аутсорс-мощности и госмеры. Так вы разделите нагрузку и снизите риск.

Если сезонность высокая?
Стройте график запасов и ресурсов под сценарии. В пике — аутсорс/ко-производство и «короткие» ресурсы, вне пика — разгрузка запасов и ремонт/обслуживание.

Что показать партнёрам в первую очередь?
Цель, деньги, риски. Короткое резюме проекта, модель OCC, план «чем защищаемся», и доступ к данным (витрина первички).

Вывод

Поддержку на рост получает не тот, кто громче всех говорит «нам нужно», а тот, кто доказывает управляемость: спрос растёт по понятным причинам, OCC под контролем, узкие места закрыты, риски просчитаны, а ресурсы распределены по назначению. Такой проект будут готовы поддержать — на предсказуемых условиях и в нужном объёме.

Масштабирование бизнеса: где взять ресурсы для роста и как подготовить проект, который поддержат партнёры Бизнес, Малый бизнес, Предпринимательство, Управление, Рост, Ресурсы, Длиннопост

Показать полностью 1

Бизнес Малый бизнес Предпринимательство Управление Рост Ресурсы Длиннопост

managementhacks

2 дня назад

Как одной фразой вы превращаете коллегу во врага⁠⁠

Как уже поняли подписчики моего канала, в работе управленца успех складывается из сотен деталей, где коммуникация играет одну из ведущих ролей. Умение договариваться напрямую влияет на достижение целей и качество взаимодействия в компании.

Одна из самых частых ловушек — общение с позиции «сверху». В силу профессиональной деформации — постоянной постановки задач, контроля сроков — для руководителя становится обычным использовать директивный тон. Это может быть полезно в общении со своими подчинёнными, но дает совершенно противоположный эффект с коллегами из смежных подразделений, клиентами или даже руководителями.

Типичные примеры «острых» формулировок: «предоставьте мне выгрузку данных», «жду ответ до завтра», или еще один популярный вариант коммуникации смежников — «я не обязан этого делать, но решил пойти вам навстречу». Представьте, что такие фразы вам говорит малознакомый человек (например коллега из другой дирекции) — какие эмоции возникают у вас в этот момент?

То же самое происходит в голове собеседника. В итоге вместо решения рабочего вопроса приходится сначала гасить эмоции, вызванные неудачной коммуникацией, а потом уже — заниматься задачей. Это отнимает энергию и замедляет работу.

Корень проблемы в том, что такой формулировкой вы поставили себя «выше» собеседника.

Лайфхак #40
Учитесь коммуникации в равной позиции. Избегайте позиции «сверху» и «снизу».

Например, для примеров выше конструктивные формулировки могли быть такими:

— «Для анализа результатов необходима выгрузка данных из вашей CRM. Как только получите возможность прислать их, мы сделаем анализ в течение суток»

— «Давайте поймём срок готовности ответа»

Сравните свои ощущения, когда к вам обратятся с такими формулировками. Есть разница?

Как вообще у вас на работе с эмоциями в коммуникациях?

Этот пост я взял из своего телеграм канала "Лайфхаки управленца". В нем я собрал весь свой 20-летний опыт управленца и предпринимателя. Если этот пост был вам полезен\интересен - перейдите и ознакомьтесь с каналом, там такого контента очень много)

Показать полностью

Опыт Карьера Бизнес Предпринимательство Управление Эффективный менеджер Менеджер Менеджмент Управленцы Руководитель Руководство Управление проектами Лидерство Лидер Отдел кадров Работа HR Telegram (ссылка)

managementhacks

2 дня назад

Сотрудники не обязаны работать как вы — они могут работать лучше⁠⁠

Сейчас я прочитаю ваши мысли. Уверен, время от времени в работе с сотрудниками вы задаете вопрос «Ну почему они не понимают? Это же элементарно!» В этот момент кажется, что идеальный сотрудник — это тот, кто думает и работает, также как вы. Я тоже так думал. Пытался «перекроить» команду под себя: учил их своим методам, ждал похожих подходов и освоения всех своих компетенций. Но почему-то вместо «армии клонов» получал конфликты и увольнения.

Я поручал креативщику анализировать цифры, чем загонял его в тоску и себя в эмоции, так как цифры не бились. Я поручал аналитику придумать концепты новых продуктов, но они получались в виде набора цифр рентабельности и окупаемости.

Отрефлексировав происходящее, я понял, что пытаюсь решить нерешаемую задачу. Все люди разные, начиная от пола и возраста, заканчивая характером и компетенциями. Нельзя получить эффективное сотрудничество, заставляя человека быть не тем, кем он является.

Вот вам управленческий анекдот.

Босс вызывает сотрудника-Круга и говорит:
— Ты отличный парень, но нам нужны Квадраты! Бери напильник, спили углы, станешь как я!

Круг неделю пилил себя, стал Квадратом. Приходит на работу: скрипит, падает, ничего не успевает.
Босс:
— Что с тобой? Ты же теперь Квадрат!

Круг грустно:
— Да, но я больше не качусь...

В результате я понял, что управленец должен собирать не «армию клонов», а пазл из уникальных личностей. У каждого сотрудника — своя суперспособность: кто-то гений аналитики, кто-то мастер переговоров, а кто-то источник креатива. Моя задача как лидера — не лепить из них «вторых себя», а собрать эти детали в единый механизм, который будет приносить результат. И чем лучше будут подобраны детали, тем сильнее будет компания.

Попробуйте взглянуть на свою команду как на пазл. Какие «детали» вы уже нашли, а какие еще нужно соединить? Делитесь в комментариях — давайте обсудим! 👇

Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца"! Там очень много подобных кейсов, которые я набрал за более, чем 20 лет работы управленцем. Если было полезно - обязательно переходите и почитайте!

Показать полностью 1

Посты не найдены

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 20 30 40 50 100