Современная система пожизненного найма (“сюсин коё”) сложилась в Японии в послевоенные годы и укоренилась в 1980-х. Под давлением многочисленных обстоятельств - экономического спада, диверсификации культурных и ценностных ориентиров, стремления к гендерному равноправию (насаждаемому “сверху” и не слишком радушно принятому “внизу”), сервисизации экономики страны и многого другого - пожизненный наем стал менее распространен. Но при всех своих противоречиях эта форма занятости остается наиболее вожделенной в Японии.
Япония известна в мире как страна, где сотрудники целиком и полностью посвящают себя работе в одной компании, что иногда может приводить к печальным последствиям, например, к эмоциональному выгоранию и даже к «кароси» — смерти от переработки. Но японцы не из тех, кто будет жаловаться. Еще с древних времен самураи, соблюдавшие постулаты кодекса Бусидо, на протяжении всей жизни оставались верны своему господину. Современные японцы во многом сохранили приверженность древним традициям, и честь и верность для них — не просто красивые слова.
Практика пожизненного найма получила свое распространение в период после Второй мировой войны. Крупные компании нанимали молодых японцев сразу после выпуска из школы, чтобы оставить их у себя вплоть до выхода на пенсию. Чтобы попасть в число счастливчиков, выпускникам не требовалось обладать какими-либо экстраординарными навыками и умениями, достаточно было быть среднестатистическим японцем, обладающим потенциалом к обучению. Наличие хотя бы среднего уровня подготовки было важно, так как для компаний выпускники были человеческим капиталом, и из вчерашних школьников они планировали вырастить таких сотрудников, которые бы соответствовали идеалам их корпораций.
“Сюсин коё” (или система пожизненного найма) - это не добровольная сдача в рабство, конечно. Это система длительного трудоустройства до наступления предельного возраста пребывания в компании (“тэйнэн”) - до недавних пор он официально составлял 60 лет. Но пенсионный возраст в Японии наступает в 65 лет, так что действовавший тэйнэн сочли дискриминационным. В связи с этим компании были обязаны увеличить тэйнэн до 65 лет. Поскольку в стране есть предпосылки для дальнейшего увеличения пенсионного возраста, вероятно, что и тэйнэн со временем будет повышен.
Японский труженик приходит к нанимателю, чтобы установить с ним отношения, очень похожие на пожизненный брачный контракт. Важность такого шага в человеческой судьбе действительно сравнима только со свадьбой, с выбором спутника жизни. Ибо сменить работу значит для японца примерно то же, что сменить жену. Если это и бывает, то лишь как исключение, причем нежелательное.
Несмотря на распространение в Японии в последние годы различных форм непостоянной занятости, работник этой категории - “арубайто” (от нем. arbeit - работа) - в обществе воспринимается неблагосклонно. На такое “отклонение от нормы” смотрят без осуждения, если работник молодой и подрабатывает, покуда учится. Но по мере того, как человек взрослеет, для него становится крайне непрестижно быть арубайто или фритером (от англ. free - свободный), то есть не имеющим постоянной работы и часто меняющим места. Идеологически арубайто не относится ни к какому коллективу, а значит, ему не склонны доверять, у него нет социальных связей и нет преданности (не чувства как такового, а его реализации). Говоря рационально - будущее фритера непредсказуемо, а финансовое положение шатко, поскольку работы завтра может не оказаться, да и вообще временная работа оплачивается ниже постоянной. Такой человек бесперспективен как будущий супруг.
Кстати, в низкой оплате тоже просматриваются идеологические корни. Хотя в 2007 году и был принят закон, декларирующий равную плату за равный труд, но, по данным Министерства здоровья, труда и благосостояния, в 2016 году временные работники получали примерно 65% от оплаты постоянных за тот же труд - равная оплата вызвала бы недовольство у постоянных работников. Напротив, постоянная работа сулит стабильность и все более высокую зарплату по мере выслуги лет. В послевоенные годы с развитием корпораций и ориентацией на западный мир возник идеал белого воротничка и “сараримана” (от англ. salary - зарплата, man - человек, мужчина). Чтобы им стать, требуется отличное образование. Престиж образования в японском обществе все еще высок, и для подавляющего большинства молодежи стратегия “школа - университет - работа” незыблема. Хотя те, кто питает склонности к наукам и офисной работе, могут рассчитывать стать сарариманом с синим воротничком. Главное - попасть на работу в крупную компанию, где в полной мере соблюдаются принципы пожизненного найма.
У людей есть уверенность: уверенность в завтрашнем дне, в том, что тебя не уволят за малейший проступок; уверенность в заработной плате, которая позволит прокормить не только себя, но и семью. Можно не страшиться экономического кризиса, ведь даже он не смог бы заставить работодателя принять трудное решение об увольнении. Для компании такая система также имела свои плюсы: опытный сотрудник не покинет текущее место работы ради более выгодного предложения, и компании не придется нести издержки на поиск, а затем и обучение нового сотрудника. Принцип выгоды сохранения прежних клиентов, вместо поиска новых применим и в сфере HR, когда в первую очередь продвижение по карьерной лестнице получают более опытные специалисты в своей же компании, а на низшие позиции набирают новичков.
Все же у медали была обратная сторона. Распространенность системы пожизненного найма пошла на спад в 1990-х, когда экономический рост в стране находился в затяжной рецессии. Когда-то молодые и энергичные сотрудники, теперь постаревшие, больше не были тем капиталом, который корпорациям хотелось бы сохранить. Проблема была и в том, что мертвым грузом для компаний являлись не справлявшиеся с обязанностями работники, от которых, тем не менее, нельзя было избавиться. Сами же сотрудники были связаны со своим местом работы, и, если оно им и не нравилось, приходилось, стиснув зубы, продолжать работу.
Японские предприятия и учреждения принимают новичков не для заполнения каких-то конкретных вакансий. А как бы впрок, по такому же принципу, как армия ежегодно пополняется призывниками, которых еще предстоит обучить и распределить по подразделениям.
Каждую весну, едва состоятся выпуски в средних школах и вузах, по всей Японии проходят церемонии, напоминающие приведение к присяге новобранцев очередного призыва.
Для молодежи это самый драматичный момент в жизни. От первого трудоустройства зависит, удастся ли попасть в категорию штатных сотрудников. А те, по местным правилам, могут быть уволены только в случае банкротства фирмы.
При найме на работу японец думает не о зарплате, а о престиже корпорации, с которой он связывает судьбу. Ведь жизненная орбита человека определяется тем, в какой точке он ее начнет.
Параллель между системой пожизненного найма и супружескими узами не только литературная метафора. Японские предприниматели действительно имитируют на фирме дух и традиции патриархальной семьи, воссоздают систему семейных отношений.
Наем по рекомендации подобен брачному контракту, где одна сторона соглашается принять в состав семьи нового человека, а другая - поручается за него. Рекомендатель, в роли которого обычно выступает сотрудник той же фирмы, становится покровителем новичка и несет ответственность за него.
Нужно повторить, что система пожизненного найма существует лишь на крупных предприятиях, то есть охватывает около половины рабочей силы. Но само ее существование свидетельствует, что наряду с погоней за всем ультрасовременным в области технологий японский предприниматель стремится культивировать на фирме дух патриархальной общины. Система заработной платы и продвижения по службе построены так, чтобы связать судьбу человека с его первым нанимателем.
Буфером, который принимает на себя удары в случае кризисов, служат временные и поденные рабочие. Эта категория трудящихся образует в Японии как бы низшую касту. Никто не гарантирует этим людям стабильной занятости. Пока человек не зачислен в штат, его можно уволить когда угодно. Ему не дают надбавок за стаж, не принимают в профсоюз.
Да и штатные сотрудники фактически лишены возможности менять место работы. На того, кто вздумал уйти из фирмы, чтобы наняться на другую, принято смотреть косо.
Система пожизненного найма привела к тому, что в Японии по существу нет рынка труда. Работник вынужден мириться с тем, что на протяжении первых двадцати лет работы ему явно недоплачивают.
Но при этом его убеждают, что у молодого человека, дескать, и потребностей меньше. Зато, мол, потом, когда деньги ему будут гораздо нужнее, то есть в последние двадцать лет стажа, зарплата его будет превышать фактическую производительность.
При такой системе японским предпринимателям выгодно, чтобы большую часть персонала составляла молодежь, к чему они всячески стремятся.
К тому же армия наемного труда в Японии на две пятых состоит из женщин. Большинство из них попадает в штаты предприятий лишь до замужества. Прежде всего это касается сельских девушек, приезжающих в город, чтобы скопить себе на приданное. Если через несколько лет после свадьбы они возвращаются на производство, то лишь как временные или поденные работники.
В крупной компании работник получает гарантии занятости на всю жизнь, так как он может быть уволен только в случае серьезного проступка или уголовного преступления. Даже во время экономического спада работник не боится быть уволенным или сокращенным. Если же работника увольняют либо он увольняется сам, то в другой компании к нему относятся как к человеку, карьера которого начинается в «середине пути», т.е. все то, что было заработано за выслугу лет в одной компании, в другой компании значения не имеет.
Поскольку работа в основном подбирается на всю жизнь, особое значение приобретают вопросы обучения персонала. Характерной особенностью японской модели является постоянное обучение. Учатся все работники — от главы компании до обслуживающего персонала. В японском менеджменте есть лозунг: «Постоянное обучение — обязательная часть любой работы по найму». У японцев доля обучения в общем времени работы составляет 15–20 %.
Следующей характерной особенностью японской модели считают обучение не только по избранной специальности, но и по смежным, а нередко и несмежным специальностям. Данная практика приносит положительные результаты, так как внутри японской фирмы наблюдается довольно сильная ротация: перемещение работников разных уровней с одного рабочего места на другое. Внедрение ротации обусловлено тем, что пожизненный наем ограничивает рынок рабочей силы для конкретной компании.
В Японии существует система обучения, подготовки и переподготовки персонала в рамках фирмы или вне ее. Компании практикуют два вида профессионального обучения: с отрывом от производства и без отрыва. Обучение с отрывом от производства включает два типа курсов, значительно отличающихся друг от друга. Первый тип — стационарные годичные курсы для тех, кто принят на работу сразу после окончания общеобразовательной школы. Как правило, обучение практическим навыкам определяет основное содержание курсов: изучению теории уделяется гораздо меньше внимания. Второй тип — краткосрочные курсы, продолжительность которых может составлять даже одну неделю. Они предназначены для рабочих, уже имеющих опыт работы, приобретенный на другой фирме. Основное содержание этих курсов составляют краткие лекции о производстве, выпускаемой продукции и т.п.
Несомненно, что обучение по месту работы является основным способом формирования навыков на современной японской фирме. При профессиональной подготовке без отрыва от текущих трудовых обязанностей используются такие методы, как метод усложняющихся заданий, передача опыта (наставничество) и др. Обучение начинается на рабочем месте в цеху, где новичок выполняет простейшие операции и постепенно переходит к выполнению более сложных заданий, поэтому затраты, неизбежно идущие на устранение брака из-за неопытности обучаемого, сводятся к минимуму. Опытные рабочие выступают в качестве наставников. Поскольку характер операций все больше и больше усложняется, молодым рабочим приходится постоянно развивать свои навыки, чтобы успешно справляться с заданием. Таким образом, профессиональное обучение происходит постоянно.
На протяжении всей своей трудовой деятельности работник занимает не одну должность, а несколько взаимосвязанных должностей. Это становится возможным благодаря значительно менее жесткой, чем, например, в США, подвижности рабочей силы на уровне цеха, где принцип старшинства, в отличие от общественного мнения, работает слабо. Система ротации охватывает почти все должности в цеху. Работник может переходить с одной должности на другую в своем цеху, а может перейти на работу в родственный цех, располагающийся по соседству. Работники не всегда желают переходить в другие цеха, но если администрация подразделения предлагает более высокую должность, то работники охотно соглашаются, особенно те из них, кто прошел все ступеньки служебной лестницы у себя в цеху или родственных подразделениях.
Используя практику освоения смежных специальностей, японские компании полагаются на внутренний рынок труда, когда речь идет о заполнении вакансий. Вместо того чтобы заниматься поиском рабочих необходимой квалификации на стороне, они, прежде всего, присматриваются к своим работникам. Если работники чувствуют, что у них есть перспективы продвижения по службе, они в большей степени расположены продолжать работать в данной компании, что в свою очередь способствует росту долгосрочной занятости.
Таким образом, японскому стилю управления удалось добиться обеспечения рабочей силой, что стало важнейшим фактором, влияющим на формирование навыков более высокого уровня у работников фирмы. Работник должен оставаться на фирме для того, чтобы возместить затраты на его обучение. Это осуществляется при помощи практики выплат и продвижения по службе. Достигнув, таким образом, успеха в «закреплении» работника, управление фирмы может начинать подготовку прочного фундамента для развития его навыков.
Принцип старшинства является следующим составляющим элементом японского стиля руководства. Данный принцип распространяется на сферу должностного роста и оплаты труда работника. В сфере продвижения по службе принцип старшинства означает, что должностное продвижение сотрудников при прочих равных условиях зависит от возраста и стажа и проходит строго по иерархии имеющихся должностей практически без какой-либо возможности перескочить даже одну ступеньку. Это объясняется тем, что должностное продвижение связано с системой статусов. Сотрудники компании последовательно занимают статусные или ранговые уровни. Обычно требуется 10–16 лет, чтобы получить должность менеджера среднего звена, поэтому в Японии едва ли можно встретить молодого исполнительного директора компании. Другим критерием, который принимается во внимание при должностном продвижении управляющих, является наличие образования. В первую очередь продвигаются те менеджеры, которые закончили наиболее известные и престижные университеты Японии.
Традиционная трактовка принципа оплаты по старшинству звучит следующим образом: размер заработной платы находится в прямой зависимости от продолжительности непрерывного стажа. Однако сущность системы оплаты по старшинству, которая выступает в качестве мотивационного средства, гораздо глубже, т.к. она учитывает не только непрерывный трудовой стаж работника на одном месте, но и его возраст. В связи с этим данная практика имеет целый ряд важных побочных эффектов. Во-первых, увеличение заработной платы в соответствии с возрастом отвечает социальным потребностям человека, т.к. по мере прохождения определенных этапов жизни (женитьба, рождение детей, их образование и т.д.) расходы индивидуума увеличиваются. Во-вторых, увеличение заработной платы в соответствии с возрастом рассматривается в Японии положительно, что отличает ее от развитых западных стран, где размер зарплаты определяется навыками и должностью работника, поэтому к старости, когда работник не может трудиться в полную силу, его доходы остаются на одном уровне или даже падают.
Схема оплаты труда выглядит следующим образом. Новичкам устанавливается одинаковый оклад по всей стране; повышается за счет ежегодных прибавок, если растет профессиональный уровень, проявляется должное усердие и готовность к совершенствованию.
Выделяются три этапа роста оплаты труда:
1) до обзаведения семьей (с 25 до 30 лет) - умеренная кривая, некоторый рост заработной платы;
2) женитьба и рождение детей (30 - 40 лет) - значительный рост, крутой подъем;
3) с 40 лет до 50 - рост снижается, но все-таки сохраняется;
4) в предпенсионный период Пенсионный возраст в Японии составляет 65 лет.заработная плата почти не увеличивается.
Надбавки выплачиваются за сверхурочную работу, за групповое мастерство, на семью (неработающую жену и детей). В японском обществе в целом ясно просматривается некоторая усреднительская тенденция, свидетельствующая о примерно одинаковых критериях оплаты в промышленности, госучреждениях, сфере образования и т.д.; разница в доходах представителей различных профессий при одинаковом возрасте весьма невелика.
Японские компании предоставляют работникам ряд льгот и программ помощи для того, чтобы обеспечить большие достижения и высокий уровень лояльности своих сотрудников. И хотя эти программы оказывают незначительное влияние на фактические результаты труда, они способствуют воспитанию сильного чувства товарищества и морального долга у сотрудников корпорации, что приводит к появлению феномена корпоративных людей.
Все же, у японцев можно многому поучиться. Пусть система пожизненного найма не стала идеальным решением проблем, связанных с вопросами трудоустройства, но принципы верности сотрудников своей компании и общему делу, забота о работниках через их обучение и продвижение, — все это не только может повысить уровень корпоративной культуры в фирме, но и сохранить ее финансовые ресурсы.
Ставьте лайки, подписывайтесь на канал, делитесь ссылками в социальных сетях. Спасибо за внимание!
