Звонить клиентам по готовой холодной базе, выявлять их потребности и предлагать наиболее подходящие банковские сервисы и услуги. Твоя задача — заинтересовать их и помочь принять финальное решение о том, чтобы стать клиентом Точки.
Как это сделать — расскажем на обучении. А в первых диалогах с клиентами поддержит наставник. Ты будешь заниматься только продажами: никакой возни с документами, актами и прочей рутины.
Требования:
Есть опыт работы в холодных продажах.
Легко устанавливаешь контакт и умеешь вести переговоры.
Умеешь ориентироваться в большом количестве информации и выделять главное.
Можешь говорить просто о сложных вещах.
Умеешь организовать себя, работать без контроля и напоминаний.
В тебе есть соревновательный дух, чтобы выполнять и перевыполнять свой план, но ты также умеешь работать в команде.
Однажды я зашёл в офис продаж одной крупной фирмы и увидел как разгневанный клиент что-то пытается доказать менеджеру по продажам и расторгнуть договор. Менеджер вёл себя очень достойно и профессионально. Но, как выяснилось, он не мог пойти против своего работодателя и удовлетворить требования клиента. После того как недовольный клиент ушёл менеджер по продажам пожаловался мне, что это уже третий человек за неделю, а сегодня только четверг...
Многие опытные бизнес-тренеры на своих тренингах делятся эффективными наработками в области продаж. Но главный секрет успеха хорошего продавца постоянно остаётся как-то вне обсуждения. Вот этот "несекретный секрет", о котором никто из бизнес-тренеров предпочитает не говорить на своих тренингах: «Для хорошего продавца самое главное - это найти востребованный и хороший товар».
Понятно, почему бизнес-тренера предпочитают замалчивать эту тему. Ведь бизнес-тренеру работодатель платит за то, чтобы он научил продавцов продавать товар, а не выбирать себе работодателя. Профессионализм продавца и техники продаж, конечно же, никто не отменял. Но сколько бы вы не пытались продать бедуину в пустыне песок, а эскимосу в тундре снег - у вас это не получится.
Конечно, можно разными манипуляциями задурить покупателя и продать ему ненужный или плохой товар. Но потом этот человек к вам больше не придёт ничего покупать и никого не приведёт. Или наоборот придёт с негативом. Хороший продавец уважает не только себя, но и своего клиента. И поэтому хороший продавец в первую очередь выберет себе работодателя с таким товаром или услугами, которые ему не стыдно будет продавать.
Умный продавец всегда будет ценит свою репутацию и не захочет растерять свою наработанную годами клиентскую базу. Успешный продажник никогда не будет опускаться до того, чтобы пытаться "втюхать" покупателю ненужный или некачественный товар. Так что если, несмотря на все ваши многократные усилия, продажи товаров или услуг на работе идут плохо или не идут вовсе подумайте – а тот ли товар вы продаёте? В том ли месте вы работаете? Помните об этом, друзья, и удачных вам продаж и покупок!
• Как договариваться о следующем шаге? • Как выстраивать отношения с клиентами? • Как без скидок избавляться от конкурентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Есть два распространенных способа греть клиентов в B2B: первый — постоянно звонить и спрашивать «как дела» или «что решили»; второй — включать таргетированную рекламу.
Второй способ хороший, но есть и третий. Второй и третий, в отличие от первого, полезные, но таргетинг — это полумера. Греть по настоящему нужно ручками, других вариантов нет.
Клиент теплеет, если видит пользу, и в этой статье мы поговорим о том, как быть полезным на пути к сделке.
Все начинается с первого разговора — он должен быть длинным. 15 минут, полчаса, иногда бывает и час. Длина разговора свидетельствует о том, что клиенту есть о чем разговаривать с менеджером. Тут важна последовательность: клиенту с менеджером, не наоборот.
Длинные разговоры получаются когда менеджер искренне интересуется чем клиент занимается, как ему что-то там удалось, как он к этому пришел и что было до этого, кто его клиенты и какие боли они закрывают, что на его рынке происходит, что он об этом думает и какие планы строит на будущее.
Идеально, если все это клиент рассказывает сам в непринужденной беседе, без расспросов со стороны менеджера, просто потому что ему интересно. Для этого должно быть соответствие между менеджером по продажам и целевой аудиторией. Иначе никто время тратить не станет. Это имеет отношение не только к способности рекрутера подбирать, но и к рыночной зарплате менеджера по продажам.
На протяжении всего процесса продажи таких разговоров может быть несколько и даже много — десятки. Все зависит от цикла сделки и количества контактных лиц.
Во время разговора менеджер подхватывает мысль клиента и подкрепляет ее каким-то действием со своей стороны. Например, потенциальный клиент юридической фирмы говорит, что налоговая сделала доначисление, а менеджер отвечает: «Так вам нужен обзор судебной практики. Сейчас договорим и я пришлю».
Ну, давайте я посмотрю слот с начальником отдела логистики.
Есть у меня волшебная табличка. Скажите объем и цену, я вам посчитаю рентабельность.
На эту тему есть классный ролик. Сейчас пришлю в WhatsApp.
Каждый раз подкрепление следует за тезисом клиента. Менеджер как бы отвечает, а не предлагает.
Самое важное и частое подкрепление — это договоренность о следующем контакте. Такая договоренность тоже должна появиться в ответ на какой-то тезис клиента. Например: — Это жесткая дата? — спрашивает менеджер. — Да. — отвечает клиент. — Тогда давайте мы сейчас с вами прервемся. Вы мне дадите пару дней, и потом я смогу сказать как решим вопрос с резервированием мощностей под ваш заказ.
Форматов таких подкреплений может быть очень много:
Аудит, консультация, демонстрация
Типовые документы, бланки, преднастройка
Чек-листы, майнд-карты, списки
Демоверсии, образцы, портфолио
Статьи, подкасты, видео
Обзоры, сравнения, аналитика, подборки, рейтинги
Таблицы, калькуляторы, конфигураторы
Вебинар, прямой эфир, экспертная сессия
Резервирование, бронирование, предзаказ
Встреча, бизнес-завтрак, конференция
Уроки, скринкасты, инструкции
Обед, совместный отдых
Билеты, контрамарки, блат
Знакомство с нужным человеком, протекция
В простом виде польза от подкреплений заключается в том, чтобы помочь купить:
Как выбрать, на что обратить внимание
Как все учесть
Как сформулировать задачу и проконтролировать исполнение
Почему решение не может стоить дешевле/ дороже
Кейсы (не отзывы)
Реальные живые истории клиентов
Сравнения, обзоры
Коротко и просто о большом и сложном
Нюансы, меняющие представление клиента
Лайфхаки
Если отношения позволяют, то можно использовать подкрепления улучшающие жизнь конкретного контактного лица. Тут речь не о коррупционной составляющей, а об элементарной заботе. Например билеты на Кремлевскую елку или закрытую премьеру фильма.
Конечно цена контракта должна соответствовать расходам. С другой стороны большие продажи так и делаются: пока один спрашивает: «Что вы решили», другой пьет с клиентом шампанское в буфете Кремлевского дворца, пока их дети водят хоровод вокруг елки.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
У меня был кейс, когда менеджер уволился, но перед уходом в конкурирующую компанию поставил переадресацию на свой мобильный номер со стационарного. Компания работала в основном на входящих. Нескольких последователей гениального менеджера уволили за неэффективность, пока один из них не начал звонить сам на телефон компании и не понял прикол.
В кого из менеджеров вкладываться, а с кем прощаться? Каких менеджеров нанимать, чтобы масштабировать отдел? Как относиться к успехам и неудачам менеджеров? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать решение этих вопросов с помощью старого испытанного инструмента — Бостонской матрицы
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Как можно распределить по ней менеджеров по продажам
Как использовать полученные выводы
Как устроена Бостонская матрица
Этот инструмент помогает оценить полезность каждого менеджера по продажам с точки зрения выполнения плана продаж и масштабирования отдела.
Матрица была предложена основателем Бостонской консалтинговой группойБрюсом Д. Хендерсоном более 50 лет назад, но до сих пор остается актуальной и практичной. Она состоит из четырех квадратов, которые определяются по двум основным параметрам — доле рынка и росту спроса. Каждый квадрат соответствует определенному виду рынка.
Для оценки менеджеров по продажам в отделе мы изменим названия осей. По горизонтали у нас будет объем продаж, а по вертикали регулярность. При этом мы будем измерять продажи относительно выполнения плана: выполнен/перевыполнен и выполняется часто/редко.
Бостонская матрица, применительно к менеджерам по продажам
Категории менеджеров по продажам
Гипотеза (в оригинале «Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Тёмная лошадка», «Знак вопроса», «Проблема») Это менеджеры с хорошими, но нерегулярными продажами. В эту категорию часто попадают новички, которые успешно стартовали, но еще не нашли формулу успеха, чтобы стабильно повторять высокий результат. Либо менеджеры, которые могут мобилизовать усилия при наличии угрозы (увольнение, потеря лица и т.д.). По модели Спиральной динамики эти менеджеры чаще всего находятся на красном уровне (культура силы).
Звезда Менеджеры, которые продают много и регулярно вполне заслуженно называются звездами. Они максимально соответствуют целевой аудитории (клиенты хотят иметь с ними дело), являются экспертами в своем продукте и технологии продаж. Это люди с опытом и большой насмотренностью. Они делают качественный скоринг сделок и не работают с теми, у кого долгий цикл сделки, маленький чек или невысокие шансы заключить контракт. Они отличаются трудолюбием: много работают и мало отвлекаются. В Спиральной динамике звезды находятся на оранжевом уровне (культура успеха).
Сливки (в оригинале «Дойные коровы», «Денежные мешки») Менеджеры в этом статусе регулярно выполняют план продаж. Они педантично следуют правилам и регламентам. Того же требуют от других участников процесса. Предпочитают устоявшиеся каналы привлечения клиентов, проверенные продукты и решения, длительные отношения с клиентами. В Спиральной динамике мы найдем этих менеджеров на синем уровне (культура правил).
Мертвый груз (в оригинале «Дохлые собаки», «Неудачники», «Хромые утки») Это менеджеры, которые редко выполняют план. Им свойственна расфокусировка, низкая интенсивность работы и экстернальная позиция (когда все вокруг виноваты).
Как использовать полученные выводы
Комплектовать отдел продаж нужно селективно, — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.
Для принятия решения об увольнении я использую следующий принцип: если текущий результат (в цифрах) не устраивает, а перспектив нет, то надо увольнять. Перспективы можно оценить по динамике.
Так с менеджерами в статусе Мертвый груз нужно попрощаться, а с теми, кто в статусе Гипотезы — замерить динамику.
В терминологии BCG успешными являются Звезды и Сливки.
Звезды чаще всего не вписываются в систему правил отдела продаж. При этом они работают самостоятельно. Когда я сталкиваюсь в проектах со звездой (не путать со звездной болезнью), то рекомендую вывести этого менеджера за рамки отдела.
Так будет лучше для всех: звезда сможет работать по привычной для него схеме, остальным менеджерам не нужно будет объяснять почему некоторым (звезде) делаются исключения, и для компании это возможность дольше сохранять отношения с успешным менеджером.
К сожалению, звезды не масштабируются. Но их продажи можно увеличить. Порой в разы. В одном из наших проектов такому менеджеру взяли помощницу, которая закрывала все вопросы с документами. Продажи менеджера выросли в пять раз.
Если всерьез подходить к масштабированию, то нужно ориентироваться на Сливки. Эти менеджеры, в отличие от Звезд (Жар-птицы стаей не летают), комфортно чувствуют себя в коллективе, спокойно относятся к каскадированию (когда этапы продаж распределяются между отделами), успешно осуществляют наставническую функцию.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как вывести клиента на разговор? • Как выявить или сформировать потребности? • Как увеличить свои шансы на десятки процентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
С методикой СПИН я познакомился в мае 2005 года. В то время работал менеджером по продажам в системной интеграции. Внимательно изучил книгу. Она хранится у меня до сих пор. Пометки в книге сделаны позже — в 2009 году. Тогда же я познакомился с Моделью Такмана, которую можно разглядеть на фото (справа):
Коротко о СПИН
СПИН-продажи — это техника продаж, которая помогает создать ценность предложения до презентации.
Это делается с помощью Ситуационных, Проблемных, Извлекающих и Направляющих (СПИН) вопросов.
Продажа начинается с вопросов, позволяющих выяснить и развить потребности клиента.
В реальной жизни клиент может отвечать уклончиво, негативно или отказаться отвечать вовсе. Он может решить, что менеджер по продажам пытается манипулировать.
Подавляющее большинство кандидатов на позицию менеджера по продажам не знают как расшифровывается аббревиатура СПИН (из личного опыта).
С — как сейчас? П — чего не хотите? И — чего хотите? Н — зачем вы это хотите?
Мои инсайты, мысли, предостережения
Об исследовательском подходе
Нил Рекхем (автор методики) не имеет отношения к продажам. Он исследователь, и свои выводы делал на основе научного подхода и достаточных выборок. Исследователям я доверяю больше, чем просто опытным продавцам, вроде меня самого.
Менеджеры по продажам высокого уровня почти никогда не знают, что делает их работу столь эффективной. Поэтому нужно смотреть исследования, особенно, если стоит задача масштабирования.
Опытные РОПы передают новичкам дополнительные (новые для себя) навыки вместо главных (привычных), которые действительно влияют на результат.
Аязогейт еще раз напоминает нам о том, что нужно быть очень осторожным с советами экспертов. Только практика является критерием истины.
Интересное наблюдение. В теории на закрытые вопросы клиенты дают односложные ответы. На практике (согласно исследованиям Рекхема) 60% ответов остаются развернутыми.
Продавец и стиль работы
Успешные продавцы сосредотачиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении.
Напористый, жесткий стиль продаж в духе Kirby срабатывает для небольших продаж, и он же обычно снижает конверсию в случае, если для заключения сделки требуется несколько встреч. Это нужно учитывать при подборе и оценке менеджеров по продажам.
Нередко сомнения клиента относятся не столько к самой покупке, сколько к завязыванию отношений с конкретным менеджером по продажам. О том, как клиенты воспринимают менеджеров по продажам я писал в статье «Характерология: 8 граней сотрудника компании».
Крупные приобретения более публичны, а неудачное решение очевиднее для окружающих. Чем сложнее разобраться в продукте, тем выше риск ошибки, и тем сильнее потенциальный клиент нуждается в менеджере по продажам, которому можно доверять.
Страх публично совершить ошибку сильнее, чем страх потерять деньги. Поэтому сложность сделки нужно оценивать не только бюджетом и схемой принятия решения, но и риском для клиента потерять лицо.
По мнению Рекхема, продавец — очаровательный человек с необычайной харизматической способностью выстраивать сильные личностные отношения. Ну и его знаменитое: «Уверен, что товар у них отличный, но продавец занудный, как черт, — а со мной интересно».
При попытке увеличить продуктивность продаж, ужесточив контроль и заставляя людей просто больше работать (эффект Хотторна), проблема в том, что эффект довольно скоро угасает. Менеджер по продажам должен расти профессионально.
Исследование является самым важным навыком продаж, особенно для больших сделок. Минимальные дополнительные сведения о клиенте могут перевесить глубокое знание продукта.
В крупных сделках реперными точками являются «прогрессы». Нужно отличать прогресс от отсрочки. Прогресс — это действие клиента, приближающее к сделке. Примеры прогрессов я приводил в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».
В успешных встречах (которе приводили к заказу или прогрессу) было больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом. Универсальный вопрос, который я использую для выявления потребностей/ожиданий: «Как вы поймете, что...» Например, что получили то, что хотели.
Вопросы позволяют контролировать внимание собеседника. Кто задает вопросы — тот управляет ситуацией, кто на них отвечает — берет на себя обязательства.
Рекхем считает, что продавец не может в чем-либо убедить покупателя. От него требуется задать правильные вопросы, которые позволят клиенту убедить себя самому. А объяснения работают только, если приходится убеждать тех, кто и так уже на стороне продавца.
Чем длиннее список объяснений, тем больше контраргументов находит клиент. Схема выглядит так: • на аргумент (объяснение) собеседник дает контраргумент, • на вопрос собеседник дает аргумент (объяснение) в ответ на который можно дать хоть новый вопрос, хоть контраргумент. У продавца остается свобода действий.
Возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не клиентом.
Нужные вопросы не появятся вдруг в голове менеджера, пока он общается с клиентом. Нужно готовиться. Подготовка — мать успеха.
Развитие потребностей
Рекхем подтверждает идею, что у каждой покупки как в b2c, так и в b2b есть дедлайн. Вот его интерпретация этапов развития потребности: • Практически идеально • Я слегка недоволен... • У меня проблемы с... • Мне нужно поменять немедленно Вот это «немедленно» и заставляет меня думать, что без дедлайна никто никому никогда не платит.
По итогам анализа простых продаж, Рекхем пришел к выводу, что чем больше скрытых потребностей обнаруживает продавец, тем выше его шансы на установление хороших деловых отношений. • Скрытые потребности — когда клиент жалуется на проблему • Явные — когда он называет конкретное решение
В крупных продажах значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а то, что продавец с ними делает, т.е. превращает в явные (конечно с помощью СПИН).
Ситуационные вопросы (выяснение фактов о существующей ситуации у клиента)
Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех. Неопытные продавцы чаще задают ситуационные вопросы, нежели менеджеры со стажем. Если переборщить, то клиенты начинают «проявлять нетерпение».
Рекхем пишет, что опытные продавцы тщательнее готовятся и меньше задают ситуационных вопросов. Это перекликается с идеей микросегментов, — когда мы объединяем клиентов с одинаковыми потребностями. Подробнее я писал об этом в статье «Разбор: «Как выходить на ЛПР» — выступление Михаила Гребенюка».
Проблемные вопросы (выяснение проблем, трудностей, недовольства)
В небольших продажах чем больше проблемных вопросов, тем выше шансы на успех. Перекликается с моделью PmPHS (Боль → Больше боли → Надежда → Решение).
Если все проблемные вопросы в молоко, то оснований для установления деловых отношений не будет. Поэтому в самом начале нужно устанавливать контакт. Это банально, но без личного контакта взаимодействие с клиентом невозможно.
Ситуационные и проблемные — это группа выявляющих вопросов. Кроме них есть еще развивающие. Другими словами СП — выявляющие, ИН — развивающие. В первом случае клиент понимает чего не хочет, во втором — чего хочет. Можно блеснуть на собеседовании))
Чем яснее продавец представляет себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче ему задавать эффективные вопросы. Это повтор той мысли, что знать клиента важнее, что знать продукт и даже технологии продаж.
Извлекающие вопросы (о влиянии, последствиях или скрытом значении проблем клиента)
ЛПР отдает предпочтение продавцам, способным выявить значение проблемы. Это связано с тем, что ЛПР имеет дело с последствиями. Последствия — это их язык, и если менеджер по продажам может на нем говорить, то он получает преимущество.
Есть опасность переборщить с извлекающими вопросами. Когда клиент понимает, что наговорил на неподъемный бюджет, ему проще отказаться от поставщика, чем от своих слов. В общении с другим он будет аккуратнее делиться значением проблем.
Направляющие вопросы (о ценности или пользе предложенного решения)
Направляющие вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые зависят от поддержания хороших отношений, — например в продажах постоянным клиентам.
Клиенту приятнее, когда к нему относятся, как к эксперту. Никому не нравится, когда указывают, что лучше для его бизнеса. При помощи направляющих вопросов можно заставить клиента объяснить продавцу с какими аспектами его проблемы лучше всего справится предложенное решение. Другими словами, помочь клиенту самому себе продать.
Мое любимое. Рекхем цитирует одного успешного продавца: «В больших продажах самое важное — всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осуществляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие — люди, которым вы продали, возвращаются и стараются убедить других. Уверен — мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут продавать за меня. Я действовал как режиссер-постановщик пьесы. Работал на репетициях, ибо не присутствовал на сцене во время представления. В продаже слишком многие хотят быть великими актерами. Мой совет: если вы действительно хотите совершать крупные продажи, то должны понять, что, даже будучи великим исполнителем, сможете присутствовать на сцене только в течение небольшого промежутка времени продажи. Спектакль не принесет успеха, пока вы не отрепетируетие сценарий со всеми исполнителями». В цитате говорится о контактных лицах и схеме принятия решения. Подробнее я писал об этом в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».
Репетиция с активным участием заказчика, который описывает преимущества продукта, намного лучше активного участия со стороны менеджера по продажам и пассивного прослушивания той же информации клиентом.
Не стоит относиться к модели СПИН, как к неизменной формуле. Она таковой не является. Продажа на основе жестких формул и скриптов в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче.
Когда продавец использует выгоды чаще преимуществ, он добивается роста продаж более, чем на 30% (по замерам исследовательской группы Рекхема).
Внимание клиента к цене — всего лишь симптом. Причина — слишком большое количество характеристик. Характеристики увеличивают восприимчивость к цене. Когда они звучат как преимущества, — создают возражения.
Дожим
Рекхем предлагает не дожимать. Он утверждает, что чем лучше проведена исследовательская часть процесса продажи, тем выше вероятность, что клиент купит сам. От себя могу добавить, что нет разницы где штормить — в начале или в конце. Шторминг неизбежен. Кто-то называет его дожимом, кто-то исследовательской частью. Продает тот, кто управляет штормингом.
Выводы
Книга «Продажи по методу СПИН» полезнее, чем сама методика.
СПИН — это хорошая надстройка для Модели Такмана.
Сам не использую, но многим рекомендую. Сейчас в комментариях меня захейтят, но это честная искренняя позиция.
Хью Лори оставил нам прекрасное видео, в котором разыгрываются сценки с применением методики СПИН.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как СДВГ влияет на работу менеджера по продажам? • Что нужно знать при работе с такими сотрудниками? • Что принимать в расчет при приеме на работу?
«Это твои боевые рефлексы. Благодаря им в настоящей битве ты останешься в живых. Что касается проблем с вниманием, так это потому что ты видишь слишком много, а не слишком мало, Перси.» — Аннабет Чейз, говоря об СДВГ Перси Джексону в Похитителе молний
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Большинство работодателей формулируют свои ожидания от менеджера по продажам примерно так: «Нужно, чтобы он был живчик, говорун. Обязательно многозадачный, с творческим подходом, командный игрок. Чтобы слышал и хорошо чувствовал клиента. И самое главное — амбициозный!». Это описание идеально подходит под СДВГ — синдром дефицита внимания и гиперактивности.
Я постарался собрать высказывания самих людей с диагнозом СДВГ, чтобы сложилась объективная картина об их преимуществах и недостатках по сравнению с другими менеджерами по продажам.
В продажах много людей с СДВГ:
Продажи и коммуникации — это те сферы, где мы обычно оседаем. Мы быстры и болтливы, к тому же часто очень эмпатичны, поэтому кажемся сами себе менеджерами-суперменами в сравнению с остальными увальнями.
Им сложно долго концентрировать внимание. Но чем-то, что их заинтересовало, люди с СДВГ могут заниматься часами. Далеко не всегда это занятие связано с прямыми обязанностями.
У них наблюдается дефицит избирательного внимания. Они легко отвлекаются на посторонние действия, оповещения, шум, собственные мысли.
Сложно дается контроль своих эмоциональных и поведенческих реакций. Они часто перебивают собеседника или отвечают, не дослушав вопрос.
Склонны к риску, действуют без подготовки, не учитывают мнения интересантов, не могут выдержать паузу в разговоре или выждать момент в отношениях. Тяжело принимают любой отказ.
Необязательны, непунктуальны, неряшливы.
Не смотря на энергичные действия, продуктивность в течение дня может быть близкой к нулю.
Так, какие есть задачи сегодня? О есть парочка. Что в ВК? Что за уведомление? А что на главной? После обеда созвон. Так, что фоном послушать? На Ютубе лекцию найти... О, а что там справа в списке предлагают? Вот видео полезное...
Без имени
Такой сотрудник может сделать много полезного, но ничего из главного: подправить КП, поднять старые лиды, сравнить продажи за разные периоды, посмотреть информацию по продукту, начать составлять красивую табличку... и не сделать ни одного звонка.
Либо наоборот — сделать множество звонков, но не договориться ни о чем конкретном, и ничего не внести в CRM.
...нас отличает неряшливость, прокрастинация, шумность, безалаберность и непунктуальность. Мы отвратительные работники, если выбранное нами дело требует системного подхода и длительной концентрации.
Без имени
У менеджеров с СДВГ есть определенные суперспособности. Проблема в том, что этими способностями сложно управлять. Время от времени они могут исчезать, причем не просто снижаться до нормы, а совсем не проявляться.
Например, коммуникабельность и эмпатия позволяют мгновенно восстанавливать отношения после долгого перерыва. Но когда человек не попадается на глаза, он как бы перестает существовать.
С другой стороны суперспособности часто оказываются мнимыми, но амбиции, связанные с ними, абсолютно реальные.
Все (...) свершения отличает одна особенность — они всегда находятся в скором будущем. Никогда в прошлом или настоящем. Мы неплохие лжецы, потому что врем все время с раннего детства. Но со временем окружающие нас люди замечают эту ложь и перестают нам верить. Но самим себе нам удается лгать на протяжении всей нашей жизни.
Без имени
Пожалуй самый распространенный самообман — мессианство. Оно может до бесконечности переключать на себя внимание менеджера и забирать значительную долю времени и усилий как у него, так и у его руководителя.
Мы всегда кажемся себе ох… ыми Суперменами. (...) В моем домашнем кабинете не просто беспорядок. Я уверен, здесь интенсивно образуются новые формы жизни. Я не в состоянии организовать порядок на своем рабочем столе, но живу с чувством того, что я Мессия, тот единственный, кто знает как организовать жизнь всего человечества. В самом прямом смысле.
Без имени
В случае с СДВГ привычные методы управления не приносят результата. Такого менеджера невозможно принудить, можно только заинтересовать. Однако и это не является выходом из положения. Интерес может быть не связан со всем процессом целиком, либо связан с процессом, но не с результатом.
...интернет изрядно замусорен именно нами. Оставить тысячу комментариев, не прочтя саму статью — это наш типичный кейс.
Без имени
Гиперфокус — еще одна суперспособность, которая может «выдернуть» менеджера из рабочего процесса и даже из реальной жизни.
Пока что‑то вас интересует, оно будет затягивать на часы: начали играть (например, в Minecraft), и внезапно наступила ночь. Рядом остывший чай, вам нужно в туалет.
Без имени
В тоже время нет ни одной темы с реальным погружением. Даже в том, что действительно нравится. Во всем, что называется «по верхам», без реальной экспертизы и надежды опереться на свои знания и опыт.
У вас почти нет старых хобби. Вместо этого только увлечения, в которые погружаетесь ненадолго, — они захватывают, вы уделяете время, тратите деньги, а в какой‑то момент просто теряете интерес.
Без имени
Работа в продажах связана не только с большим количеством коммуникаций, но и с самостоятельным выполнением задач. Отдел продаж — это, как правило, не команда, а коллектив людей с одинаковыми функциями и индивидуальными целями. Они могут помогать друг другу, но у каждого свой план, свои клиенты.
Особенно ярко это проявляется при удаленной работе. Может пройти целый день, а порой и не один, прежде чем два менеджера одного отдела обменяются сообщениями. Менеджер с СДВГ в этом случае лишается последней поддержки.
По какой‑то причине вам работать проще, когда вокруг есть люди. Вас все еще легко отвлечь, но почему‑то вдруг сможете сделать то, что не получается в одиночестве.
Без имени
В телефонных продажах такой менеджер чувствует себя лучше. На встречах его поведение может вызывать недоумение или даже враждебность.
Вы рисуете, крутите вещи в руках, дергаете ногой, играете с ручкой, пока слушаете кого‑то. Иначе отвлекаетесь. Вам проще слушать, если вы не глядите в глаза собеседнику. Вы смотрите куда‑то в район плеча или просто закрываете глаза.
Без имени
Большое количество писем и сообщений потенциальным клиентам могут дать определенный результат. Однако продвижения по воронке не происходит, потому что менеджер двигается не по алгоритму продаж, а в хаотичном порядке без какой-либо логики. Он не только импульсивно переключается, но и самым неожиданным образом просто прерывает процесс.
У вас есть куча неоткрытых писем, сообщений из банка, от врачей. Вы знаете, что там что‑то важное и не выкидываете их. Но по какой‑то причине не можете и открыть их. И вас это бесит.
Без имени
СДВГ препятствует личностному развитию. Оно как бы само себя поддерживает. Сотрудник может искренне стремиться к улучшению результата, но без внешней поддержки не суметь пройти необходимый путь.
...мои шкафы были забиты книгами о том, как перестать прокрастинировать и начать эффективно работать, книгами о том, как думать медленно, решать быстро, и о том как научится концентрироваться. Но мне не хватало концентрации даже чтобы дочитать их, не говоря уже о формировании новых привычек.
Без имени
Многие кумиры и просто успешные люди добились высот в своей профессии вопреки, а может и благодаря СДВГ.
Среди них:
Майкл Джордан
Эмма Уотсон
Сэр Ричард Брэнсон
Джон Ф. Кеннеди
Джим Керри
Уолт Дисней
Ингвар Кампрад
На любом руководителе лежит ответственность и за сотрудников, и за результаты вверенного подразделения или компании. Выбор между помощью человеку и интересами бизнеса не так однозначен. Те, кто выбирают помощь, часто не обладают необходимой квалификацией и руководствуются тем самым мессианством, а не здравым смыслом.
Возможно кто-то из сотрудников с СДВГ в будущем станет вторым Диснеем или Кампрадом, а может быть нет.
В любом случае руководитель должен иметь больше информации, чтобы понимать что подлежит коррекции, а что нет, и в соответствии с этим принимать решение о приеме на работу.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
