Торговля

Недавно мой брат Сергей решил купить новый автомобиль для семьи. Задачи простые — возить жену с детьми по городу плюс периодически таскать стройматериалы для дачи. Логично выбрал Lada Largus Cross — вроде как отечественная марка, большой багажник, проходимость приличная.

Источник: Павел Дубровский | Автоэксперт

План был такой: взять машину в кредит с первоначальным взносом 500 тысяч рублей, а через пару месяцев продать свой Kia Sportage 2020 года и полностью закрыть кредит. Остальные деньги потратить на стройматериалы. Звучало разумно, но когда мы приехали в салон Лада, началось настоящее веселье.

Как нас встретили в салоне Лада

Менеджер Олег оказался приятным парнем, показал Ларгус Cross в топовой комплектации Enjoy за 2 020 000 рублей. Машина понравилась — просторная, багажник действительно огромный. Но когда дошло до кредитования, началась какая-то магия.

Сначала озвучили процентную ставку — 20% годовых. Сергей аж присвистнул. «Но есть возможность снизить до 18%», — добавил менеджер загадочно. Оказалось, нужно оформить страхование жизни за 100 000 рублей на весь срок кредита.

«А можно без страховки?» — спросил брат. «Теоретически можно, но тогда ставка остается 20%, и банк может вообще не одобрить заявку», — ответил Олег с сожалением в голосе.

Сюрпризы продолжаются

Дальше выяснилось, что КАСКО обязательно нужно оформлять у страхового партнера салона. «Банк-кредитор одобряет заявки только при покупке КАСКО у нашего партнера», — объяснил менеджер. Стоимость — 150 000 рублей на первый год.

«А если я найду КАСКО дешевле в другой компании?» — не сдавался Сергей. «К сожалению, банк не примет такой полис. У нас есть соглашение», — развел руками Олег.

Но самое интересное началось, когда брат спросил про досрочное погашение кредита.

Ловушка с досрочным погашением

«Конечно, можете погасить досрочно», — сказал менеджер. «Но есть нюансы. Если погасите в первые 12 месяцев, ставка автоматически пересчитается на 24%. Плюс штраф за досрочное погашение — 5% от остатка долга. И страховку жизни не вернем».

Я чуть кофе не поперхнулся. «Как это — ставка пересчитается?» «Ну, такие условия банка. Льготная ставка 18% действует только при соблюдении всех условий договора до конца», — невозмутимо ответил Олег.

Сергей попросил посчитать итоговую сумму. Получилось:

• Автомобиль: 2 020 000 рублей

• Страхование жизни: 100 000 рублей

• КАСКО: 150 000 рублей

• Первоначальный взнос: 500 000 рублей

• К кредитованию: 1 770 000 рублей

При досрочном погашении через 6 месяцев:

• Переплата по кредиту при 24%: около 200 000 рублей

• Штраф 5%: около 80 000 рублей

• Страховка жизни (не возвращается): 100 000 рублей

Итого переплата составила бы почти 400 000 рублей за полгода пользования кредитом!

Выйдя из салона, мы с братом переглянулись. «Это же откровенный грабеж», — сказал Сергей. Тут я вспомнил, что рядом открылся салон Haval, и предложил заглянуть туда «для сравнения».

Менеджер Дмитрий выслушал нашу историю с Ладой и покачал головой. «Ребята, вы попали в классическую ловушку навязывания услуг. По закону это недопустимо».

Предложение от Haval

Дмитрий ушел к директору и через 15 минут вернулся с коммерческим предложением:

• Haval M6 с роботом: 2 179 000 рублей

• Скидка от салона: 100 000 рублей

• Скидка за кредит: 50 000 рублей

• Итоговая стоимость: 2 029 000 рублей

Кредитные условия:

• Ставка: 15,5% без дополнительных условий

• Досрочное погашение: без ограничений и штрафов

• КАСКО: можно оформить в любой страховой

• Страхование жизни: по желанию

Сравниваем оснащение

Пока оформляли документы, я внимательно изучил, что предлагают обе машины за практически одинаковые деньги.

У Lada Largus Cross в топовой комплектации Enjoy за 2 020 000 рублей под капотом стоит атмосферный двигатель объёмом 1,6 литра мощностью 106 лошадиных сил. Коробка передач только одна — пятиступенчатая механика, как на автомобилях прошлого века. В салоне есть обычный кондиционер, мультимедийная система Lada Enjoy Pro, камера заднего вида с парктрониками и подогрев передних сидений. В принципе, базовый набор для современного автомобиля.

А вот Haval M6 за 2 029 000 рублей — это совсем другой уровень. Там установлен современный турбированный мотор объёмом 1,5 литра, который выдаёт 143 лошадиные силы. Чувствуете разницу? Плюс семиступенчатый робот с двумя сцеплениями, который работает плавнее любого автомата. В салоне уже не просто кондиционер, а полноценный климат-контроль с автоматическим поддержанием температуры. Мультимедиа представлена большим 10,25-дюймовым сенсорным экраном, который реагирует на прикосновения как современный планшет. Подогрев не только сидений, но и зеркал заднего вида. Плюс круиз-контроль для дальних поездок, полностью светодиодная оптика головного света и весь современный набор систем безопасности.

Разница просто колоссальная. За практически те же деньги китайцы предлагают автомобиль, который опережает Ларгус лет на десять по технологиям и оснащению.

Считаем экономию

КАСКО на M6 в независимой страховой обошлось в 70 000 рублей вместо 150 000 в салоне Лады. Экономия — 80 000 рублей.

При досрочном погашении через 6 месяцев переплата составила бы всего 120 000 рублей вместо 400 000 по кредиту на Ларгус.

Итоговая экономия: 280 000 рублей плюс более современный и оснащенный автомобиль.

Почему так происходит

Дмитрий объяснил ситуацию: «Лада думает, что раз конкурентов мало, можно диктовать любые условия. Плюс многие дилеры зарабатывают не столько на продаже машин, сколько на дополнительных услугах — страховках, кредитах, допоборудовании».

«У нас другая философия — лучше продать больше машин с меньшей маржой, чем мучить клиентов кабальными условиями», — добавил он.

Сергей купил Haval M6, и за полгода эксплуатации ни разу не пожалел. Машина оказалась комфортнее, динамичнее и экономичнее Ларгуса. Робот работает плавно, стройматериалы возит без проблем, жена довольна автоматической коробкой.

Kia Sportage продали через три месяца, кредит закрыли досрочно без всяких штрафов и доплат. На оставшиеся деньги купили кирпич и цемент для дачи.

История показала несколько важных моментов:

1. Навязывание дополнительных услуг в автосалонах — это нарушение закона, но многие этим пользуются

2. Всегда читайте мелкий шрифт в кредитных договорах

3. Сравнивайте предложения разных дилеров — разница может быть кардинальной

4. Не бойтесь рассматривать альтернативы, даже если изначально настроились на конкретную марку

А главное — если чувствуете, что вас разводят, не стесняйтесь встать и уйти. Честных дилеров хватает, и они ценят клиентов, а не пытаются их обмануть.

Что думаете? Сталкивались с подобными схемами в автосалонах? Как боретесь с навязыванием услуг? Поделитесь опытом в комментариях — возможно, ваша история поможет кому-то избежать финансовых потерь!

Бизнес Labubu в Китае уже достиг второй стадии. Взгляните на... LV.GUCCI,PRADA,CHANNEL,DIOR

Мои глаза отделились от мозга... Слишком много вещей нужно различать

Более 5000 моделей.

Мои глаза отделились от мозга... Слишком много вещей нужно различать

Если человек, читающий эту статью, решит заняться производством чего-либо, я рекомендую делать это только в том случае, если у него есть запас финансовой прочности на 4–5 лет.

Предприниматели из Ульяновска Антон и Наталья Флинта поделились своим опытом, ошибками, трудностями и нюансами, с которыми они столкнулись при организации производственного бизнеса.

В 2013 году Антон и Наталья основали семейную компанию по производству замороженных десертов для сегментов HoReCa и Retail. В первый год работы производство выпускало примерно 50 килограммов продукции в месяц, сегодня объем составляет почти 12 тонн, а продукция компании представлена в 40 регионах России и Казахстана.

Команда — включая основателей — состоит из 35 человек, 24 из которых работают на самом кондитерском производстве.

Дисклеймер: Статья написана на основе интервью автора блога «BackGround» Николая Дюба с Антоном Флинта — сооснователем компании по производству замороженных десертов для сегментов HoReCa и Retail — «Betty's cake».

Я веду Телеграм-канал, где публикую истории людей и собираю реально полезную базу знаний для предпринимателей и фрилансеров. Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся.

Инвестиции в бизнес

За первые 5 лет работы в производство мы вложили примерно 20 000 000 рублей. Изначально на ремонт арендованного помещения и покупку оборудования ушло примерно 7 500 000 рублей, а остальную сумму пришлось вкладывать уже в последующие годы.

На окупаемость основных инвестиций вышли лишь на шестой год работы.

Далее каждый год уходило от 1 млн до 1,5 млн рублей на то, что мы докупали морозильное оборудование для хранения сырья готовой продукции и арендовали дополнительные площади складских помещений.

Примерно 2 млн рублей ежегодно уходит на обновление инвентаря и оборудования.

В 2021 году мы вложили 1,6 млн рублей на постройку собственного склада и расширение имеющихся производственных площадей, на 2 млн купили новую печь и ещё один шкаф шоковой заморозки.

Ошибки при финансовом планировании

Мы долгое время не могли рассчитать полную себестоимость продукта и от этого не могли установить адекватную цену. Сначала она у нас была занижена, потом завышена. От этого скакали продажи в обратной пропорциональности.

С сырьевой себестоимостью всё понятно, а вот с накладными расходами и адекватной наценкой были проблемы. Научились считать спустя 4 года работы. В том числе после правильной оценки себестоимости и размера наценки продажи с прибылью начали стабильно расти.

Посчитали мы это всё следующим образом:

Нам известно, что производственная смена из 4-х человек может сделать условно 100 «Чизкейков Нью-Йорк» весом 2 килограмма. Таких смен в сутки у нас две. Работаем круглосуточно. Итого: 200 ед. в сутки или 6000 в месяц.

В случае с тортом «Красный бархат», производительность в 2 раза ниже. Получаем 3000 тортов «Красный бархат» в месяц. Также мы знаем, что все смены загружены на 100% и что при такой загрузке у нас стабильные суммарные расходы (кроме сырья) составляют в среднем 2 000 000 рублей в месяц.

Отсюда мы выводим формулу: 2 000 000 рублей делим на производительность каждой единицы продукции в месяц и получаем размер накладных расходов на 1 единицу продукции. В случае с «Чизкейком Нью-Йорк» – это 333 рубля, а в случае с тортом «Красный бархат» – 667 рублей. И далее копируем эту формулу на производительность каждой единицы продукции по отдельности.

Конечно, мы не делаем одну единицу продукции целый месяц, но даже если одна смена делает один вид продукции, а вторая смена делает другой, итоговые накладные расходы за месяц от этого не меняются, и у нас получается полная картина по всей себестоимости на каждую единицу.

Далее, зная производительность, сырьевые и накладные расходы, убираем входящий НДС и НДС с реализации, тем самым получая полную картину по прибыльности и рентабельности в разрезе по каждому виду производимой продукции. Далее уже становится проще «работать» с ценами реализации для получения требуемой рентабельности.

Расчёт, описанный выше, мы получили примерно в 2018 году. Наложили действующие на тот момент цены и увидели, что у нас получается крайне высокая себестоимость и крайне низкая рентабельность при нынешних ценах. Урезать себестоимость нам было некуда и первое, что напрашивалось — это увеличение цены.

Увеличили (в табличке), посмотрели на цены и поняли, что с такими ценами продавать нам будет крайне сложно, а может и невозможно. Но и с действующими ценами дальнейшее существование компании не имеет смысла.

Взяли тайм-аут на принятие идеального решения и спустя некоторое время мы его нашли. Ошибка в расчётах идеальной цены крылась в том, что накладные расходы мы рассчитывали исходя из нынешней производительности, которая у нас есть на производстве. А она была очень маленькой. Это не те производительности и объемы для которых мы запускали производство.

Далее мы смоделировали ситуацию, при которой у нас будет 100% загрузка производства при 100% использовании производственной площади (не мощности).

Цифры по накладным расходам получились существенно ниже, так как мы закладывали производство по объёмам примерно в 3 раза больше, чем имеющееся на тот момент.

В результате цены реализации на бо́льшую часть продукции мы получили существенно ниже, чем действовали на тот момент для наших клиентов. Снижали мы их постепенно и отслеживали, как на это влияют размеры продаж.

Спустя 1,5 года — благодаря всем этим расчётам и действиям — мы вышли на производственную мощность, которую заложили. Практически полностью наши расчёты по прибыли совпали с реальностью. Пришлось потерпеть, но мы вышли на запланированную прибыль и рентабельность.

Основные ошибки при организации производства

Самой большой ошибкой мы считаем дорогостоящий ремонт производственного помещения. Нам можно было сэкономить примерно 3 млн рублей и взять меньше средств в кредит или отложить их на непредвиденные расходы, которые возникали чуть ли не спонтанно.

Но мы решили сделать ремонт сразу идеальным. Отсюда и такие расходы.

При этом, даже несмотря на большие расходы нам не удалось получить идеального результата. Причина в отсутствии опыта как ремонта помещений, так и управления производством. Мы получили множество недочётов в процессе ремонта и в результате работы. Перфекционизм при строительстве едва нас не уничтожил.

Ошибки, связанные с изучением целевой аудитории и спроса на продукцию

Мы смотрели на ситуацию «здесь и сейчас», не загадывая о перспективных направлениях ритейла. Чизкейки в 2013 году можно было встретить только в ресторанах и кофейнях, поэтому делали «ставки» исключительно на форматы HoReCa.

Культуры покупки чизкейков в супермаркетах в то время ещё не было. А ведь мы могли ещё тогда разработать несколько форматов и изначально развиваться в нескольких направлениях.

Лишь в 2020 году мы решили двигаться в направлении Retail.

Перед выставкой ПРОДЭКПО 2020 разработали формат мини-десертов (100 грамм). На разработку дизайна этикеток ушло около 10 000 рублей. После выставки мы увидели интерес у ритейлеров к таким форматам десертов. Было принято решение вложиться в разработку дизайна этикеток и для формата 500 грамм.

На производство мы закупили только новые формы для выпечки, а вот на ребрендинг этикеток ушло порядка 220 000 рублей. Штат расширялся по мере роста выручки. За последние 2 года он увеличился на двух кондитеров и одного офисного сотрудника.

Ошибки при запуске и продвижении товара

Основная наша ошибка – неправильный выбор приоритетного и перспективного продукта. Мы сделали 100% акцент на кафе и рестораны, а могли ещё добавить ритейл, который в перспективе приносит бо́льшую прибыль.

Основные трудности при создании бизнеса

При запуске производства нам важно было создать качественный и вкусный продукт. Продукт, который сможет конкурировать с десертами импортного производства.

Долго не могли найти специалистов, которые бы нас проконсультировали в рамках нашего масштаба. А учитывая специфику и технологию нашего производства, таких специалистов на тот момент во всей стране были единицы.

Мы ездили по городам к дистрибьюторам и производителям пищевых добавок, встречались с разными технологами. Показывали «Чизкейк Нью-Йорк» американского производства и просили повторить. Спустя полтора года поисков мы практически отчаялись, так как то, что нам давали в результате, было больше похоже на обычную творожную ватрушку.

Нашли технолога в городе Иваново, в компании Империал. После 6 месяцев проработок у них получилось сделать нужный нам продукт. После этого момента мы приняли решение о запуске производства. Далее, уже сама Наталья (соучредитель), стала изучать пищевые ингредиенты и технологии приготовления для создания последующих десертов.

Поэтому очень важно при создании бизнеса учитывать кадровый вопрос. Вы можете разработать крутую идею, продумать всё до мелочей, но не найти специалистов, которые смогут качественно и грамотно её реализовать.

Ошибки и трудности при работе с контрагентами

В самом начале работы столкнулись с ленивыми дистрибьюторами, которые не хотели обрабатывать даже «тёплые» лиды, передаваемые им с нашей рекламы. Напрямую заявляли: «Пусть покупатели сами нам звонят». Таких дистрибьюторов было двое.

Продаж они приносили мало, но мы довольствовались тем, что получали от них хотя бы минимальную прибыль. Спустя 5 лет после основания компании показатели продаж были высокими, но стояли на месте.

Перечень регионов, в которых продавали наш товар, не расширялся. Чтобы найти новых партнёров, приняли решение о посещении выставок продуктов питания. Там стали выставлять свои десерты и заметили большой интерес, как у дистрибьюторов, так и у сетевых магазинов.

Трудности при работе с клиентами

Мы работаем в двух направлениях – HoReCa и Retail. Наши клиенты – рестораны, кофейни, супермаркеты и магазины у дома. В двух направлениях продаём как большеразмерные десерты (2 кг), так и порционные (500 и 100 грамм).

Чаще наблюдаем проблемы именно в Retail: некачественная выкладка на полках супермаркетов, отсутствие цен на продукт или отсутствие продукта в высокий сезон.

Бывает такое, что в супермаркете десерты лежат в совсем не в свойственных для них отделах. Потенциальный клиент, желающий купить десерт и посмотреть весь ассортимент, явно не будет искать эту продукцию в отделе с овощами.

Место десертов в магазинах – на кондитерской витрине с продукцией собственного производства или в отделе замороженной продукции, рядом с мороженым.

Решение ситуации находим в личном наблюдении за выкладкой в магазинах (регулярно делаем фотографии в магазинах в разных регионах), сотрудничаем с мерчандайзерами. Если видим низкие продажи какой-либо позиции или её не сезонность, сами предлагаем клиенту попробовать заменить продукт, у которого выше рейтинг продаж.

Риски для предпринимателей, которые захотят открыть своё пищевое производство

Если говорить именно о рисках, то такие же, как и в любом другом бизнесе – потерять время, деньги, друзей и прочее. Если говорить о проблемах, применительно к пищевому производству, то они существенно шире, чем, например, в торговле или оказании услуг.

Производство (не только пищевое) – это совокупность задач и проблем, которые ты можешь встретить в торговле и оказании услуг, плюс трудности и проблемы в создании продукта.

Представьте, вам нужно организовать поставки продукции – наименование которых может переваливать за несколько сотен – от десятков поставщиков со всей страны и даже из-за рубежа.

Далее, необходимо организовать людей, которые из этого сырья создадут новый продукт. Потом этот созданный продукт нужно продать и доставить по всей стране и за границу.

А ещё нужно контролировать качество, так как это твоё лицо, грамотно сформировать кадровую политику, поддерживать маркетинг, работать над безопасностью, постоянно работать над улучшением текущих производственных процессов, новинками и прочее.

Основная проблема, с которой мы столкнулись в производственном бизнесе

Нас отговаривали от запуска производства на каждом шагу. И я делаю то же самое. Подводных камней очень много и заранее не знаешь, какие и где тебе встретятся.

Если человек, читающий эту статью, решит заниматься производством чего-либо, я рекомендую делать это только в том случае, если есть запас финансовой прочности на 4-5 лет.

То есть нужно не просто бояться потерять свои деньги, а ещё и прожить без дохода на протяжении нескольких лет, с периодическими вливаниями денег в производство. Это те подводные камни, на которые попали мы.

Нас предупреждали о многих проблемах, но только не о той, что мы 5 лет будем без денег.

Спасибо, что дочитали статью до конца.

Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров.