Серия «Кто такой "начальник" и с чем его едят»

Начинающему руководителю важно понимать: завоевание и поддержание авторитета — ключевая задача.

Без него управлять подчинёнными не получится.

И речь идёт, в первую очередь, о прямых подчинённых.

👉 Ошибка новичков — пытаться завоевать авторитет у всего коллектива. В команде 20–50 человек это ещё возможно, а вот при масштабе в 200+ — вас просто не хватит на всех.

🏁 С чего начинается авторитет?

Он формируется с первого дня вашей работы. И тут есть две вводные:

1️⃣ Новая команда.

Вы пришли в только что созданное подразделение/стартап/новый завод. Команду формируете сами, люди между собой не связаны и находятся в таком же стрессе, как и вы.

Здесь проще завоевать авторитет: правила устанавливаете «на берегу», а дальше остаётся поддерживать и контролировать их.

2️⃣ Сформированная команда.

Вы приходите к людям, которые давно работают вместе, у них свои процессы, свои истории и даже конфликты. А любой «новый начальник», который сразу диктует правила, чаще всего встречает сопротивление — до вас таких уже было несколько.

В этом случае вам достаётся полный набор «бонусов»: поиск и устранение антилидера, работа с внутренними конфликтами, невыполнение указаний.

Я думаю, любой человек, который проходит этапы карьерного роста и развития, сталкивается с этим. Начинающий руководитель — не исключение.

Вчера ты выполнял повседневные задачи, а сегодня у тебя уже есть подчинённые, зарплата выросла, и теперь ты отвечаешь за результат.

Конечно, пока руководитель формирует свою dream team, он не может дать тот результат, который от него все ждут. Каждый день будут всплывать ошибки и проступки — и за всё отвечает руководитель.

Часто в начале хочется доказать свою ценность. Руководитель начинает сам выполнять работу, перегружая себя на 150%, чтобы показать лучший результат подразделения.

Да, на короткой дистанции это работает. Но это не то, к чему нужно стремиться.

В какой-то момент приходит перегруз. И тогда руководитель перестаёт управлять командой, а превращается в ведущего специалиста — главного исполнителя. Именно в этот момент может появиться синдром самозванца.

❓В голове начинают крутиться мысли:

— «Я не на своём месте».

— «Я не заслуживаю этой должности».

— «Мне платят слишком много, а я ничего не могу сделать».

⚡️ Появление этих вопросов — естественная реакция здравомыслящего человека, способного анализировать себя и всё вокруг. Мы не роботы, которые идеально выполняют задачи без ошибок.

Если ты руководитель — неважно, у тебя в подчинении 3 человека, небольшой цех или целое производство.
Суть всегда одна: управление людьми. Отличается только масштаб ответственности. Чем выше уровень — тем больше нужны компетенции и тем чётче должна быть система управления.

👉 Запомни: если у тебя появился хотя бы один подчинённый — ты уже руководитель. Значит, пора включать базовые принципы управления.

Что важно:

1️⃣ Правильная постановка задач.
Хочешь получить результат — научись грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Поможет метод SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени.

2️⃣ Контроль зоны влияния сотрудников.
Сотрудники иногда «прощупывают» границы: начинают опаздывать, курить в неположенном месте, сдавать отчёты не вовремя. Кажется мелочью, но это тест — можно ли так делать и что будет.
Если игнорировать, сотрудник расширяет зону влияния. В итоге может вырасти антилидер, который будет тянуть команду назад.

3️⃣ Ты работаешь головой, а не руками.
Тебе платят не за то, чтобы самому выполнять все задачи, а за то, чтобы команда делала их. Делегирование — ключевой навык руководителя. Но помни: делегировал ≠ снял ответственность. За результат всегда отвечает руководитель.

Начинающий руководитель часто делает одну и ту же ошибку: он старается быть «своим парнем». Садится с ребятами на перекур, шутит, играет роль «старшего товарища». Вроде бы всё хорошо: все улыбаются, общаются, начальник свой в доску.

Но проходит неделя-другая — и постепенно он замечает: его просьбы начинают откладывать «на потом». Замечания воспринимаются как дружеские советы, а не как указания. В итоге процесс рассыпается, дисциплины нет, а сам начальник теряет вес в глазах команды.

⚡ Ошибка здесь простая: перепутаны роли.
Ты — руководитель. И в этом есть своя дистанция.

Важно понять: управление людьми всегда строится на одних и тех же принципах.
Сегодня у тебя 10 человек в смене. Завтра — цех на 100. А послезавтра — завод на тысячу.
И правила работы с людьми одинаковы. Если ты начинаешь с дружбы и панибратства — управлять даже десяткой сложно. А что будет с сотней или тысячей? Ты физически не сможешь быть «своим другом» для каждого.

📌 Значит, что нужно делать?

1. Сразу держать границы. Общайся открыто, уважительно, но показывай, что решения всегда остаются за тобой. Твоё слово — финальное.

2. Вводить правила, одинаковые для всех. Сегодня это простая дисциплина: вовремя пришёл, вовремя сделал. Завтра это будут большие регламенты и стандарты. Но суть одна — порядок должен быть один для всей команды.

3. Сохранять человечность, но не скатываться в «братские» отношения. Твоя задача — чтобы тебя уважали, а не «считали своим».

Многие новички-руководители в цеху сталкиваются с этим:

Кто-то опоздал, напортачил или нарушил технику безопасности — а ты… промолчал.

Не потому что не заметил, а потому что страшно:

«А вдруг обидится?»

«А вдруг уйдёт, а я не найду замену?»

«А вдруг потом перестанет нормально работать?»

Проблема в том, что молчание не решает вопрос, а наоборот, даёт сигнал: «Так можно».

Через пару недель это «можно» начинает превращаться в норму, и уже ты сам заложник хаоса.

❗️ Важно понять: страх потерять сотрудника часто сильно преувеличен.

Да, человек может уйти, но единичный уход — не катастрофа. На производстве нет незаменимых людей, есть незаменимые процессы. Если у тебя налажена система и обучены остальные, команда переварит любую ротацию.

А вот если ради удержания одного ты прогибаешь правила — страдает весь коллектив.

Что делать?

1. Понять, что замечание — не конфликт, а рабочий инструмент.

Ты не «ругаешься», а управляешь процессом. Замечание — это не нападка на человека, а корректировка его действий.

Перестань быть справочной службой для всей команды

Каждый день одно и то же:
— «А куда сдавать отчёт?»
— «А напомни, с кем согласовывать закупку?»
— «А ты не подскажешь, что вчера говорил клиент?»

Ты вроде отвечаешь — вежливо, по делу.
Но день проходит, а ты не сделал ни одной своей задачи.

📌 Ты стал справочной службой.
Команда уже не думает, а спрашивает.
Зачем напрягаться, если начальник всегда под рукой?

Да, на старте ты хочешь быть “вовлечённым” и “доступным”.
Но если не поставить границы — тебя будут дёргать всегда и по любому поводу.

Что в итоге?

🔻 Ты перегружен,
🔻 Команда не самостоятельна,
🔻 Решения без тебя не принимаются,
🔻 Все процессы — через тебя.

Это не управление. Это ручной режим.

Что делать?

1️⃣ Внедри “встречный вопрос”
На любое «А как?» — спрашивай:
«А ты как сам думаешь?»
«А где бы ты стал это искать?»
80% вопросов отпадут. Люди просто ленились подумать.

Или как руководитель превращается в супер-мастера на все руки

Кажется, что всё под контролем:

Ты сам проверил. Сам поправил. Сам дорешал задачу за сотрудника.

Кажется — молодец. Надёжный. Результат получил.

На деле — ты просто за всех работаешь.

🔻 Такая история начинается у многих новых руководителей:

– Не доверяешь.

– Не хочешь, чтобы накосячили.

– Думаешь: «сам быстрее сделаю, чем объясню».

И в итоге у тебя:

– гора своих задач,

– команда стоит в сторонке,

– все привыкают, что ты — “страховка”.

📌 Вроде ты «рулишь», но на самом деле ты вечно на подхвате.

Почему это плохо?

1️⃣ Команда не учится

Если ты всё доделываешь — никто не понимает, как сделать нормально с первого раза.

2️⃣ Ты забиваешь своё время

Ты не занимаешься управлением. Ты тушишь мелкие задачи.