Серия «Управление командой»

Молодому начальнику хочется, чтобы всё было спокойно: никто не спорил, не качал права, не увольнялся. Кажется, что тишина — это порядок. Но на самом деле — это иллюзия.

В живой команде конфликты неизбежны. Более того — они нужны. Потому что там, где есть столкновение идей, появляется энергия для изменений. Там, где мнения не совпадают, рождаются новые решения.

👉 Главная задача руководителя — научиться работать в конфликте:

1. Понять цель. Задай себе вопрос: «Почему этот спор возник? Что люди пытаются отстоять или доказать?» Конфликт почти всегда — сигнал о проблеме в процессе.

2. Не поддаваться эмоциям. Начальник — это не участник драки, а арбитр. Если ты сам “вкидываешься” в эмоции, команда теряет ориентир.

3. Превратить спор в инструмент. Конфликт можно направить в сторону поиска решения, а не взаимных обвинений.

4. Привыкнуть к норме. Для руководителя конфликт — это не ЧП, а рабочая ситуация. Чем быстрее ты это примешь, тем легче будет управлять людьми.

5. Создавать конфликты сам. Да, именно так. Руководитель иногда обязан сознательно сталкивать идеи: задавать провокационные вопросы, проверять разные подходы, заставлять команду спорить ради поиска лучшего решения.

⚙️ В производстве это особенно важно:

• Смены спорят, чья настройка линии эффективнее.

• Бригады выясняют, как быстрее отработать план.

• Люди защищают своё видение процесса.

На производстве часто встречаются такие начальники:

Каждый шаг по инструкции, каждый документ в трёх экземплярах. Чуть кто-то сделал не так — сразу замечание, выговор, докладная.

На бумаге вроде всё идеально, а на деле — цех буксует.

Почему? Потому что вместо того, чтобы управлять процессом и людьми, руководитель тратит все силы на «охоту за запятыми».

⚙️ Важно понимать: правила — это инструмент. Они должны помогать выпускать продукт, а не мешать. Если ты контролируешь только форму, но не смотришь на результат — команда начинает работать на «галочки», а не на цель.

Что делать?

1. Делить правила на «святое» и «гибкое».

Есть вещи, которые трогать нельзя: техника безопасности, качество, сроки. А есть порядок сдачи отчёта или оформление бумажек — тут можно искать удобство и подстраивать под реальность.

2. Смотреть на результат, а не только на форму.

Вопрос «сделано и работает?» важнее, чем «сделано по моей бумажке?». Если результат достигнут без вреда для процесса — значит, всё окей.

3. Дать возможность предлагать, но не нарушать.

Рабочий обязан действовать строго по инструкции. Но если он видит более удобное решение — он может и должен предложить его руководителю. И уже начальник решает: вносить изменения или оставить как есть. Это позволяет и сохранить дисциплину, и развивать процесс.

Приходишь утром, открываешь журнал передачи смены — и сразу настроение вниз.

Записи в духе: «после них всегда убирай», «всё сделали неправильно», «оборудование опять в ужасном состоянии».

И это не просто строчки в тетради — это маркер того, что в цеху назревает война «мы» против «они».

Каждая смена начинает жить как отдельное государство: у нас свои порядки, свои герои и свои враги. Начальники смен вместо взаимодействия начинают подспудно мериться результатами и обвинять соседей в проблемах.

В итоге вместо одной команды, работающей на общий результат, получаем два лагеря, которые подрывают работу друг друга.

Что с этим делать?

1. Фильтровать эмоции от фактов.

Любое замечание должно быть по сути: «сломался станок», «не убран инструмент», «не выполнен план».

Никаких «они всегда» или «после них невозможно работать».

2. Вести понятный журнал передачи смены.

В нём три пункта:

– что сделано;

– что осталось;

– какие трудности возникли.

🧱 Если ты только пришёл руководить — почти наверняка столкнёшься с антилидером.

Это “свой парень”, которого “все знают”,

он улыбается, помогает новичкам,

но при этом:

— может игнорировать указания,

— строит “параллельную систему команд”,

— и иногда прямым текстом говорит:

“У нас раньше было по-другому.”

📍 Кто такой антилидер?

Это человек, который имеет влияние в команде,

но использует его против руководителя.

Иногда в открытую, чаще — через подколы, пассивный саботаж, настроения в курилке.

🛠 Что с этим делать начинающему руководителю:

1️⃣ Определить антилидера.

Смотри не на громкость — смотри на влияние.

Кто собирает мнения вокруг себя? Кто задаёт “настроение группы”?

2️⃣ Оценить его зону влияния.

Где его “авторитет” проявляется больше всего?

🧱 “Сказал, все кивнули — а на выходе опять ничего не сделано”

Руководитель думает: “Я же чётко объяснил задачу”.
Сотрудник думает: “Я что-то слышал, но не факт, что это мне”.
В итоге: ни результата, ни ответственности.

Кажется, что все всё поняли. А на деле — просто промолчали, чтобы отстали.

📍 Почему так происходит?

— Сказано “на бегу” → не зафиксировалось.
— Без сроков → не ясно, когда.
— Без конкретного исполнителя → “ну я думал, не мне”.
— Без результата → “а как понять, что я сделал?”

Многие задачи разваливаются не из-за лени, а из-за тумана.

🛠 Что помогает:

1️⃣ Фиксация.
После разговора — короткая запись в чат:
«Твоя задача — проверить остатки и скинуть в чат до 12:00».

2️⃣ Один человек = одна ответственность.
Не “кто-нибудь проверит”, а “Игорь отвечает”.

3️⃣ Конкретика.
Что именно сделать? До какого времени? Какой результат должен быть?
(📌 В следующем посте разберём, как работает метод SMART — инструмент постановки задач, который реально экономит время и нервы.)

1️⃣ Пауза — 10 секунд.
Молчание. Один глубокий вдох. Это банально, но именно оно позволяет не “взорваться”, а включить голову.
Не спеши говорить — лучше чуть тише, но по делу.

2️⃣ Разложи ситуацию.
Сразу в голове — как короткий чек-лист:
– Что случилось?
– Что уже сделано?
– Что делать прямо сейчас?
– Где причина?

💡 Если времени больше — используй метод "5 почему", чтобы докопаться до сути (подробнее — в следующем посте).

3️⃣ Возьми в руки структуру.
У любой нервной ситуации должен быть ответственный, первая мера, ориентир по времени и задача.
Сформулируй это вслух для команды.
📍 Не “Кто это сделал?!”
А: “Остановили? Ок. Сколько времени нужно на устранение? Кто подключается?”

4️⃣ Контроль тона.
Тон задаёт атмосферу. Если ты спокоен, остальные тянутся к этому.
Даже если звучит жёстко — держи голос ровным.
📌 Не «орать», а руководить.