Серия «Методы и инструменты НОТ»

1 день назад

Методы и инструменты НОТ #8. PDCA и карты Шухарта: как управлять качеством на практике⁠⁠

Важное замечание. Даная статья - это практический материал, показывающий использование карт Шухарта в рамках цикла PDCA на примере двух процессов: токарной обработки изделия и анализа рекламаций. Однако из-за невозможности корректного отображения математических формул и таблиц замеров на данной площадке, материал приведен с сокращениями. Полная версия статьи доступна по ссылке.

Что такое PDCA

PDCA (Plan–Do–Check–Act) — это универсальный цикл непрерывного улучшения, предложенный Уолтером Шухартом в 1930-х и популяризированный Эдвардсом Демингом в 1950-х годах. Его также называют «циклом Деминга» или «циклом Шухарта–Деминга».

Суть метода проста: любое улучшение должно проходить четыре стадии — планирование, реализацию, проверку и закрепление. Главная ценность PDCA заключается в повторяемости: завершение одного цикла становится началом следующего. Такой «спиральный процесс» позволяет организации шаг за шагом двигаться вперёд, снижая риски и создавая систему постоянного развития.

В отличие от одноразовых проектов по оптимизации, PDCA формирует культуру улучшений. Даже если решение оказалось неудачным, его анализ становится основой для следующего цикла. Таким образом, организация учится на собственном опыте и повышает способность к адаптации.

Связь PDCA и SPC

Статистический контроль процессов (SPC) и контрольные карты Шухарта органично вписываются в цикл PDCA. Если вам интересен более глубокий взгляд на то, как именно карты Шухарта стали частью мировых стандартов качества, стоит обратиться к материалу SPC и контрольные карты Шухарта: Деминг, Джуран и опыт СССР. Там подробно показано, как статистический контроль перерос в целую философию управления качеством.

Если PDCA задаёт управленческую логику, то SPC даёт инструментальные средства для объективного измерения и анализа.

Plan — определить объект улучшения, например снизить вариабельность диаметра втулки
Do — внести изменения в процесс: заменить инструмент, отрегулировать режим обработки или наладку
Check — построить карты Шухарта и проверить, действительно ли процесс стал стабильнее
Act — закрепить успешное решение или скорректировать план, если цель не достигнута

Таким образом, PDCA — это «рамка», а SPC — это «инструменты внутри неё». Вместе они создают систему, где управленческие решения опираются на статистику, а статистика используется для корректных управленческих действий.

Цель этой статьи — показать практическое применение карт Шухарта, а не детально разбирать методику их расчёта. Для тех, кто хочет глубже погрузиться в тему, полезно обратиться к ГОСТ Р ИСО 7870-2-2015, где приводится более 40 страниц подробного материала.

Этап 1. Plan (Планирование)

Предположим, у нас есть технологический процесс вытачивания втулки диаметром 45 мм. На практике измерения показали, что диаметр колеблется значительно, и процент брака растёт. Задача: определить, стабилен ли процесс, и выявить его поведение с помощью карт Шухарта.

Для начала определим, какие именно карты мы должны использовать. Проще всего сделать это по следующей диаграмме (кстати, она как раз из ГОСТ):

Поскольку процесс у нас серийный, втулки снимаются партиями, и внутри каждой партии можно замерить несколько образцов, то наиболее логичным выбором является Xˉ–R карта. Мы будем формировать подгруппы по 5 деталей — этого достаточно, чтобы усреднять случайные колебания и отслеживать тренды.

Этап 2. Do (Сбор данных и расчёты)

Выполняем замеры 15 подгрупп по 5 деталей. Для каждой подгруппы вычисляем Xˉ (среднее значение), а также минимальные Xmin и максимальные Xmax значения диаметра. Размах R – разница между максимальным и минимальным значением.

Этап 3. Check (Анализ карт)

Строим карты.

Анализ контрольных карт показал, что процесс нельзя назвать полностью стабильным. R-карта продемонстрировала, что разброс внутри подгрупп остаётся в пределах контрольных границ и не выходит за рамки естественных колебаний. Это означает, что вариация по ширине распределения контролируется, и процесс способен удерживать относительную стабильность по дисперсии.

Однако Xˉ-карта выявила систематические выходы средних значений за пределы контрольных границ. Это свидетельствует о смещениях центра процесса: в одних случаях диаметр втулки превышает номинал, в других — занижается. Таким образом, процесс не удерживает целевое значение и демонстрирует отсутствие статистической управляемости по уровню.

Этап 4. Act (Выводы и действия)

Итоговый анализ показал, что процесс частично управляем. По разбросу он стабилен, но центр процесса «плавает», что приводит к росту брака. Даже при контролируемой дисперсии доля несоответствующих деталей будет расти, если среднее значение уходит за пределы допуска.

Для исправления ситуации необходимо:

Проверить и при необходимости заменить режущий инструмент.
Контролировать состояние станка, зажимных устройств и наладку.
Стабилизировать режимы обработки (скорость, подача, охлаждение).
Ввести оперативный контроль подгруппами, чтобы быстро отлавливать сдвиги.

Если бы ситуация была обратной — средние значения Xˉ оставались в пределах границ, а R-карта фиксировала выходы, — это означало бы стабильность центра при неустойчивом разбросе. На практике это выглядит как чередование «ровных» партий и партий с большим размахом размеров. Такой процесс также считается неуправляемым, так как качество становится непредсказуемым.

Только производство?

Карты Шухарта можно использовать не только для физических замеров, но и для альтернативных (косвенных) данных, которые отражают стабильность процессов в непроизводственных сферах.

Давайте рассмотрим использование карт Шухарта для анализа рекламаций. Такой анализ позволяет компаниям не только фиксировать количество жалоб, но и понимать, стабильна ли система работы с клиентами. Например, если доля рекламаций стабильно держится на уровне 1–2% и укладывается в контрольные границы, процесс управляем. Но если внезапно показатель вырос до 5% или наметился восходящий тренд, это сигнал для немедленного анализа причин.

В этом случае мы должны использовать альтернативные данные (см. диаграмму выше), а не количественные показатели, как в первом примере, поскольку предметом наблюдения является не измеримая величина, а сам факт события — поступила жалоба или нет.

Такой подход позволяет корректно сравнивать периоды с разным количеством заказов: десять рекламаций при тысяче отгрузок и те же десять при пятистах дают принципиально разную картину качества. Выражение данных в долях или процентах отражает реальное соотношение проблемных случаев и общего объёма продаж, что делает выводы статистически корректными и управленчески значимыми.

Поэтому для рекламаций мы выберем p-карту.

В целом процесс рекламаций остаётся управляемым: средняя доля составляет около 1%, и большинство недель укладываются в установленные контрольные границы. Однако на 4-й неделе наблюдается всплеск до 2,5%, что превышает верхний предел и указывает на системный сбой — например, связанным с некачественной партией продукции, нарушениями в логистике или ошибками в документации. Остальные наблюдения остаются в пределах нормы и не демонстрируют восходящего тренда, что подтверждает стабильность процесса при условии устранения выявленной аномалии.

Итог

Карты Шухарта наглядно продемонстрировали свою ключевую роль — это инструмент раннего предупреждения о потере управляемости. Они позволяют определить не только факт отклонения, но и его природу: связано ли оно с разбросом или со смещением центра процесса.

Применение PDCA и SPC в связке создаёт устойчивую систему управления:

PDCA задаёт логику непрерывного цикла улучшений,
SPC позволяет измерить и подтвердить результат.

Такой подход помогает не только снижать долю брака, но и формировать культуру управления качеством, в которой каждое отклонение становится источником данных для анализа и шагом к дальнейшему развитию.

Однако у этого подхода есть существенные недостатки.

Во-первых, контрольная карта Шухарта не указывает на конкретную причину проблемы и не отвечает на вопрос «что именно пошло не так». Её задача — зафиксировать момент, когда процесс выходит из состояния статистической управляемости.

Можно сказать, что карта выполняет роль «сигнализации»:

если точки лежат в пределах контрольных границ и нет закономерных трендов — процесс стабилен;
если появляется выход за границы или характерный паттерн (например, 7 точек подряд выше центра) — это означает, что в системе появился особый фактор, нарушивший стабильность.

Но где именно проблема и почему она возникла карта не показывает. Для этого нужны дополнительные методы:

анализ 5 Why («пять почему»),
диаграмма Исикавы («рыбья кость»),
аудит оборудования и материалов,
разбор организационных причин.

То есть карты Шухарта — это инструмент раннего предупреждения: они не диагностируют, а сигнализируют, что «что-то пошло не так», и теперь нужно провести расследование.

А во-вторых, карта всегда показывает поведение одного измеряемого параметра во времени. Если у изделия десятки критических параметров (например, диаметр, шероховатость, твёрдость, вес, прочность и т.д.), то для каждого из них нужно строить свою карту. Таким образом, карты фиксируют не процесс целиком, а лишь «срез» по отдельному фактору. Легко представить, что если у вас десятки контролируемых процессов с десятками параметров, то количество карт исчисляется сотнями. Для борьбы с масштабом применяются другие инструменты НОТ, которые мы рассмотрим в следующих статьях.

Методология PDCA и карты Шухарта особенно полезны, когда компания хочет выстроить системный контроль и убрать хаос в производстве. В практике Научной организации труда эти инструменты становятся базой: мы помогаем внедрить их так, чтобы руководители видели реальную картину процессов, а сотрудники понимали, что именно улучшать.

Показать полностью 5

KirillAmiveo

8 дней назад

Серия Методы и инструменты НОТ

Методы и инструменты НОТ #7. SPC и контрольные карты Шухарта: Деминг, Джуран и опыт СССР⁠⁠

Возникновение метода

Статистический контроль процессов (SPC — Statistical Process Control) появился в 1920–1930-е годы в США благодаря трудам инженера Уолтера Шухарта, работавшего в компании Bell Telephone Laboratories. Именно он предложил использовать контрольные карты, которые позволяли отделить естественные колебания в процессе (случайные, неизбежные) от особых причин (ошибок, брака, сбоев оборудования). Это стало революцией в управлении качеством: вместо поиска и устранения дефектов на выходе появилась возможность управлять процессом ещё на стадии производства.

Шухарт показал, что стабильность и предсказуемость — основа качества. Его контрольные карты стали первым инструментом, который позволил руководителям и инженерам видеть не только результат, но и поведение процесса во времени.

Деминг и Джуран: перенос идей в практику

После Второй мировой войны США имели развитую промышленность, но интерес к статистическим методам внутри страны был ограничен. Зато в Японии, которая стремилась к восстановлению и модернизации, возник уникальный запрос на новые подходы к качеству.

В конце 1940-х — начале 1950-х годов в Японию были приглашены Уильям Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран.

Деминг привнёс системное понимание статистического контроля процессов и важность использования данных для управления качеством. Он обучал японских инженеров и менеджеров принципам SPC, показывая, как контрольные карты позволяют видеть отклонения и устранять причины брака.

Джуран дополнил этот подход акцентом на управленческой ответственности за качество. Он утверждал, что качество — это не только задача рабочих, но и стратегическая обязанность руководства.

Именно комбинация идей Шухарта, Деминга и Джурана легла в основу японской революции качества.

Внедрение SPC в Японии

Японские компании быстро восприняли новые методы. В отличие от американских заводов, где SPC зачастую рассматривали как дополнительный инструмент инженеров-статистиков, в Японии он стал частью корпоративной культуры.

Контрольные карты Шухарта использовались не только в массовом производстве, но и в сервисных процессах, в управлении проектами, закупками и логистикой. На их базе развивались такие практики, как:

Кружки качества (quality circles) — инициативные группы работников, которые с помощью SPC искали и устраняли причины проблем
Кайдзен — культура постоянных улучшений, где контрольные карты служили объективным инструментом измерения прогресса
TQC (Total Quality Control) — комплексный контроль качества на уровне всей организации

Уже в 1960-е годы японские компании, такие как Toyota, Nippon Steel и Sony, демонстрировали феноменальные результаты в качестве и надёжности продукции. Их успех во многом был связан с тем, что SPC перестал быть инструментом «отдельных специалистов» и стал ежедневной практикой на всех уровнях.

SPC и контрольные карты в СССР

В Советском Союзе аналогичные идеи также развивались, хотя в иной среде. Уже в 1930-е годы активно использовался выборочный контроль качества и методы математической статистики в машиностроении. В 1950–1960-е появились публикации о применении контрольных карт, которые чаще назывались «графоаналитическими методами контроля».

С середины 1970-х годов статистический контроль был закреплён в государственных стандартах:

ГОСТ 18321-73 «Статистический контроль качества. Методы случайного отбора выборок штучной продукции»
ГОСТ 20736-75 «Статистический приемочный контроль по количественному признаку»
ГОСТ 18242-72 «Статистический приемочный контроль по альтернативному признаку»

Таким образом, официально SPC был признан и регламентирован. В практике его применяли инженеры ОТК и специалисты по стандартизации, особенно в оборонной, авиационной и приборостроительной промышленности.

Однако в отличие от Японии, где статистический контроль стал частью массовой культуры и повседневной работы сотрудников, в СССР SPC чаще оставался инструментом узких специалистов. В массовом производстве акцент делался на сплошной контроль и соответствие ГОСТам, а не на вовлечение рабочих в анализ и улучшения.

Сравнение подходов

В Японии — вовлечение всех сотрудников, SPC встроен в кайдзен и кружки качества
В СССР — формальное использование статистики, акцент на плановые показатели и нормативы

Ключевые принципы SPC

Разделение случайных и систематических причин. Контрольные карты помогают отличать нормальные колебания процесса от сбоев
Превентивность. Цель SPC — не исправлять дефекты, а предупреждать их появление
Цикличность улучшений. SPC встроен в цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act), популяризированный Демингом
Объективность решений. Управленческие действия основаны на данных, а не на интуиции

Роль контрольных карт Шухарта

Контрольные карты стали главным инструментом SPC. Их использование позволяло:

отслеживать стабильность процессов в реальном времени
оценивать эффективность изменений
вовлекать работников в анализ данных
формировать культуру «работы на опережение»

Типичные виды карт — X-bar и R (среднее и размах), p-карты (для доли несоответствий), np- и c-карты (для подсчёта дефектов). Их универсальность позволила применять SPC практически во всех отраслях.

Глобальное распространение

С конца 1970-х годов успех японской промышленности заставил западные компании вновь обратить внимание на SPC. Ключевые идеи стали частью более широких систем:

TQM (Total Quality Management) — управление качеством во всей компании
Six Sigma — использование статистики для снижения вариабельности процессов
Lean — устранение потерь и фокус на ценности для клиента

Сегодня SPC применяется не только в промышленности, но и в сфере услуг, медицине, IT и даже в образовании.

Значение для современного менеджмента

Вклад Деминга и Джурана в распространение SPC в Японии трудно переоценить. Их лекции и обучение создали основу для японского «экономического чуда» 1950–1970-х годов. Статистический контроль качества стал не просто инструментом инженеров, а философией управления, где качество понимается как стратегическая ценность.

В СССР SPC также был известен и формализован в ГОСТах, но чаще использовался формально и эпизодически. Это отражало различие культур: японская модель строилась на вовлечении людей и постоянных улучшениях, тогда как советская — на планах и нормативном контроле.

Современные компании продолжают использовать SPC, поскольку он даёт универсальный ответ на вечный вызов: как управлять сложными процессами так, чтобы они оставались стабильными, предсказуемыми и ориентированными на клиента.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Показать полностью 1

[моё] Статья Развитие Исследования Ученые Трудовые отношения Наука Статистика Образование Офис Офисные будни Организация работы предприятия Длиннопост

KirillAmiveo

15 дней назад

Серия Методы и инструменты НОТ

Методы и инструменты НОТ #6. Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Value Engineering): как повышать ценность и снижать затраты⁠⁠

Исторический контекст

Развитие функционально-стоимостного анализа в Советском Союзе и США началось практически одновременно.

В послевоенные годы США столкнулись с серьёзным дефицитом материалов и стремительным ростом себестоимости продукции. Инженеры GE искали способ не просто удешевить детали, а сохранить или даже повысить их ценность для потребителя. Лоуренс Майлс предложил радикальную идею: анализировать не сам предмет, а функцию, ради которой он существует. Если функцию можно выполнить иначе — проще, дешевле или надёжнее, значит, следует искать альтернативу. Так в 1947 году родился метод Value Analysis, позже названный Value Engineering.

В СССР в 1940-е годы инженер Ю.М. Соболев на Пермском телефонном заводе предложил метод поэлементного анализа конструкций, что позволило значительно сократить количество деталей, расход материалов и трудоёмкость, снизив себестоимость почти в два раза. В послевоенные годы приёмы ФСА активно использовались конструкторами при доводке изделий на технологичность, а к 1960-м годам в СССР началось формирование методической базы и изучение зарубежного опыта.

Особое значение имело создание общественных бюро экономического анализа (ОБЭА), объединявших инженеров и экономистов для поиска внутрипроизводственных резервов и повышения эффективности хозяйствования. С конца 1970-х годов ФСА был закреплён в системе управления научно-техническим прогрессом и стал применяться в масштабе целых отраслей — прежде всего в электротехнической и радиоэлектронной промышленности.

В 1980-е годы сфера применения метода расширилась за пределы технической области: ФСА начали использовать в организации и управлении производством, появились межотраслевые положения и стандарты. Однако в 1990-е годы, в условиях реформ и «шоковой терапии», большинство лабораторий и групп по ФСА были закрыты, а метод практически перестал использоваться. Возрождение интереса к нему в России началось уже в XXI веке, когда отдельные предприятия вновь стали внедрять ФСА, опираясь на накопленный советский опыт

ФСА стал частью управленческой культуры не только в США и СССР, но и во многих других странах. В 1950–1960-е его активно внедряли в машиностроении и строительстве, а в 1970-е он вошёл в арсенал инструментов НОТ большинства крупных промышленных компаний. Сегодня его можно встретить в инжиниринге, проектном управлении, закупках, логистике и в сфере услуг.

Суть метода

ФСА — это не просто инструмент снижения затрат, а системная методология, помогающая ответить на вопрос:

«Какую функцию выполняет объект, и можно ли выполнить её дешевле или лучше?»

Главные принципы:

Функция важнее объекта — анализируется не сама деталь, а её назначение («что она делает?»)
Соотношение ценности и затрат — если функция не нужна потребителю, её стоимость должна быть исключена
Альтернативность решений — разные материалы, процессы или конструкции могут обеспечивать ту же функцию с разными затратами

По сути, ФСА заставляет проектировщиков и менеджеров смотреть на продукт глазами клиента, а не только инженера или бухгалтера.

Этапы проведения ФСА

Классическая методика ФСА включает шесть шагов:

Подготовка — выбор объекта анализа (изделие, процесс, услуга, проект)
Функциональный анализ — разложение объекта на функции с формулировками типа «действие + предмет» (например, «передавать сигнал», «удерживать давление»).
Оценка стоимости функций — определение, какие функции дороги, а какие избыточны.
Генерация идей — поиск альтернативных способов выполнения функций. Здесь активно применяются мозговые штурмы, морфологический анализ, методы ТРИЗ.
Оценка и отбор решений — технико-экономическое сравнение альтернатив.
Внедрение — реализация решений и контроль их эффекта.

Важная особенность ФСА — командная работа. В анализ вовлекают инженеров, технологов, экономистов, снабженцев и маркетологов. Благодаря этому удаётся найти нестандартные решения, которые не видны с точки зрения узкого специалиста.

Инструменты ФСА

FAST-диаграммы (Function Analysis System Technique) — наглядное отображение взаимосвязей функций.
Парето-анализ — выделение 20% функций, создающих 80% затрат.
Морфологический анализ — поиск альтернативных способов выполнения функций.
Диаграммы Исикавы — анализ причин высокой стоимости.
Методы ТРИЗ — генерация инновационных идей при решении задач.

Практические примеры

Машиностроение: применение более дешёвых сплавов для деталей без потери прочности, замена цельных деталей сборными модулями.
Строительство: выбор новых конструктивных решений, использование типовых узлов вместо индивидуальных, замена редких материалов массовыми.
Электроника: оптимизация печатных плат, сокращение числа уникальных компонентов, унификация разъёмов.
Авиация и космос: повсеместное использование ФСА при разработке систем ЛА для сокращения массы и себестоимости оборудования.
Услуги: компании применяли ФСА для упрощения документооборота, сохраняя те же функции для клиента, при этом снижая расходы.

Влияние на развитие управления

ФСА стал одним из ключевых инструментов этапа «производственной эффективности» (1950–1970-е). Он дал промышленности язык для обсуждения не затрат как таковых, а ценности. Этот сдвиг мышления стал основой для многих последующих методологий:

в TQM (Total Quality Management) акцент сместился на ценность качества;
в Lean — на устранение всех потерь, не создающих ценности;
в Six Sigma — на статистическое подтверждение ценности процессов;
в TOC (Теории ограничений) — на поиск узкого места, влияющего на ценность всей системы.

Сегодня ФСА применяется не только в промышленности, но и в цифровых продуктах, маркетинге и управлении цепочками поставок. В эпоху высокой конкуренции он становится важнейшим инструментом поиска баланса между себестоимостью и выгодой для клиента. ФСА — это метод, который учит компании мыслить категориями «ценности», а не «издержек». Его сила в том, что он одинаково полезен инженерам, менеджерам и руководителям: помогает делать продукты лучше, а бизнес — прибыльнее.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Показать полностью

[моё] Статья Развитие Исследования Трудовые отношения Инженер Офис Работодатель Карьера Автоматизация Начальство Длиннопост

KirillAmiveo

1 месяц назад

Серия Методы и инструменты НОТ

Методы и инструменты НОТ #1. Тейлоризм⁠⁠

В дискуссии под одним из недавних наших постов уважаемые подписчики попросили подробнее рассказать про Кайдзен. Что ж, воля масс - закон для президиума, тем более что это как раз наша тема.

Однако, проводя с ребятами мозговой штурм на тему, как это лучше описать, быстро поняли, что более правильно будет сделать серию постов, в которой рассказать эволюцию методов, принципов и инструментов, совместно именуемых как «научная организация труда».

Очевидно, что человечество широко применяло рациональные принципы хозяйствования еще во времена Древнего Египта, а начало положило и того раньше. Так глубоко копать мы не будем, все-таки у нас тут не исторический канал. Но начать все равно придется издалека (tm).

Тейлоризм: как секундомер и логика заложили основу современной организации труда

Во второй половине XIX века индустриализация бурно развивалась, а заводы росли вширь и вглубь. Но производительность человека отставала от машин. Рабочие трудились интуитивно, «по наитию», без стандартов и контроля. Никто толком не знал: а как вообще нужно работать?

На этом фоне в США появляется Фредерик Уинслоу Тейлор — рабочий, инженер и управленец. Именно он заложил основы того, что мы сегодня называем научной организацией труда. А его идеи получили название тейлоризм.

Кто такой Фредерик Тейлор?

Тейлор родился в 1856 году в состоятельной семье в Филадельфии. Образование получил во Франции и Германии, затем в США. В 1874 году сдал с отличием экзамены в Гарвард, но считается, что из-за ухудшающегося зрения решил уйти в промышленность.

Тейлор не просто поднимался по карьерной лестнице — он наблюдал и замерял, как работают другие люди. Это и стало основой его будущих идей. Позже он получил образование инженера, запатентовал несколько технических изобретений и начал внедрять методы рационального труда на заводах, а позже работал как консультант по управлению.

Свою главную работу — «Принципы научного управления» — опубликовал в 1911 году, за 4 года до смерти. Она стала манифестом нового индустриального мышления.

Что конкретно предложил Тейлор?

🔹 Научный анализ труда.

Каждая операция разбивается на элементарные действия. Все они фиксируются и измеряются по времени — секундомером. Из множества вариантов выбирается «наилучший способ».

🔹 Разделение труда: «думать» и «делать».

Рабочий не должен изобретать. Он просто исполняет. А специалисты — инженеры и плановики — проектируют трудовой процесс.

🔹 Стандартизация и обучение.

Каждое действие регламентировано. Рабочих обучают строго по инструкции. Самодеятельность исключена.

🔹 Экономическое стимулирование.

Появляется дифференцированная система оплаты труда: тот, кто перевыполняет норму — зарабатывает больше. Мотивация привязана к производительности.

Инструменты, с которых всё началось

Хронометраж — измерение времени каждого движения.
Фото рабочего дня — фиксация всего, что делает человек за смену.
Диаграмма Гантта — график сроков и нагрузки по операциям.
Нормирование труда — установление нормативов времени и выработки.
Инструкции — как единственный допустимый способ выполнения работы.
Функциональные карты управления — кто за что отвечает на каждом уровне.

Критика тейлоризма: эффективность против человечности

С самого начала идеи Тейлора вызвали не только восхищение, но и серьёзную критику:

1. Человек — как механизм

Тейлор рассматривал работника прежде всего как механизм. Его подход — редуцировать труд до движений, измерить, стандартизировать и контролировать — отодвигал личность, мотивацию, мышление и эмоции на второй план.

Человека превращали в исполнителя «единственно правильного» алгоритма, не оставляя места инициативе или адаптации. «Живая работа» превратилась в «мёртвую дисциплину» — так описывали эффект рабочие.

2. Отчуждение труда

Когда человек выполняет строго стандартизированные действия по заранее заданному плану, без возможности влиять на процесс, он начинает чувствовать отстранённость от результатов своего труда. Это снижает вовлечённость, рождает скуку, апатию и протест. Особенно ярко это проявилось в массовом производстве на конвейере — наследнике тейлоризма.

3. Игнорирование социальных и психологических факторов

Тейлор полагал, что материальное стимулирование и жёсткий контроль — главные мотиваторы. Но уже в 1920–30-х годах Элтон Мэйо в рамках Хоторнского эксперимента показал, что внимание, признание, командная атмосфера и участие в принятии решений могут повышать производительность труда не хуже, а часто — и лучше, чем деньги.

Так родилось направление человеческих отношений — как ответ на недостатки тейлоризма.

4. Протесты и саботаж

На раннем этапе тейлоризм часто воспринимался как форма давления: нормы труда вводились без обсуждения, дисциплина — жёсткая, оплата — не всегда честно привязана к результату. Это вызывало забастовки, сопротивление, скрытый саботаж и даже политическое противодействие.

Что в итоге

С точки зрения эволюции методов НОТ, тейлоризм относится к классическому периоду (1900-1930 г.). Этот период ставит во главу угла стандартизацию, контроль и максимальную выработку, а роль человека определяет как исполнителя, управляемого извне.

Тейлоризм в чистом виде в современных организациях не применяется. Что и понятно - было бы странно чтобы принципы труда, разработанные в конце 19 века для неквалифицированных рабочих, мы использовали бы в первой половине 21 века. И уж совсем его идеи не подходят для работ на предприятиях, требующих креативного и нестандартного мышления.

Однако идеи Тейлора, и особенно противоречия между рационализацией труда и человеческой природой, послужили фундаментом для дальнейших исследований и работ в области организации труда.

ТГ-канал "Заметки о научной организации труда"

Показать полностью

[моё] Научпоп Работодатель Офис Офисные будни Telegram Начальство Трудовые отношения Рабочие Организация Труд Длиннопост

KirillAmiveo

1 месяц назад

Серия Методы и инструменты НОТ

Методы и инструменты НОТ #2. Алексей Гастев — человек, который хотел превратить людей в машины (и не шутил)⁠⁠

От Тейлора к Гастеву

В прошлом посте мы поговорили о деятельности Фредерика Тейлора, родоначальника концепции научной организации труда из США. А что было у нас?

В начале XX века, когда одни писали манифесты революции, другие — стихи о любви, Алексей Гастев писал стихи... о токарных станках и ударе молота по стали. Советский Союз готовился к индустриальному рывку. Но одних станков и лозунгов было недостаточно. Нужен был новый человек — точный, дисциплинированный, производительный. Человек, способный стать частью индустриальной машины.

Главным архитектором этой идеи и стал Алексей Капитонович Гастев — инженер, революционер, поэт-футурист и теоретик труда. Его проект — ЦИТ (Центральный институт труда) — стал не просто лабораторией, а фабрикой по стандартизации труда и переучиванию человеческой природы.

Биография

Алексей Гастев родился в Суздале в 1882 году. До революции он прошёл путь от простого рабочего до активного участника революционного движения. В начале XX века он трудился слесарем и токарем на заводах Петербурга, где впервые столкнулся с проблемами организации труда изнутри. Параллельно включился в деятельность РСДРП, участвовал в стачках и рабочих кружках, за что неоднократно подвергался арестам, ссылке и тюремному заключению. В 1910-е годы оказался в эмиграции во Франции, где работал на машиностроительных предприятиях. Именно там, соприкасаясь с европейским индустриальным укладом и тейлоризмом, он окончательно сформировал представление о труде как о науке и инструменте преобразования общества. Эти идеи он привёз с собой в Россию — и после Октябрьской революции начал воплощать их в рамках нового государства.

Агитация и идеология труда после революции

Алексей Гастев активно включился в работу новой власти, сосредоточившись на агитационно-пропагандистской деятельности и формировании идеологии труда. В 1917-1918 годах он работает секретарем ЦК Всероссийского союза рабочих-металлистов. Активно занимается профсоюзной работой. 1920 году участвует в создании Агитпропа, Управления агитации и пропаганды.

Гастев стал одним из ведущих представителей пролетарской культуры (пролеткульта), где пропагандировал идею нового — индустриального и дисциплинированного — человека. Он выступал на митингах, писал программные тексты, редактировал журналы, в которых соединялись футуризм, марксизм и техническая рациональность. Его агитация была направлена не только на революционную трансформацию общества, но и на механизацию мышления и поведения: труд он мыслил как форму переустройства психики.

Центральный институт труда

В 1921 году, заручившись поддержкой В.И. Ленина, Гастев организует и возглавляет Центральный институт труда ВЦСПС (ЦИТ), центра по стандартизации и дисциплинированию трудовой жизни новой эпохи.

Цели и задачи ЦИТ:

🔹 Нормирование и стандартизация труда

— разработка единых норм времени и движений для тысяч операций.

🔹 Массовое обучение рабочих

— создание методик «трудовой дрессировки»: от простейших приёмов (забивание гвоздя) до сложных слесарных работ.

🔹 Исследование биомеханики труда

— изучение ритма, скорости реакций, утомляемости с помощью метрономов, секундомеров и даже лабораторных приборов.

🔹 Формирование «нового человека»

— дисциплинированного, синхронизированного с потоком конвейера, способного быстро перенастраиваться под новые производственные требования.

ЦИТ стал уникальной лабораторией по стандартизации рабочих движений, формированию производственной дисциплины и обучению масс основам рационального труда. Здесь разрабатывались методики нормирования, проводился хронометраж, изучались реакции и ритмы тела, внедрялись учебные тренажёры. Институт готовил специалистов по НОТ, массово обучал рабочих и инженеров, создавал «трудовые карты» и методички для всех отраслей. ЦИТ сыграл ключевую роль в подготовке кадров для индустриализации, став инструментом превращения трудовой практики в управляемый и воспроизводимый процесс. Гастев мыслил ЦИТ не просто как институт, а как фабрику по производству нового человека — индустриального, точного, коллективного.

Деятельность ЦИТ оказала ключевое влияние на подготовку страны к масштабной индустриализации. В условиях стремительного роста промышленности и дефицита квалифицированных кадров институт стал центром массового формирования трудовых навыков нового типа — точных, стандартизированных, повторяемых. Методики Гастева позволяли обучать рабочих за короткие сроки, внедрять нормы выработки, устранять неэффективные движения и повышать производительность без значительных вложений в технику. Выпускники ЦИТ распространяли стандарты научной организации труда по всей стране — на стройках пятилеток, заводах тяжёлой промышленности, в системе профтехобразования. Именно через ЦИТ советская индустриализация получила управляемый, воспроизводимый и дисциплинированный человеческий ресурс, необходимый для выполнения жёстких экономических планов. Институт стал своеобразным механизмом адаптации человека к логике машинной эпохи.

К концу 1930-х годов роль ЦИТ как передового центра научной организации труда постепенно трансформировалась. К этому времени его ключевые идеи — нормирование, стандартизация движений, трудовое обучение — были уже массово внедрены в производственную практику и систему профтехобразования по всей стране. Институт выполнил свою стратегическую и историческую задачу: он создал методическую и кадровую основу для индустриализации, подготовил поколения специалистов по организации труда, заложил принципы, ставшие стандартом на десятилетия вперёд. В дальнейшем функции ЦИТ были переданы другим учреждениям, а его наработки — интегрированы в структуру управления производством на уровне всей экономики СССР. Завершение самостоятельной деятельности института стало естественным этапом институционализации его подходов, когда передовые идеи стали частью повседневной производственной культуры Советского Союза.

Критика

Несмотря на масштабное влияние, подход Гастева, также как и подход Тейлора, подвергался критике — как современниками, так и исследователями позднее. Основной упрёк заключался в механистичности его модели человека: в стремлении превратить личность в чётко запрограммированный инструмент труда, подчинённый ритму, инструкции и внешнему контролю. Его система почти полностью исключала эмоциональную, мотивационную и креативную составляющую работы, сводя поведение к цепочке отработанных рефлексов. Критики отмечали, что чрезмерная стандартизация может привести не к росту эффективности, а к утрате инициативы и демотивации. Уже в 1920-х с Гастевым спорили сторонники «культурной индивидуализации труда» — такие как А.А. Богданов и представители Пролеткульта, которые настаивали на необходимости соединения производительности с творчеством и самореализацией.

Итог

Наследие Алексея Гастева выходит далеко за рамки его времени. Он не просто заложил основы научной организации труда в СССР — он сформировал новый взгляд на труд как на управляемый, формируемый и воспроизводимый процесс. Его подходы легли в основу нормирования, профтехобразования, инженерной педагогики и массовой производственной подготовки, став фундаментом для организации труда на заводах, стройках и в армии. Идеи Гастева о системности, ритме, точности и дисциплине труда повлияли на формирование советской индустриальной культуры и сохранялись в ней десятилетиями. Более того, его разработки предвосхитили многие современные направления: от эргономики и промышленного UX до поведенческого инжиниринга и автоматизации. Сегодня Гастева переоткрывают не только как практика, но и как мыслителя, предвосхитившего вызовы технократического общества, в котором труд становится инструментом конструирования самого человека.

ТГ Заметки о научной организации труда

Показать полностью 1

[моё] Ученые Исследования Работодатель Наука Офис Офисные будни Трудовые отношения Научпоп Telegram Карьера Длиннопост

KirillAmiveo

29 дней назад

Серия Методы и инструменты НОТ

Методы и инструменты НОТ #4. От мотивации к системному управлению: как поведенческий этап НОТ перерос в системный⁠⁠

Ограничения поведенческого этапа (1930–1950)

Поведенческий этап стал прорывом: от механистических идей Тейлора и Гастева управление сместилось к вниманию к личности работника. Хоторнские эксперименты, теория X и Y Дугласа МакГрегора и двухфакторная модель Фредерика Герцберга сделали управление более «человечным». Однако вскоре выяснилось, что даже самая мотивированная команда не способна показывать высокие результаты, если производственные процессы разрознены, цепочка поставок нестабильна, а отделы работают каждый сам по себе. Возникла потребность в цельном подходе, который учитывал бы взаимосвязь всех элементов организации.

Научные основы системного этапа

После Второй мировой войны промышленность и рынки усложнились. Компании становились транснациональными, логистические цепочки — многоуровневыми, ассортимент — широким, а конкуренция — глобальной. Управлять только через «мотивацию и атмосферу» стало недостаточно. Требовались методы, которые позволили бы координировать работу всех подразделений, согласовывать цели и ресурсы, прогнозировать последствия решений.

Важнейшей вехой стала работа американского математика и философа Норберта Винера (1894–1964) — основателя кибернетики. В 1948 году он опубликовал книгу «Кибернетика: или Контроль и коммуникация у животных и машин», в которой предложил рассматривать любые организованные системы — биологические, технические, социальные — через общие принципы передачи информации, обратной связи и адаптации.

Ключевым понятием в работах Винера стала отрицательная обратная связь — механизм, при котором результаты действия системы возвращаются на её вход в виде сигнала, корректирующего дальнейшее поведение. Хотя сам термин впервые ввёл в инженерный обиход Гарольд Стивен Блэк (Bell Telephone Laboratories) в 1930-х годах для стабилизации усилителей, именно Винер распространил его на биологические и социальные системы. Он показал, что отрицательная обратная связь лежит в основе устойчивости любых сложных систем: от регуляции температуры тела и работы автоматических регуляторов до корректировки планов предприятия по результатам анализа отклонений.

Отрицательная обратная связь критически важна, потому что она превращает управление в замкнутый цикл самокоррекции. Без неё система действует «вслепую» — выполняет план, не учитывая, что реальная ситуация изменилась. При наличии обратной связи организация способна обнаруживать отклонения, понимать их причины и адаптировать действия, поддерживая стабильность и предотвращая накопление ошибок. Сегодня этот принцип встроен практически во все современные управленческие методологии — от Agile, Lean, Scrum, Kanban, SAFe, DevOps, OKR, Balanced Scorecard, PDCA до Six Sigma, TQM, Kaizen — где измерение, анализ и корректировка действий являются неотъемлемой частью цикла работы.

Механизмы обратной связи

Agile. Регулярные итерации (sprints) с ретроспективами, где анализируются результаты и корректируются планы
Lean. Постоянное измерение потерь и времени цикла с немедленным устранением отклонений от целевого состояния
Scrum. Ежедневные стендапы (daily stand-ups) и спринт-ревью, где команда сверяет прогресс с целями и вносит корректировки
Kanban. Визуализация потока работ, контроль WIP и измерение времени цикла, что позволяет реагировать на узкие места
SAFe. PI-Planning и Inspect & Adapt Workshop, где анализируются результаты программы и корректируется стратегия
DevOps. Непрерывная интеграция и доставка (CI/CD) с автоматизированным мониторингом и быстрым реагированием на сбои
OKR. Ежеквартальные проверки прогресса по ключевым результатам и корректировка действий для достижения целей
Balanced Scorecard. Регулярное сравнение фактических показателей с целевыми по всем стратегическим направлениям
PDCA. Цикл Plan-Do-Check-Act, где проверка (Check) и действия (Act) служат корректирующими шагами
Six Sigma. DMAIC-процесс: этап Control обеспечивает контроль параметров и реагирование на отклонения
TQM. Постоянный сбор данных о качестве, их анализ и корректировка процессов для улучшения
Kaizen. Ежедневные малые улучшения, основанные на предложениях сотрудников и анализе текущей ситуации

Винер также подчёркивал различие между отрицательной и положительной обратной связью. Если отрицательная обратная связь стремится компенсировать отклонения и возвращать систему в равновесие, то положительная обратная связь усиливает отклонения, разгоняя процесс. В природе и технике положительная обратная связь может приводить как к полезным эффектам (ускорение реакции, лавинообразный рост инноваций), так и к разрушительным явлениям (инфляционные спирали в экономике, перегрев двигателя, паника на рынке). В управлении предприятиями неконтролируемая положительная обратная связь часто приводит к кризисам, тогда как отрицательная обеспечивает долгосрочную устойчивость.

Кибернетика Винера положила начало системному анализу, теории информации и автоматизированным системам управления, создав фундамент для интеграции человеческого фактора в более широкую модель предприятия как информационно-управленческой системы.

Связующее звено: социотехнические системы и MBO

Параллельно развивалась концепция социотехнических систем, предложенная Э. Тристом и Э. Эмери. Её суть заключалась в том, что эффективность возникает, когда технические решения и человеческие отношения согласованы между собой. Эта идея стала связующим звеном между поведенческим подходом и системной логикой.

Значимую роль в формировании системного этапа сыграл и Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) — «отец современного менеджмента». В 1954 году в книге «Практика менеджмента» он предложил концепцию Management by Objectives (MBO) — управления по целям. Её центральная идея заключалась в том, что эффективность организации возрастает, когда цели предприятия и личные цели сотрудников согласованы между собой.

Принцип отрицательной обратной связи в подходе Друкера проявляется через саму логику MBO: цели формулируются на всех уровнях организации, затем по мере реализации постоянно сравниваются плановые и фактические показатели, и на основе выявленных отклонений корректируются действия. Этот процесс формирует замкнутый цикл управления, где обратная связь не просто информирует, а служит активным инструментом корректировки и выравнивания курса. Именно этот механизм позволял MBO работать не как бюрократическая система планов, а как адаптивная модель, способная реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Инструменты системного этапа и его наследие

В этот период были разработаны ключевые инструменты системного управления:

Management by Objectives (MBO) — увязка целей между уровнями организации;
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — оптимизация функций изделий и процессов;
Программно-целевое управление — группировка проектов в программы;
Методы статистического контроля качества (SQC) — контрольные карты, анализ отклонений, выборочный контроль;
Системный анализ — комплексное рассмотрение предприятия как взаимосвязанной системы;
MRP-системы — планирование потребностей в материалах;
Автоматизированные системы управления (АСУ) — интеграция вычислительной техники в управление.

Переход от поведенческого к системному этапу был обусловлен ростом сложности бизнеса, развитием кибернетики, вычислительной техники и методов управления по целям, а также появлением целого набора инструментов, способных связать цели, ресурсы, сроки, качество, информацию и человеческий фактор в единую систему.

Так родился системный подход к НОТ — управление предприятием как целостной системой, где технологии, процессы и люди образуют единый механизм достижения целей.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Показать полностью

[моё] Статья Исследования Офис Офисные будни Трудовые отношения Работодатель Управление людьми Управление Начальство Карьера Длиннопост

KirillAmiveo

21 день назад

Серия Методы и инструменты НОТ

Методы и инструменты НОТ #5. Этап производственной эффективности⁠⁠

Эволюция научной организации труда прошла несколько этапов: от идей Тейлора и Гастева, ориентированных на строгую стандартизацию и дисциплину, через открытия хоторнского эксперимента, показавшего силу человеческих отношений, к системному подходу середины XX века, опиравшемуся на кибернетику и управление по целям. Каждый шаг был не просто сменой инструментов, а изменением в том, как человечество понимало труд, организацию и саму природу производства.

Этап производственной эффективности, относящийся к 1950–1980 годам, развернулся на фоне послевоенного мира. США переживали промышленный бум, Европа восстанавливалась по плану Маршалла, а Япония совершала своё экономическое чудо. Миллионы людей выходили на заводы, и от того, насколько грамотно были организованы их усилия, зависело не только процветание компаний, но и судьбы целых стран. Этот контекст требовал новых подходов: больше нельзя было управлять исключительно приказами и дисциплиной — нужно было соединить науку, технологии и человека.

В эти годы появляются методы, которые сегодня считаются классикой. В 1958 году американский флот внедряет PERT для управления разработкой ракет «Поларис» — впервые сложный проект разбивается на сеть взаимосвязанных задач с оценкой сроков и рисков. В 1959 году компания DuPont развивает метод CPM, который сразу же подхватывает строительная отрасль. В конце 1960-х появляются первые системы MRP, позволившие предприятиям рассчитывать потребности в материалах и избегать дефицита. Статистическое управление процессами (SPC) и контрольные карты Шухарта закрепляют представление о том, что стабильность производства можно не просто «чувствовать», а измерять.

Помимо «больших» методов, рождаются и простые, но гениальные инструменты. В Японии профессор Каору Исикава в 1952 году предлагает «рыбью кость» для анализа причин проблем. В эти же годы в моду входят диаграммы Парето, наглядно показывающие, что 20% усилий дают 80% результатов. Рабочие начинают объединяться в кружки качества, обсуждая, как улучшить процесс на своём участке. Всё это делало управление ближе к человеку: инженер или рабочий становился не винтиком, а участником общей задачи.

В этот же период закладываются основы будущих концепций. В Японии постепенно формируется подход Total Quality Management (TQM), который позже закрепят Деминг и Джуран: качество становится не задачей отдела ОТК, а философией всей компании. Чуть позже, в 1970-х, появляются первые формулировки Теории ограничений (TOC) Голдратта: не всё производство нужно улучшать одновременно, главное — выявить и разгрузить узкое место. Эти идеи ещё только зарождались, но уже намечали новый поворот — от механистического контроля к системному управлению.

Именно на этом этапе сошлись две линии развития НОТ — классическая (основанная на нормировании и стандартах) и поведенческая (учёт человеческого фактора). Он закрепил дисциплину измерений, стандартов и норм, но одновременно показал, что успех возможен только при совмещении технологических инструментов с учётом человеческого фактора. Здесь впервые произошло соединение строгих методов нормирования с практиками вовлечения персонала.

И на этом этапе мы с вами заканчиваем затянувшуюся историческую справку об эволюции НОТ, и далее подробно займемся инструментами.

Показать полностью

[моё] Статья Исследования Развитие Научпоп Ученые Офис Офисные будни Трудовые отношения Telegram Управление Управление людьми Работодатель

KirillAmiveo

1 месяц назад

Серия Методы и инструменты НОТ

Методы и инструменты НОТ #3. Поведенческий поворот: влияние Хоторнского эксперимента⁠⁠

Мы уже рассказывали, что в конце XIX — начале XX века труд рассматривался как механизм. Фредерик Тейлор в США и Алексей Гастев в СССР стали основателями научной организации труда. Они предлагали рационализировать рабочие процессы с помощью точных измерений, нормирования, стандартизации и разделения функций. Рабочий в этой системе воспринимался как элемент производственной машины — объект, который можно спроектировать, обучить и встроить в поток. Этот этап в эволюции НОТ охватывает 1900–1930 годы и называется классическим.

Хоторнский поворот: рождение поведенческого этапа

Тейлоризм дал мощный рост эффективности труда, но обострил один фундаментальный вопрос: где в этой системе сам человек? Ответ на него неожиданно начали искать не инженеры, а социологи. Так, в 1924–1932 годах на фабрике Western Electric в Хоторне (США) был проведён знаменитый Хоторнский эксперимент. Его изначальной целью было выяснить, как уровень освещения влияет на производительность труда. Но результат оказался неожиданным: независимо от того, улучшали свет, ухудшали или не меняли вовсе — производительность всё равно росла.

Объяснение нашёл австралийско-американский психолог и социолог Элтон Мэйо (1880–1949), профессор Гарвардской школы бизнеса. Начав свою карьеру как практикующий психиатр, он сосредоточился на проблемах адаптации человека в условиях промышленного труда. Мэйо стал одним из первых исследователей, кто рассмотрел труд не только как физическую активность, но и как социальное и эмоциональное явление. Его исследования положили начало новой управленческой парадигме — школе человеческих отношений.

Его вывод по результатам Хоторнских экспериментов был прост и революционен: сотрудники работали лучше не потому, что стало светлее или темнее, а потому что ими заинтересовались. Люди почувствовали, что их труд важен, что за ними наблюдают не как за ресурсами, а как за личностями, чьё мнение и состояние учитываются при принятии решений.

Хоторнские эксперименты впервые выявили значимость неформальных связей внутри трудового коллектива. Люди объединяются в группы по симпатиям, ценностям, взаимопомощи — и эти связи часто оказываются важнее, чем официальная структура. Такие неформальные отношения формируют нормы поведения, поддерживают дисциплину, усиливают или ослабляют мотивацию. Руководитель, игнорирующий неформальные группы, рискует столкнуться с пассивным сопротивлением, конфликтами или утратой влияния.

Напротив, управление с учётом этих связей даёт шанс создать устойчивую команду, в которой лояльность и взаимная поддержка усиливают производительность не через принуждение, а через доверие.

Теории мотивации: от внимания к вовлечённости

Развитие идей Мэйо привело к формированию поведенческой школы управления, которая обогатила научную организацию труда новым пониманием мотивации, лидерства и командной динамики. В рамках этого подхода появились такие ключевые теории, как пирамида потребностей Абрахама Маслоу, теория X и Y Дугласа МакГрегора, а также двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга. Управление стало рассматриваться не как система команд, а как система создания условий для раскрытия человеческого потенциала. На смену жёсткой норме пришли участие, развитие и осознанность.

Особое место в этой эволюции заняла теория X и Y, предложенная Дугласом МакГрегором. Она показала, что стиль управления напрямую зависит от того, как руководитель воспринимает своих подчинённых. Теория X предполагает, что человек ленив, избегает ответственности и требует жёсткого контроля — отсюда рождается авторитарный стиль управления. В противоположность ей, теория Y утверждает, что человек способен к самоорганизации, стремится к развитию и может нести ответственность — такой подход предполагает доверие, делегирование и участие в принятии решений. МакГрегор тем самым обозначил: поведение работников — это отражение управленческой философии их руководителей.

Продолжая поведенческую линию, Фредерик Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации, которая стала ещё одним важным шагом в понимании природы трудовой активности. Он показал, что не все условия труда одинаково влияют на мотивацию. Одни факторы — так называемые гигиенические — лишь предотвращают неудовлетворённость (зарплата, условия, политика), но не вдохновляют. Другие — мотивирующие — связаны с содержанием самой работы: это признание, рост, автономия, ответственность. Именно они формируют устойчивую вовлечённость. Герцберг тем самым развёл в управлении два разных процесса: устранение недовольства и создание мотивации. Управлять эффективно — значит работать с обоими.

Наследие поведенческого этапа: человек как основа эффективности

Хоторнские эксперименты впервые в истории управления продемонстрировали силу нематериальной мотивации: внимание, участие, признание, атмосфера — всё это влияет на результаты не меньше, чем инструкции и оплата. Внимание к группе оказалось важнее физической среды, а отношения между людьми — сильнее формальных регламентов.

Хоторн напомнил: человек — не винтик, не ресурс и не строка в отчёте. Это субъект труда, носитель смысла и соавтор результата. Управление без участия — это форма высокотехнологичного отчуждения.

Идеи Мэйо, МакГрегора, Герцберга и других оказали мощное влияние не только на теорию управления, но и на саму промышленную практику. Именно благодаря им появились такие подходы, как бережливое производство, производственные кружки качества, управление вовлечённостью, служебное лидерство и agile-командные модели. Научные исследования в области организационного поведения, корпоративной культуры, эмоционального интеллекта и soft skills во многом выросли из хоторнской парадигмы.

Этот этап развития называется поведенческим этапом эволюции научной организации труда и охватывает 1930–1950 гг.: от оптимизации процессов и структур внимание управления сместилось к мотивации, взаимодействию, культуре и внутренней включённости человека в труд. Сегодня ни одно серьёзное промышленное преобразование не обходится без учёта человеческого фактора — и это прямое наследие тех самых лампочек, которые когда-то зажгли не цех, а идею о том, что человек — это ключ к эффективности.

ТГ Заметки о научной организации труда

Показать полностью 1

[моё] Исследования Ученые Работа Офис Начальство Работодатель Трудовые отношения Офисные будни Мотивация Работа HR Длиннопост

Отличная работа, все прочитано!