Lean

Внимательно еженедельно изучая материалы нашего канала + рекомендованные ссылки, Вы можете пройти спецкурс по Теории творчества, который НЕ читается ни в одном университете мира.

Данная статья относится к Категории: Приемы организации труда

Роберт Бартини стремился создать условия для своей творческой работы – в том числе – и за счёт интерьеров жилого помещения.

«Жил Бартини тогда (и почти всегда) один, отдельно от жены, сына, внука, которых очень любил. Эта загадка, первая из многих последовавших, для меня разрешилась быстро, в тот же день, и наглядно: Роберт Людовигович был решительно неприемлем в совместном быту. Например, желал иметь все свои бумаги и вещи постоянно под рукой, причём разложенными на всех столах, полках, на стульях и просто на полу в диком, на взгляд постороннего, однако самому Бартини хорошо известном порядке.

Прихоть, положим, свойственная не ему одному, но я не предполагал, что она может дойти до такой беспредельности.

В солнечный летний полдень в его квартиру с зашторенными окнами еле пробивался шум с Кутузовского проспекта. В большой проходной комнате слабо и рассеянно светила люстра, укутанная марлей: в дальней комнате - кабинете - над исчёрканной рукописью с многоэтажными формулами, над раскрытой пишущей машинкой и грудой эскизов, заваливших телефонный аппарат и изящную модель какого-то неизвестного мне самолёта, горела настольная лампа с глубоким самодельным абажуром-конусом из плотной зелёной бумаги. Заметив моё недоумение при виде темноты, Бартини объяснил, улыбаясь: у него, оказывается, не суживаются зрачки, яркий свет режет ему глаза - осложнение после какой-то болезни, перенесённой в молодости. Когда и где? В Италии, и Австрии, Чехии, на «галицийских кровавых поля», или уже в России, в плену?.. Его доброжелательность показывала, что, набравшись терпения, я действительно ещё узнаю здесь немало любопытного».

Чутко И.Э., Красные самолёты, М., «Политиздат», 1982 г., с. 16.

«Это ещё что! - сказал мне сотрудник одного из научных институтов, где Бартини работал в 50-х годах. - Работая у нас, он обставил своё жилье, пожалуй, ещё чуднее. Одну комнату в квартире он попросил маляров выкрасить в ярко-красный цвет, другую сам разрисовал таким образом: на голубом потолке – солнце, чуть ниже, на стенах, - поверхность моря, волны в белых барашках, кое-где островки. Чем «глубже», ниже по стенам, тем зелень воды становилась гуще, темнее, и в самом низу - дно. Камни, длинная полегшая трава, рыбы, всякие донные твари... Уж не знаю, как это стало всем известно, потому что из самого Роберта слова о его частных делах не вытянуть было в то время, но как-то узнали, что в красной комнате он, видите ли, настраивался на фантазии, а в зелёной - отрешался от привычной обстановки: там, сидя на «дне», без помех размышлял о деле...».

Чутко И.Э., Красные самолёты, М., «Политиздат», 1982 г., с. 49.

Источник — портал VIKENT.RU

+ Ваши дополнительные возможности:

Плейлист из 20-ти видео: ТВОРЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ / УМЕНИЯ / НАВЫКИ

Изображения в статье

Роберт Бартини – авиаконструктор и мыслитель, создатель проектов аппаратов на новых принципах – экранопланов и др. Автор более 60 законченных проектов самолётов / Добросовестное использование

Внимательно еженедельно изучая материалы нашего канала + рекомендованные ссылки, Вы можете пройти спецкурс по Теории творчества, который НЕ читается ни в одном университете мира.

Данная статья относится к Категории: Ошибки типовые

С.П. Королёв написал докладную записку руководству Реактивного научно-исследовательского института (РНИИ) о проблемах в производстве реактивных снарядов:

«1. Мастерские работают неудовлетворительно. План работы на январь не выполняется.

1. Работа проходит без определённого плана. У руководителей мастерских нет стремления выполнять задания.

2. Нет простейшего порядка в прохождении заказов на работы, распределении их по рабочим местам, систематического контроля за их выполнением, строгой приёмки изделий или агрегатов. Ничего в этом отношении не предпринимается.

3. Рабочие места не обеспечены материалами. Рабочие высокой квалификации занимаются поисками материалов с нарядами на руках.

4. Вопрос с подачей документов не упорядочен в должной степени. Обращение с инструментом в цехе скверное. На совещании 8 января был вынесен ряд решений по инструменту, но ничего не сделано.

5. Простейшая рационализация работ в цехе отсутствует.

6. Всё вышеизложенное ведёт к тому, что качество работ очень невысокое. Сроки и нормы не выдерживаются. Заработки рабочих неровные. Имеются простои.

7. Руководители мастерских относятся к работе несерьёзно. Ведут работу "со дня на день", всецело полагаясь на меня.

8. Если отдаётся распоряжение, оно выполняется нечётко и не в срок. Можно привести примеры систематического невыполнения распоряжений.

9. Как результат слаба дисциплина на производстве. Настроение у рабочих скверное.

10. Недоработка АХО: улучшить питание рабочих, организовать автобусное сообщение с городом, снабжение всеми материалами. Необходимы упорядочение складского хозяйства, утепление помещений, организация комнаты отдыха для рабочих, скорейшая постройка сварочной и кузницы, пополнение оборудования.

Я не встречаю должного желания быстро и чётко изжить тот или иной недостаток.

Основной вывод может быть одним: сменить все руководство производством, как не справляющееся с работой, и поставить туда людей, которые хорошо бы хозяйничали. Считаю в настоящий момент [необходимым] особо обратить внимание партийной части и завкома на работу производства, так как без их помощи успех достигнут не будет. Срыв же работ в первый месяц года грозит последствиями для всей программы».

Качур П.И., Глушко А.В., Валентин Глушко. Конструктор ракетных двигателей и космических систем, СПб, «Политехника», 2008 г., с. 143.

Источник — портал VIKENT.RU

+ Ваши дополнительные возможности:

Плейлист VIKENT.RU из 162-х видео: ЦИКЛ КОНФЕРЕНЦИЙ «СТРАТЕГИИ ТВОРЧЕСТВА» ПОРТАЛА VIKENT.RU

Изображения в статье

Сергей Павлович Королёв — отечественный конструктор, учёный, основоположник практической космонавтики / Public Domain

Термин из Словаря по конфликтологии С.М. Храмова

«Пять тысяч ГДЕ, семь тысяч КАК,
сто тысяч ПОЧЕМУ».

Р. Киплинг

Ильин М., 100000 Почему. М.: Государственное издательство детской литературы Министерства просвещения РСФСР, 1960. С. 5.

Суть метода состоит в поиске первоисточника проблемы, путем последовательной постановки примерно 5 (пяти) вопросов и получения на них ответов.

Истоки метода заложил древнегреческий философ Сократ

«По свидетельству Платона, Сократ сказал о себе так: »... если есть на свете люди, которые ведут беседы, желая понять до конца, о чём идет речь, то я один из их числа«.

Источник: https://vikent.ru/author/26/

ФРАГМЕНТ ДИАЛОГА СОКРАТА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ВОПРОСИТЕЛЬНОГО СЛОВА «ПОЧЕМУ»:

«В молодые годы, Кебет, у меня была настоящая страсть к тому виду мудрости, который называют познанием природы. Мне представлялось чем-то возвышенным знать причины каждого явления — ПОЧЕМУ что рождается, ПОЧЕМУ погибает и ПОЧЕМУ существует».

Платон. Федон. Тарту: Тартуский университет, 1991. С. 49.

Римлянин Марк Фабий Квинтилиан в I век н.э. «рекомендовал своим ученикам отвечать в речи — так или иначе — на следующие вопросы:

Кто?
Что?
Где?
Когда?
Чем?
Как?
ПОЧЕМУ?

Сейчас этот и подобные списки используются: криминалистами, журналистами, бизнес-консультантами и т.п.».

Источник: https://vikent.ru/enc/3073/

Вопрос «Почему это происходит?» позволяет переформатировать исходную проблемную ситуацию в поисковую. Последняя отвечает на вопрос «Как...?».

В конце 1980-х годов на основе эффекта «обращения задачи» специалист по ТРИЗ Б.Л. Злотин разработал метод «Диверсионного анализа». Этот метод успешно используется при решении задач по выявлению скрытых причин брака и аварий в технических системах.

СУЩНОСТЬ «ДИВЕРСИОННОГО» ПОДХОДА Б.Л. ЗЛОТИНА:

«вместо вопроса, „Какие дефекты, виды брака возможны в данной конструкции или технологии?“ задается вопрос: „Как испортить данную конструкцию технологию, как обеспечить получение дефектов?“.

[...] По сути дела речь идет о придумывании диверсии, отсюда и название подхода.

Естественно, после того, как диверсия придумана, следует проверить, не реализована ли она на практике, есть ли вероятность ее реализации. И если такая возможность не исключается, необходимо решить следующую задачу: как этого не допустить. Важнейшее достоинство „диверсионного“ подхода — возможность выявления задач, ранее не предполагавшихся в данной системе».

Злотин Б.Л., Зусман А.В. Решение исследовательских задач. Кишенев: МНТЦ «Прогресс, Картя Молдовеняскэ, 1991. 204 с.

Метод «5 почему» входит в десятку основных правил осуществления кайдзен (японская практика непрерывного совершенствования) в гемба (японская управленческая практика принятия решений непосредственно на месте выполнения работ).

В промышленности метод «5 почему» впервые применен на предприятии «Тойота».

В «Тойоте» этот метод применялся в качестве инструмента анализа проблем, возникающих в процессе производства автомобилей.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА «5 ПОЧЕМУ» (FIVE WHYS) В КОМПАНИИ «TOYOTA»:

«Основа научного подхода компании Toyota заключается в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос „Почему?“ (why), что обозначается как 5W. Если пять раз получить ответы на вопрос „Почему?“, то причина проблемы и метод ее решения станут очевидны. Решение (или „Как?“ — how-to) обозначается как 1H. Таким образом, пять „Почему?“ равны одному „Как?“ (5W = 1H)».

Рабунец П. Пять «Почему?» — Метод решения проблемы через поиск первопричины https://www.leaninfo.ru/2014/10/15/5-pochemu/ 29.08.2021.

В результате «Тойота» выжила и победила в жесткой конкурентной борьбе с другими автопроизводителями.

ПРИМЕР КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ «TOYOTA» И «GENERAL MOTORS»:

«...компания General Motors, компания, которая является крупнейшим производителем в Америке, в 1960-е годы эта компания была чрезвычайно успешной [...] и вдруг появился небольшой конкурент из Японии, под названием «Тойота», у «Тойоты» не было более дешевых ресурсов, чем у General Motors [...] То, что сделала «Тойота», было совершенно новым подходом к управлению качеством ...

[...] в «Тойоте» приняли другой подход, ответственность за качество лежит на всех рабочих, которые стоят у конвейера, и если рабочий обнаруживал дефект на конвейере, он тут же нажимал на тревожную кнопку, и этот дефект исправлялся.

[...] Стоимость остановки всего конвейера на заводе это $10 тыс. в минуту простоя. Если бы рабочий потянул этот рычаг, этот шнур без причины, убытки были бы огромными, они были бы колоссальными, но японские рабочие приняли эту концепцию, они поняли, что только если они будут производить качественные автомобили, они смогут конкурировать с General Motors, они поняли, что это их ответственность. Они обнаруживали дефекты, и они исправляли их, в результате они стали изготавливать значительно более качественные машины, чем GM, в 1998 году мы переехали в Америку и купили «Тойоту», и через 22 года эта «Тойота» по-прежнему на ходу.

[...] 50 лет General Motors настраивал рабочих так, что присутствовал антагонизм между рабочими и руководством...

[... ] линейные менеджеры прекрасно понимали, что произойдет дальше, если Фред или Джо получит возможность дернуть за веревочку, и выставить General Motors на $10 тыс., в результате местные менеджеры низкого уровня — те, от кого зависят премиальные,— они просто привязали эти сигнальные шнуры так, чтобы их нельзя было использовать, потому что они не доверяли рабочим.

К 2009 году эта история закончилась. Закончилась потому, что компания General Motors обанкротилась, «Тойота» победила...«.

Будущее капитализма: лекция профессора экономики и публичной политики Школы управления имени Блаватника Оксфордского университета Пола Коллиера // Коммерсантъ. 2020. 28 сент. https://www.kommersant.ru/doc/4508975?query=метод пяти почему тойота

Метод «5 почему» основан на постулате о том, что заданный пять раз вопрос «Почему...» поможет найти источник проблемы.

Вопросы задаются в диалоге.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДА «5 ПОЧЕМУ»:

1) Задать по поводу решаемой проблемы примерно 5 раз вопрос, начинающийся словом «почему».

2) Выявить первопричину проблемы.

3) Принять контрмеры.

______________________________

Примечание: количество вопросов зависит от сложности решаемой проблемы.

При необходимости вопрос «Почему...» может быть задан большее или меньшее число раз.

ШАБЛОН МЕТОДА «5 ПОЧЕМУ»:

Вопрос № 1: «Почему...?».

Ответ№ 1: «Потому что...».

[...]

Вопрос № 5: «Почему...?».

Ответ№ 5: «Потому что...».

Каждый последующий вопрос углубляет анализ проблемы и строится на ответе на предыдущее «почему».

Метод помогает преодолеть инерцию поверхностного отношения к проблеме.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «5 ПОЧЕМУ»:

«Предположим, например, вы видите рабочего, посыпающего опилками пол между станками.

ВАШ ВОПРОС: «Почему вы бросаете опилки на пол?»
ЕГО ОТВЕТ: «Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно».
ВАШ ВОПРОС: «Почему он скользкий и в чем заключается опасность?»
ЕГО ОТВЕТ: «На полу пролито масло».
ВАШ ВОПРОС: «Почему там пролито масло?»
ЕГО ОТВЕТ: «Потому что станок подтекает».
ВАШ ВОПРОС: «Почему станок подтекает?»
ЕГО ОТВЕТ: «Потому что появилась течь в картере».
ВАШ ВОПРОС: «Почему появилась течь?»
ЕГО ОТВЕТ: «Потому что износился резиновый сальник».

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / Перевод Д. Савченко, Т. Гутман. Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014.

Метод «5 почему» как инструмент анализа может быть применен и при выяснении истинных причин конфликтов.

Поверхностный подход к выяснению причин конфликта не решает проблему.

При разрешении конфликтов метод «5 почему» позволяет сфокусироваться на выявлении и устранении причины конфликта, а не на поиске виноватого.

Кроме того, «5 почему» — «один из методов создания доверия в коллективе».

Ильдеменов Д.С. Инновационная активность организации как необходимое условие развития бережного мышления // Вопросы инновационной экономики. 2018. Том 8. № 3. С. 532.

Вопросы следует задавать тому, кто может ответить на них по существу. Это могут быть:

— стороны конфликта,

— третьи лица.

При этом важны не мнения опрашиваемых, а достоверные факты.

Необходимо также учитывать неизбежность субъективных оценок одних и тех же событий.

ПРИМЕР СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ ПРИ ПРИЕМЕ ТЕЛЕФОННЫХ ЗВОНКОВ:

«Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает
раздражаться, если после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный ответ после второго гудка вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по телефону.

[...] Прежде всего, персонал обсудил, почему существующая система ответа на телефонные звонки заставляет абонентов ждать.
[...] звонок от клиента Б поступает в то время, когда оператор отвечает клиенту А.

Давайте посмотрим, почему клиент вынужден ждать.
На этапе 1) оператор принимает звонок клиента, но из-за недостатка опыта не знает, с кем его соединить.
На этапе 2) возможно, адресат не может ответить на звонок сразу, потому что его нет на рабочем месте и никто не может его заменить. В результате оператору приходится переключать клиента на другого специалиста, извиняясь за задержку.

[...] Принятые меры.
1) Операторы стали обедать в три смены, чтобы на рабочем месте постоянно присутствовало не менее двух человек.
[...] 2) Всех сотрудников попросили оставлять сведения о том, где они находятся, когда покидают свое рабочее место.
[...] 3) Составили справочник, содержащий список сотрудников с указанием их обязанностей.

Был разработан специальный журнал, призванный помочь операторам, которые не могли знать в подробностях круг обязанностей каждого сотрудника и не всегда представляли, с кем соединить клиента».

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / Перевод Д. Савченко, Т. Гутман. Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014.

Итак, задавая несколько раз вопрос «почему...», шаг за шагом выявляется совокупность обстоятельств, анализ которых позволяет установить истинную причину проблемы.

О МЕТОДЕ 5 ПОЧЕМУ В ОДНОЙ СТРОЧКЕ:

спросить «почему» пять раз и найти первопричину.

Метод «5 почему» может быть использован не только при выявлении первопричин проблем и разрешении конфликтов, но и в творческой работе.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА «5 ПОЧЕМУ» В ЛИТЕРАТУРНОМ ТВОРЧЕСТВЕ:

«Майкл Ондатже, автор романа «Английский пациент», пользуется маленькими вопросами, когда садится работать над своими произведениями. «У меня в голове нет ни одной грандиозной темы», — говорит он (подобное можно услышать от многих писателей). Он не начинает работу с глобальных вопросов типа «Какой герой понравится читателям?». Вместо этого он берет пару эпизодов — крушение самолета или ночную беседу пациента и медсестры — и задает себе несколько маленьких вопросов. «Кем является человек, летящий в самолете? Почему он летел в нем? Почему самолет разбился? В каком году это происходит?».

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / Перевод Д. Савченко, Т. Гутман. Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014.

Простое задавание вопросов «почему...» без получения на них ответов не направлено на установление истины и не приводит к выявлению первопричин проблем (конфликтов).

При применении метода «5 почему» также следует избегать риторических вопросов.

ПРИМЕР ВОПРОСА, НЕ ТРЕБУЮЩЕГО ОТВЕТА:

«Почему никто не может удовольствоваться одиночеством?».

Френсис Бэкон, Сочинения в 2-х томах Том 1. М.: Мысль,1977. С. 373.

Дополнительные материалы:

1) ВИДЕО: ДУМАТЬ: КУРС по ОБУЧЕНИЮ ТВОРЧЕСТВУ / КРЕАТИВНОСТИ и #триз

2) ВИДЕО: ПРИМЕНЕНИЕ ФСА В ТЕХНИКЕ / БИЗНЕСЕ

Давно хотел выделить место для пайки. Вуаля.

Не идеально, но когда в яме под машиной, помощник извне (чужой человек, впервые попавший в гараж) легко находит ключ, вороток головку, просто задал ему вектор поиска.