Itil

Наверное, нигде не видел за свой опыт такого бардака, как в ИТ. За последние 15 лет активно занимаюсь тем, что привожу все в порядок. Чаще всего приходится начинать с разрухи в головах. Такие базовые вопросы, как «что такое ITIL», «в чем суть его», «что такое процесс или процессно‑ориентированный подход» и т. д. Это всего лишь следствие того, что, по сути, все заточено под временщичество. Ты приходишь в новую организацию, осознаешь проблемы, вкладываешься в решение этих проблем в угоду кармана собственника, правда, не совсем ясно, зачем. Любое изменение приводит к сопротивлению, грызне, волюнтаризму, и, самое главное, итог этого — минимум благодарности.

Отдельно отметить можно состояние внедрения ITIL. Как правило, внедрением ITIL назвать можно с натяжкой. В силу того, что внедрение проходит всегда на компромиссных началах. Причем эти компромиссы никак не связаны с улучшением процесса внедрения, как раз наоборот — приводят к ухудшению, хаосу и конфликтам.

Роль в компании

Самое ужасное то, что никто в компании, где есть целый отдел, структура и прочие руководители ИТ, не могут сформулировать, зачем они нужны. Ведь это первостепенный вопрос, и по сути, является определяющим стержнем. Самый емкий ответ — «Автоматизация процессов и их поддержка». Когда специалист помогает пользователю, он оказывает поддержку процессам, так как пользователь является шестеренкой, функционером процесса. Ну и ключевым тут является то, что под автоматизацией процессов подразумевается бюрократия.

Низкая квалификация руководящего состава

За многие года своей работы в этой сфере никогда не видел руководителя, за которым можно идти, способного вытянуть ИТ-процессы, или способного даже предложить цель. Конечно, мой опыт достаточно субъективен, но за десятки лет обучения разного рода специалистов глаз совсем не видит.

Право

Вишенкой на торте является то, что в ИТ-отрасли право и законы находятся где‑то в стороне. Причем начинается это с процесса принятия на работу. Даже тогда, когда ИТ-отрасль, как структура, обязана соблюдать законы с целью автоматизации процессов, но нет. Конечно, многим может показаться, что тут в этой статье я перегибаю палку, но нет. Далеко за примерами не надо идти. Офер — ну такая бумажка, которая не имеет никакой юридической силы на данный момент. Есть более существенные нарушения, если служба персонала термирует кандидатов. Еще напрямую нарушают ТК РФ, если Вам говорят про оверквалифайд, то есть если ваши навыки и опыт сильно больше, чем нам необходимо. Вообще такое и без ТК РФ в здравом уме не может приходить в голову, тогда как в нормальной системе людей с опытом должны хотя бы немного ценить. Все это несет системный характер.

правило номер 5: обязательно дай коллеге или руководителю прочитать твой план действии до начала работ. свежий взгляд со стороны и/или прочтение более опытным специалистом может уберечь от ошибок. если коллеги нет и начальник в этом не разбирается, то руководство сами себе злобные буратины - у серваков запасные БП, сетевых карт добавляют попарно, коммутаторов тоже парами устанавливают, а человек всего лишь один = SPoF.

правило номер 6: получи одобрение своего плана работ в письменном виде. это не только снимает/разделяет ответственность. одобряющий потребует досконального объяснения каждого шага, потому что уже сам в ответе. пошаговое объяснение помогает выявить возможных ошибок плана работ. во время внесения изменении в особо ответственных системах применяй правило "четырех глаз": один пишет команду согласно плану, второй проверяет правильность комманды вместе с всеми параметрами оной и дает добро на выполнение оной, и только тогда первый жамкает клавишу Enter или щелкает мышью на бутон ОК.

правило номер 7: обязательно проверить все системы до начала работ! чтобы после начала не было обвинении "раньше все работало", хотя кто-то сломал его пару лет назад и до сих пор никто не заметил. проверить еще раз после внесения изменении работоспособность всех затронутых компонентов системы и связанных с ними других систем. получить потверждение от потребителей системы, что оная работает штатно.

Пьер Вак—один из «сразу умных» людей, которого многие считали «чокнутым». Он прозябал в кабинете занимаясь медитацией под сладкие ароматы, разрабатывая технологии прогнозирования будущего он увлекался моделированием будущее экономических систем, пока мир жил бытовыми целями. Когда компания Shell находилась между жизнью и смертью, её стратегический сегмент со скрипом признал своё когнитивное бессилие и Пьер Вак был назначен топ-менеджером. На этой должности Пьер Вак предсказал ряд кризисов и разработал сценарии получения прибыли в этих случаях: Shell оказалась впереди остального мира. Идеи Пьера Вака изменили многие подходы в теории управления. Многие ситуационные центры, которые занимаются моделированием будущего, используют эти идеи. Технологии Пьера Вака позволяют организациям выжать максимум выгоды из проблем и катастроф. Они имеют много общего с технологиями управляемого хаоса. В части саморегулирующейся критичности, причин и жизненного цикла катастроф. Одна из функций ситуационного центра—это разработка механизмов управления отклонениями и причинами катастроф…

Я серьёзно заболел этой темой несколько лет назад. Мне не даёт покоя мысль о том, что не стоит стремиться к невозможному идеалу— стоит развивать искусство извлечения прибыли из неотвратимой «неидеальности». Мы не можем предсказать лавину, но можем её инициировать, взорвав заранее.

Вокруг нас происходит множество немыслимого несколько лет назад. В результате происходящего фактическую прибыль получили совершенно неожиданные игроки. Многие организации, система управления которых имеет классическую архитектуру, терпят убытки. Организации, ситуационные центры которых более успешно прогнозировали сегодняшний день, получают прибыль. Таких организаций множество, однако тыкать пальцем не буду—не хорошо. Вместе с тем, со всей серьёзностью считаю, что основной функцией ситуационных центров является управление немыслимым: проблемами, которые влекут катастрофы. Которые могут приносить выгоду.

Основная проблема работы с немыслимым заключается в том, что руководители не умеют мыслить категориями немыслимого. Сталкиваясь с трудной, непонятной информацией, люди очень редко меняют свое мнение. В большинстве случаев они с гибкостью акробатов Цирка дю Солей искажают данные так,чтобы те «вписались» в их систему взглядов. © Умная книжка

Уходят месяцы, порой и годы на доказательство наличия организационных проблем. Для доказательства важности «немыслимых» проблем, необходима реорганизация сознания многих руководителей, расширение границ мышления.
Вак понял, что «достучаться» до руководителей можно, только если принять, а не оспаривать уже имеющийся у них багаж знаний и опыта. Эта основополагающая идея повлекла за собой ряд важных для него лично и для команды в целом выводов. Во-первых, требовалось увидеть и даже прочувствовать ситуацию с точки зрения руководителей, используя интервьюирование и другие методы. Затем необходимо было видоизменить презентации и вывести их за рамки предоставления фактических данных. Нужно было создать устные и визуальные материалы, которые будут перекликаться с существующими ментальными моделями руководителей и установят связь с отделами мозга, отвечающими не только за аналитическое мышление, но и за эмоции и распознавание образов…. Таким образом Вак постепенно менял

ментальные модели тех, кому предстояло принимать решения, вместо того чтобы ломать их. В качестве заголовка одной из своих статей Вак придумал поэтический термин, описывающий его подход: «Тонкое искусство перевосприятия». © Умная книжка
Если говорить о большинстве отечественных предприятий, то у их руководителей административного сегмента присутствует рамочное мышление, и работа с немыслимым воспринимается, как нечто нерациональное. У нас мало кто занимается тонким искусством перевосприятия. Существует множество фирм, поставляющих ситуационные центра «под ключ», но. Я звонил и интересовался: никто не предлагает решений по расширению границ рамочного мышления среди управленцев. Даже за дополнительную плату. Самостоятельно рамочное мышление может расшириться только если немыслимое станет обыденностью, после прохождения точки бифуркации, а это —поздно. Именно поэтому создавать, или хотя бы проектировать ситуационные центры нужно сейчас, несмотря на то, что это очень хлопотное и «не спасибное» дело.

Аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон приносит практики связанные с управлением неопределённостями, и собственные, порой любопытные менения… Проводим короткий мозговой штурм, когда любая идея имеет право на существование.
—Всё хорошо, но есть один нюанс,—говорит она,—Где бы мы не внедряли технологии ситуационных центров, везде на нас будут смотреть, как на чокнутых. Мало кто готов управлять неопределённостями, как их не назови.
—Нужно, чтобы организация находилась в районе точки бифуркации: между жизнью и смертью,—говорю я с досадой. Понятно, что она права: ситуационное, сценарное управление—штука довольно расходная, и главное, непонятная с первого раза.
—Узнать в интернете про предприятия, находящиеся между жизнью и смертью?—спрашивает аналитик, невозмутимая, как мисисс Хадсон,—чтобы разбогатеть, как Пьер Вак...

Умная книжка, на которую я ссылаюсь в тексте:

P.S. Сложные системы никогда не достигают равновесия, а развиваются от одного метастабильного (временного) состояния к другому, в которых о порядке можно говорить очень условно. Ситуация как в любой стране, так и в глобальном масштабе скорее описывается концепцией постоянной критичности. Положение дел в международных отношениях, политике, экономике, экологии сложное, динамичное и постоянно изменяется; здесь действуют много субъектов и игроков. Мир выступает скорее ареной кризиса, в высокой степени хаотичного, нежели пространством порядка.

© Теория управляемого хаоса: использовать себе во благо/Митрошенков Олег Александрович – доктор философских наук

Самолёты падали потому, что:

• Плохо срабатывал механизм балансировки, который не позволяет самолёту уйти в пике.

• В 737 Max нет датчика, который оповещал бы пилотов о неверных данных с сенсора угла атаки самолёта.

• Автопилот 737 Max может не отключиться во время нештатной ситуации.

Первая реакция о наличии технических проблемах поступила от пилотов почти сразу. Будто бы обидевшись, компания Боинг решила обучать пилотов с помощью бытовых планшетов, а не на тренажерах. Возможно, компания не среагировала на обращения пилотов, чтобы выглядеть хорошо, для продаж, возможно, она решила сэкономить.
После пилотов о проблемах заговорили журналисты. Всё громче с каждым падением самолётов. Компания Боинг не слышала и их. В конце концов, эксплуатация лайнера была приостановлена по всему миру на несколько лет. Проблемы, конечно, были решены, однако… 737 MAX —это очень невесёлый пример неторопливости решения проблем.

Внедрение процесса «Управление проблемами» повышает скорость управления предприятием. При этом существует типовой процесс и тот, который мы создали в результате авторской доработки процесса управления проблемами из ITIL.
Ещё есть идеальный процесс управления проблемами, не внедрённый. В голове. С участием нейронной сети. Который позволит ускорить управление предприятием в десятки раз.
Возможно, это поможет обогнать Америку. :)

* * * * * * * *

Процесс Управления проблемами состоит из нескольких этапов:

• Регистрация проблемы. Обеспечивается тотальная регистрация проблем и всё предприятие видит проблематику. Классифицированную, оценённую, прогнозируемую. Видна, протекающая крыша и отсутствие лицензий в ИТ.

• Анализ и диагностика проблемы. Проблемный сегмент предприятия анализируется, ищутся причины сбоев. Процесс обеспечивает оперативность диагностики. Бывает информационная система сбоит годами, ИТ-шник разводит руками, к этому все привыкают и перестают материться. Затем ИТ-шник меняется, приходит какой-то студент, обнаруживает причину и устраняет. Процесс делает так, чтобы люди меньше разводили руками.

• Поиск/разработка готовых моделей решения проблем. Процесс рекомендует заранее договариваться о том, как решать проблему, в случае её возникновения. Набор сценариев решения проблемы избавляет предприятие от коммуникативных и трансакционных издержек, к примеру.

• Решение проблемы (реализация изменения). Оптимизируется проектирование, согласование, модификация решений и т.п.

• Разработка обходного решения. Пока проблема не решена, сбои/инциденты устраняются в соответствии с разработанными заранее обходными решениями сбоев/инцидентов.

• Эскалация проблемы. Если проблема не решается в рамках линейного подразделения(сектора, отдела и т.п.), она эскалируется наверх или в другое подразделение.

• Решение организационных проблем. Происходит анализ организационных причин сбоев/инцидентов и корректируется организационная архитектура предприятия.

• Контроль качества решения. Если после решения проблемы возникает повторный сбой—проблема возвращается на доработку.

• Утилизация/рефлексия. Происходит анализ влияния решения проблем на предприятие в целом.

Реализация эскалации и решения организационной проблематики—это, как раз один из авторских результатов моей команды.

Схематично эскалация выглядит так:

На большинстве предприятий не выстроена логика, при которой повторяющаяся техническая проблема линейного уровня становится организационной проблемой. И это не очень хорошо, с одной стороны. С другой стороны, на предприятиях Америки тоже бардак. Значит можно обогнать :).

Что такое процесс управления проблемами? Любой процесс состоит из двух частей: из закона, в виде регламента и схем и людей, соблюдающих закон. А люди—это сложно...

На вопрос: «А чем ты занимаешься?» Я отвечаю, что развиваю технологии решения проблем. Ответ для большинства непонятный, вызывающий ощущение подвоха. Если просят объяснить попроще, я говорю, что я —менеджер.

Я отлично понимаю тех, кто воспринимает менеджеров, как мудаков. Интеллектуальные усилия таких людей направлены на производство, сопровождение оборудования, ИТ инфраструктуры. Остальное —не важно. Это по своей специальности они изучают литературу, приобретают опыт, а о менеджменте они судят поверхностно, по комиксам из сообщества «Сова — эффективный менеджер», к примеру. Будучи молодцами в той или иной области, мы часто воспринимаем себя молодцами везде. И вызываем улыбку.
Операционный блок традиционно отрицательно относится к любому менеджменту. Поэтому, при внедрении чего-то связанного с менеджментом технологий или процессов, нужно учитывать это, вызывать доверие и объяснять очевидного на пальцах.

Вызывать доверие и объяснять очевидное на пальцах должны руководители, административный сегмент… У которого традиционно сложности с доверием сотрудников. Которые очень негативно воспринимают менеджмент… Отсутствие доверия между руководителем и сотрудников—это одно из серьёзнейших препятствий для повышения скорости управления.
Есть ещё нюанс: подразделения административной вертикали часто ставят политические интересы выше интересов предприятия.

История про то, как политические интересы оказались важней.
Однажды Канадские политики заметили пробки на паромной переправе. Они поразмыслили и решили разобраться с проблемой путём постройки скоростных паромов. Возникли деньги. У местной компании(это важно) заказали три скоростных парома из местного(это важно) алюминия. Запланировали перестройку терминала и новые автодороги. Создались рабочие места и надежды избирателей. Старались выжать все политические выгоды: создать новые рабочие места, развить местную экономику(верфи, алюминий). Канадские политики не учли, что верфи, на которых были заказаны паромы из алюминия, не обладали технологиями строительства таких паромов. Максимум, что верфи умели из алюминия— это небольшие рыболовецкие катера. «Пусть! Научимся и разовьём судостроение»,— сказали канадские политики. И :)
Стоимость паромов выросла вдвое: с 210 миллионов долларов до 460. Их построили на три года позже задуманного.

Паромы получились быстроходными, как и хотели, но:

• Скоростные паромы потребляли в два раза больше топлива, чем обычные. Они оказались убыточны.

• Особенность скоростных двигателей была в том, что их крыльчатка ломалась от мусора, который находился в воде. Паромы приходилось постоянно чинить.

• Если паром двигался на полной скорости, то возникала огромная волна, разрушавшая прибрежные причалы, лодки, имущество в терминалах. Паромам запретили большую скорость на большей части маршрута.

• У новых паромов возникли проблемы с балансировкой грузов. Погрузка занимала больше времени, чем на обычный паром.

• Открытая палуба была маленькой, пассажиры ютились в каютах, а там было душно и жарко из-за мощных двигателей. Пассажиры опасались перевозить домашних животных на этих паромах.

Через несколько месяцев после запуска проект скоростных паромов признали провальным. На смену одним канадским политикам пришли другие. Новые политики сдали на металлолом три парома стоимостью 460 миллионов долларов. Новые политики оказались не умнее старых: за металлолом получено всего 19 миллионов долларов — в 24 раза меньше, чем потрачено. При этом канадские политики ухитрились не заметить, что Индонезия хотела купить эти паромы за 88 миллионов долларов. Журналисты премного изумились от таких нелепых поворотов.

Приведённая гротесковая ситуация показывает, как политические интересы руководителей мешают здравому смыслу. Печально, но руководители (административный сегмент) тоже совершают катастрофические глупости. Чтобы руководители не гнали против здравого смысла, решение критических организационных проблем должно курироваться первыми лицами.

Я всё чаще задумываюсь бредовой, на первый взгляд мыслью о том, что за счёт массового совершенствования процессов управления, теоретически, можно обогнать Америку. Их методологии управлений имеет недостатки. Они разрознены, часто оторваны от жизни, поверхностны. Разработанные на коммерческой основе, для продажи, они имеют ряд существенных недостатков в части применимости и эффективности. Устранение этих недостатков в отдельно может существенно повысить оперативность управления. И обогнать Америку. :)

Резюме: мы узнали цели и основные подпроцессы процесса управление проблемами. И то, что операционное ядро не любит менеджеров, а руководители делают глупости по политическим причинам.

Про карьеру. При построении карьеры, важно уметь говорить с вышестоящими руководителями на языке их проблем. Если вы находитесь в операционном ядре, нужно уметь говорить на языке организационных проблем, если вы находитесь в административном сегменте, вы должны уметь говорить на языке стратегических/политических проблем: развитие, инвестиции, госрегулирование и т. п. С точки зрения моей личной философии, масштаб проблем, решаемых человеком определяет масштаб этого человека.
Что значит говорить на языке проблем? Это значит не просто брякнуть о косяке. И крикнуть: «Шеф, Усё пропало!» . Нужно знать организационные/политические причины возникновения косяка и ущерб вызываемый данными причинами. Нужно знать возможные сценарии/модели решения проблемы, нужно знать как быть, пока не устранены/минимизированы причины проблемы.
Если говорить на с вышестоящими руководителями на языке из проблем, то можно создать впечатление человека осведомлённого в области управления. Что увеличивает шансы к повышению.

Заметили, как много нужно знать для построения карьеры? Это, на самом деле,—не трудно. Со временем научитесь.

4) «... В начале любого управленческого решения лежит проблема. ...»

А я то думал что выбранная цель/задача. Именно «итого» определяет куда, как, чем, кто и пр. оргвопросы. А проблема - это всего лишь препятствие на пути к цели.

Притом само понятие «проблема» часто двусмысленно. Проблема - как неприятность, беда. Проблема - как «выбор из двух зол», где проблема выбора т.к. проблема просчитать вектора на каждом из предполагаемом пути выбора (эка, я по умному завернул! ☺️😆😜).

5) «... Первые лица не должны знать о всех проблем предприятия —они должны обеспечивать условия решения проблем. ...»

Какой-то набор слов.

Это как?

Мне вот рассказывали что управляющий/собственник должен контролировать: кадровый отбор (найм профи, выпинывание «балласта» за борт) и зарплату (сделка, а не тариф). Чтоб те кто выдаёт результат получали «гонорар успеха», аутсайдеры от поджопника до «волчьего билета»/«чёрной метки» и «за забор».

В пример профотбор как в спорте где на открытых/публичных соревнованиях объективно оценивают результативность. Так же спорт это пожалуй единственное место где ещё платят за результат и как следствие результативность (рекорды тела) растёт. Именно это (отбор через поощрение) механизм «прогресса» и эволюции/революции.

6) «Этапы решения проблем» ... «поросячья латынь». Морок умных слов из разных отраслей.

7) «Менеджмент управления проблемами» ... проблема в том что проблемами не нужно управлять, манипулировать и пр. «игры». Их надо устранять/решать, т.к. это и убытки и сбой с рабочего ритма. В идеале не допускать, отсекать на стадии проектирования процесса через «защиту дурака». А для этого (случайные ошибки) всё сводиться к проф.обучению сотрудников. Чтоб как в анекдоте «не теряли и не ломали чугунные шарики».

Если же это криминал (ОПГ из сотрудников), то эта клика хакнет/взломает любую защиту, т.к. знает всё изнутри (внутренний враг). Тут только отдельный, автономный контур наблюдения и противодействия (контрразведка, СБ), а не инструкции и алгоритмы.

8) «... Тебе нужно регулярно доказывать, что в организации есть проблемы, доказывать необходимость их решения. Тебе противостоит человеческая изобретательностью, направленная на сокрытие недостатков. ...»

См.: КПД, «точка оптимума» и прочие понятия описывающие «эффективность» и как следствие антогонизм «неэффективность». Рассчитываем теоретический предел, потом смотрим фактический (но тут важно чтоб исходники были объективными) и с помощью ректального термокриптоанализатора выпытываем правду у ответственных за этот фронт работ (не скажешь подлинную, скажешь подноготную). Т.к. «у каждого ЧП есть Ф.И.О»©. Т.е. всё сводиться к полномочиям дознавателя.

Но в реальности тут всё сводится к «допускам и посадкам» (нормативам), т.к. у любого процесса есть интервал/диапазон колебания (допускаемые отклонения) и всё сводиться к это просто: энтропия, непрофессионализм, хищения/растраты (выбрать от 0 до 3 из 3)?

9) Про пожар и опоздавших пожарных.

Есть нормативы по расчистки дорог («снегоборьбе»), где прописано когда начинать убирать (слой свежевыпавшего снега), как убирать (качество очистки по габаритам и глубине), в каком порядке зачищать (приоритет расчистки в зависимости от важности инфраструктуры).

Так что тут скорей всего банальная нехватка снегоуборочной техники (2 солдата из стройбата = экскаватор?), людей (нищий/скудный ФОТ → кадровый голод → простой техники), или всё сразу.

Т.е. героическое преодоление своими руками созданных проблем. Классика.

10) «... Типичное большое предприятие можно разделить на следующие сегменты: стратегический апекс, операционное ядро, административный, технократический и вспомогательный персонал. ...»

Как же я обожаю когда швыряются терминологией без определения (расшифровки понятий). Особенно в «бытовой ситуации», а не на конференции с докладом среди таких же задротов (в хорошем смысле слова).

Тут был бы уместен аффоризм про учёного и 5-летнего которому надо рассказать чем умный дядька/тётенька заняты. Т.е. простыми, бытовыми словами в понятных примерах (на пальцах).

Хоть по картинке тут оргструктура пирамидальная с разросшимися до дивизионов штатом, но из-за отсутствия кол-веных хар-к можно гадать долго).

11) «... Стратегический апекс работает с цифровой моделью. Цифровая модель большого предприятия, всегда искажена. ...»

Спс, Кэп!

А почему (ну кроме сокрытия ошибок)?

А как на счёт автокалибровки (самоподстройки) «социотехнической системы» под реалии бытья, т.к. оно является «открытой» подсистемой? Да даже «изолированный системы» самоподстраиваются под среду. Так что просто существует две плоскости бытья «де-юре» в виде информационного и документального сопровождения реальных событий/процессов и «де-факто» в виде «устного знания», неофициального и неформального.

12) 😁😁😁 «... Многие первые лица молодцы в математике. С ними приятно общаться, они видят то же, что видишь ты. ...»

Ну тут явно «сам себя не похвалишь ...»😉😜😆

Да и в целом вся заметка про «Д'артаньяна в белом плаще» («... с кровавым подбоем ...»).

13) «... А вот те, кто ниже по схеме, уже, зачастую не обладают абстрактным мышлением, и многое не могут предположить. Типично сложно предположить снег в зимний период и пробки из-за нечищеных дорог. ...»

См. №12.

А если в целом: ограничение в доступе к информации (попробуй прогнозировать по дефрагментированным исходникам) + «битьё определяет сознание» (умные не надобны, надобны верные©). Да и сама работа на износ/с перегрузкой в итоге приводит к выгоранию. Хочется чтоб просто от...бались, и дали работать правильно, а не разгребать горящие Авгеевы конюшни под бодрящей плетью очередного смотрящего.

«Там, где торжествует серость, к власти всегда приходят чёрные». «Но больше всего я боюсь тьмы, потому что во тьме все становятся одинаково серыми».

Так что если «лев командует толпой овец», то может проблема в кадровом отборе, где через это сито проходят только бараны и овцы? Ведь как известно: «каков поп, таков и приход», т.к. «рыба гниёт с головы».

Ну а то что рвение не высказывают прикидываясь ветошью/шлангами, опять таки проблема управления HR-ресурсом, где сломана система стимулирования (см. на лурке «метод Кнута и пряника») https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Кнут_и_пряник.В пример работающей системы, см. спорт и ихние гонорары (кроме отечественного ногомяча).

• О конструктивных рисках корабля

• О результатах испытаний корабля.

• О том, что центр тяжести корабля был намного выше допустимого.

Густав Адольф построил корабль, который проплыл чуть больше мили и утонул сам по себе через несколько минут после отправления. Погибло до 400 человек. Потому, что Густав Адольф не знал многое. Потому, что ему слишком много врали.

* * * * * * * *

Многие не представляют, как в голове человека помещается целое министерство или огромное предприятие, Газпром, к примеру. Никак не помещается, это невозможно —голова маленькая, предприятие большое. В начале любого управленческого решения лежит проблема. Мы действуем, когда нас что-то не устраивает. У первого лица есть три пути управления предприятием:

• Первый, неэффективный—это пытаться вникнуть в каждую проблему и спать по-минимуму, организуя тушение пожаров.

• Второй, приятный, но опасный—это забить на проблемы, жить спокойно и молиться, чтобы всё было хорошо.

• Третий, он же научный способ—это организовать процесс управления проблемами и жить спокойно.

Первые лица не должны знать о всех проблем предприятия —они должны обеспечивать условия решения проблем. Хорошее управление проблемами—один из факторов успешного развития предприятием.

Этапы решения проблем выглядят так:

• Аудит проблем архитектуры предприятия, системы управления, процессов и технологий, проектной деятельности.

• Выявление, оценка и приоритизация организационной проблематики.

• Доказательство наличия выявленной проблематики, обоснование необходимости организационных изменений.

  • Реализация организационных изменений(реинжиниринг процессов, изменение архитектуры предприятия, системы мотиваций и т.п.).

  • Переосмысление архитектуры предприятия, системы управления, процессов и технологий, проектной деятельности(утилизация, рефлексия).

Последние два пункта—это про организационный дизайн, то есть про перестройку предприятия.

Менеджмент управления проблемами — это, на первый взгляд, увлекательно: ты работаешь с первыми лицами, твои решения распространяются на большие коллективы, есть ощущение своей важности, но. Есть неприятный нюанс, от которого хочется послать всё на Йух и уйти в программисты. Тебе нужно регулярно доказывать, что в организации есть проблемы, доказывать необходимость их решения. Тебе противостоит человеческая изобретательностью, направленная на сокрытие недостатков. Тебе нужно уметь играть в бюрократию и быть немного аферистом, чтобы решения проблем реализовывались и не затягивались на кварталы или годы. Мой аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон, порой шепотом матерится из-за этого. У меня из-за этого философский взгляд, согласно которому, инциденты и катастрофы — это хорошо. Для управления очень важно абстрактное мышление. Оно необходимо руководителю, чтобы видеть организацию, её проблемы и их решения. Кстати, математика довольно эффективно абстрактное мышление развивант— важно хорошо учиться.

Однажды случилась нынешняя зима и дороги в городе значительно сузились из-за неожиданного снега. Возникли десятибалльные пробки. Сотни тысяч жителей стали ездить в разы медленней. Такой грустный январь длился до тех пор, пока на рынке не случился серьёзный для города пожар. Пожарные застряли в пробках и публично опоздали. В тот же вечер дороги почистили. Если бы не пожар, мы бы, возможно, до весны ездили в несколько раз дольше. Это типичный пример, когда заранее не учитывалась очевидная проблематика и очевидные риски. Это типичный пример, проблемы, которая решилась благодаря катастрофе.
Очевидно, что в данном случае не хватило абстрактного мышления, чтобы смоделировать такую организационно-надзорную связь между МЧС и дорожными службами, при которой нечищеные дороги вызывали бы интимный дискомфорт у дорожников.

Рассмотрим типовую схему большой оргструктуры: машиностроительного предприятия, министерства и т.п.

Типичное большое предприятие можно разделить на следующие сегменты: стратегический апекс, операционное ядро, административный, технократический и вспомогательный персонал.

Под стратегическим апексом огромное количество квадратиков. Каждый квадратик—это подразделение со своими интересами. Не всегда совпадающие с интересами всей организации. Мой личный опыт говорит, что каждый квадратик искажает информацию. Или врёт.
Стратегический апекс работает с цифровой моделью. Цифровая модель большого предприятия, всегда искажена. Для первых лиц ещё более важно иметь развитое абстрактное мышление. Чтобы представить организационную структуру, коммуникации, процессы… Многие первые лица молодцы в математике. С ними приятно общаться, они видят то же, что видишь ты. Будущее. Широко и с деталями. А вот те, кто ниже по схеме, уже, зачастую не обладают абстрактным мышлением, и многое не могут предположить. Типично сложно предположить снег в зимний период и пробки из-за нечищеных дорог. Если сложно с математикой, то могу рекомендовать искусство—оно так же способствует абстрактному мышлению.

Это нагло, как подмигнуть королеве, но я сформулировал первую задачу управления, как задачу обеспечения полноты, достоверности, актуальности и объективности следующей информации:

• о требованиях внешнего мира;

• об организационных проблемах и их причинах, включая о стратегические риски и их факторы;

• об организационных изменениях (организационный дизайн, реинжиниринг бизнес-процессов, изменение технологий и т.п.);

• о продуктах и услугах организации (экономика, качество);

• об эффективности управления (процессы, технологии)

Решение данной задачи—это первый шаг к тому, чтобы квадратики стали меньше искажать информацию. Квадратики часто агрессивны, их много, и каждый из них по-своему весом в организации и имеет причину врать. Решение данной задачи стоит множества матерных нервов. Враньё настолько выматывает, что иногда хочется послать всё на Йух и уйти в программисты. У меня в кабинете две полных бутыли для куллера, на 19 литров. Я поднимаю их, когда кончаются нервы. Физические нагрузки возвращают спокойствие и хорошее настроение. И искусство так же дарит хорошее настроение, к примеру, картина Василия Кандинского «Музы».

У меня со временем стёрлась разница между враньём и честным искажением информации. Я улыбаюсь тем, кто врёт так же приветливо, как и честным людям. Такая чудная профессиональная деформация.
Хотя… Если применить абстрактное мышление, то в откровенном вранье можно увидеть пользу и, честная, на первый взгляд, информация, часто вызывает вопросы.
На картине Василия Кандинского «Музы» я вижу четырех красивых девушек. Необычных, изумительных, с искристым внутренним миром. Они дарят хорошее настроение и манят жить. С первого взгляда… Такая профессиональная деформация, вызванная абстрактным мышлением.

В «другой компании» предлагается захватывающая задача: нужно организовать управление информацией на предприятиях, разбросанных по области. Задача простая, сформулированная ещё Платоном: управления должно опираться на знания, а не на мнения. Идея, которая может будить по ночам. Государственная. Захватывающая. Собеседование быстро превращается в обмен опытом, обсуждаем технологии управления экономическими системами: организационные изменения, полнота информации о рисках в условиях нестабильности, гарантии со стороны верхов... Рассказываю свои гипотезы, опыт. Наговорившись, обсуждаем условия устройства. Обещаем друг другу подумать. Понимая, что не договорились об устройстве: в государственных компаниях уровень мотивации отстаёт от рынка.

Возвращаюсь, под ногами лёд, вокруг мороз. Невдалеке мужик садится в роскошный автомобиль, важный, будто сделал что-то хорошее. Мимо проезжает девчонка с розовыми волосами в ржавой неунывающей Ниве. Громко звучит реп, она танцует за рулём— счастливая, как от любви. Они оба борзые и бодрые, и мужик, и девчонка. Мне нужна идея, чтобы тоже быть борзым и бодрым. Идея часто возникают после собеседования. Жду.

Внутри ощущение предательства: «Другая компания» связана с государством. Для меня Государство равно Родина—на душе нехорошо. Внезапно в голове возник наглый пафос: захотелось стать блогером и рассказывать про теории управления. Так, чтобы Родина услышала. «Да кому ты нужен, умник сраный, тебя не будут читать»,— подумал я про себя чуть позже и пошел жить дальше. Как обычно. И спать. Жду идею.

* * * * * * *

Через несколько дней у нас в городе, случился пожар: на рынке, около 1200 квадратных метров… Его закономерно тушили дольше, чем могли. Из-за плохого управления. Дороги были завалены снегом и пожарные машины застряли в пробке—продавцы лишились дополнительных нелишних денег. Непроезжаемые дороги—это фактор риска превышения длительности устранения пожара. Я вспомнил о том, что хотел стать блогером и рассказывать об управлении. «Возможно, всё же, пора писать блог… Штук шесть для начала. С таким опытом я могу позволить себе облажаться»—я вновь подумал наглую мысль и пошел жить дальше. Как обычно. И спать: вскоре я заметил, что не хочу спать на работе. Хожу бодрый и борзый, как по Уралашу в девяностые. С точки зрения моей личной философии, тайм-менеджмент одно из самых опасных явлений, наносящее урон, как тому, кто пытается управлять своим временем, так и экономической системе, в которой он находится. Работать здорово, когда есть энтузиазм и ты максимально настроен на подвиг. Часто лучший результат лучше, чем быстрый.

Хожу бодрый и борзый, как по Уралашу в девяностые. Дал старт разработке нейронной сети, которая когда-нибудь частично заменит руководителей. Сотрудница в джинсах и свитере думает, что у меня есть идея для глобального смысла работы в 2024 году. Идея о том, как снизить количество сбоев на предприятии, снизить время устранения сбоев, снизить влияние сбоев на предприятие.
А я решил стать блогером. И рассказывать про теории управления сквозь призму собственного опыта.

В 40++. Дождался не той идеи.