Горячее
Лучшее
Свежее
Подписки
Сообщества
Блоги
Эксперты
Войти
Забыли пароль?
или продолжите с
Создать аккаунт
Я хочу получать рассылки с лучшими постами за неделю
или
Восстановление пароля
Восстановление пароля
Получить код в Telegram
Войти с Яндекс ID Войти через VK ID
Создавая аккаунт, я соглашаюсь с правилами Пикабу и даю согласие на обработку персональных данных.
ПромокодыРаботаКурсыРекламаИгрыПополнение Steam
Пикабу Игры +1000 бесплатных онлайн игр
Управляйте маятником, чтобы построить самую высокую (и устойчивую) башню из падающих сверху постов. Следите за временем на каждый бросок по полоске справа: если она закончится, пост упадет мимо башни.

Башня

Аркады, Строительство, На ловкость

Играть

Топ прошлой недели

  • CharlotteLink CharlotteLink 1 пост
  • Syslikagronom Syslikagronom 7 постов
  • BydniKydrashki BydniKydrashki 7 постов
Посмотреть весь топ

Лучшие посты недели

Рассылка Пикабу: отправляем самые рейтинговые материалы за 7 дней 🔥

Нажимая кнопку «Подписаться на рассылку», я соглашаюсь с Правилами Пикабу и даю согласие на обработку персональных данных.

Спасибо, что подписались!
Пожалуйста, проверьте почту 😊

Новости Пикабу Помощь Кодекс Пикабу Реклама О компании
Команда Пикабу Награды Контакты О проекте Зал славы
Промокоды Скидки Работа Курсы Блоги
Купоны Biggeek Купоны AliExpress Купоны М.Видео Купоны YandexTravel Купоны Lamoda
Мобильное приложение

Agile

С этим тегом используют

Scrum IT юмор IT Разработка Программирование Управление проектами Вертикальное видео Все
118 постов сначала свежее
3
vernidub
vernidub
4 года назад

Цифровизация⁠⁠

Россия должна быть инновационным лидером, как говорилось в "Стратегии-2020". Кто говорит что это не так? У нас даже следователи используют методики аджайл-подхода
(из резюме одного из кандидатов на HH)

Цифровизация Agile, Резюме
Agile Резюме
1
2
Silencespeaking
Silencespeaking
4 года назад

Гибкая методология - это когда все прогибаются под тебя⁠⁠

Наше время - это время повсеместной digital-трансформации бизнеса. И я говорю не только о введении онлайн оплаты через сайт или CRM-системы - компании при наличии средств открывают цифровое направление бизнеса, нанимают целые отделы дорогостоящих ИТ-специалистов, пользуются "гибкими" методологиями управления бизнеса и цифровыми инструментами по постановке задач.


Но что делать, если собственник сходил на пару курсов по Agile-методологиям и обязал менеджмент цифровизироваться, а ты уже 10 лет сидишь на этом месте и срать хотел на весь этот скрам и продакт оунеров? Открыть примерно такую вакансию. Вакансия реальная, от крупного застройщика в городе-миллионнике.

Гибкая методология - это когда все прогибаются под тебя Agile, Scrum

Кто не понял юмора - в обязанностях описан руководитель проектного офиса, а в требованиях секретарь с деловой перепиской)))

[моё] Agile Scrum
7
Programma.Boinc
Programma.Boinc
4 года назад

СберБанк - Обитель зла!⁠⁠

Сбербанк делится знаниями: книги серии «Библиотека Сбербанка» переданы студентам НИУ МЭИ

25 января 2017


СберБанк - Обитель зла!


Студенты и преподаватели Национального исследовательского университета «Московский энергетический институт» (НИУ МЭИ) получили в День российского студенчества книги серии «Библиотека Сбербанка», а также сертификаты на доступ к этим изданиям в электронном виде.


Корпоративный университет Сбербанка передаёт издания серии «Библиотека Сбербанка» 150 вузам в 83 городах России, от Калининграда до Владивостока. Кроме этого, вузы получают доступ к электронной версии «Библиотеки Сбербанка».


В торжественной церемонии вручения книг и сертификатов, которая прошла в рамках «Дня студента МЭИ» 25 января, приняли участие ректор НИУ МЭИ Николай Рогалев и директор управления прямых продаж Московского банка ПАО Сбербанк Лариса Болотина.

«Библиотека Сбербанка» — это уникальная коллекция новейшей бизнес-литературы ведущих авторов мира. В её составе — книги по лидерству, развитию личности и эмоциональному интеллекту, построению команды и работе с клиентами, лучшим практикам менеджмента, современным технологиям.


Начало коллекции в 2009 году положила книга Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», названная в 2011 журналом Time одной из 25 наиболее влиятельных книг по бизнесу. Сегодня в серии 70 книг*, в том числе изданные в 2016 году «Scrum» Джэффа Сазерленда, «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу, «Блокчейн» Мелани Свон, «Университет третьего поколения» Йохана Виссема.


Поздравив студентов с праздником, Лариса Болотина рассказала о развитии технологий в Сбербанке, о работе с использованием модели Agile, о том, как трудоустроиться и двигаться по карьерной лестнице в Сбербанке.


«У нас амбициозные цели во всех направлениях. И для их реализации нам нужны молодые лидеры, готовые браться за новые проекты и сложные задачи, верить в себя и коллег, развиваться самостоятельно и развивать организацию. Люди, которые уделяют внимание развитию социальных и цифровых навыков, так как они необходимы в любой сфере, — отметила директор управления прямых продаж Московского банка ПАО Сбербанк Лариса Болотина. — Сегодняшние студенты — это те, кто придет к нам через несколько лет, и вы нужны нам, чтобы подключиться к грандиозной работе, которую мы реализуем».

Далее состоялась церемония награждения лучших студентов грамотами и памятными подарками от МЭИ и Сбербанка.


В этот же день Московский банк ПАО Сбербанк передал книги и сертификаты на доступ к «Библиотеке Сбербанка» студентам и преподавателям Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС).


* Список книг Серии «Библиотека Сбербанка»


1. Стивен Кови. «Семь навыков высокоэффективных людей», 2009

2. Джим Коллинз. «От хорошего к великому», 2009

3. Джанелл Барлоу, Клаус Мёллер. «Жалоба — это подарок», 2010

4. Джеффри Лайкер. «Дао Toyota», 2010

5. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. «Искусство результативного управления», 2010

6. Ицхак Адизес . «Развитие лидеров», 2010

7. Дэвид Льюис. «Управление стрессом», 2010

8. Роджер Ловенстайн. «Когда гений терпит поражение», 2010

9. Стивен Спир. «Догнать зайца», 2010

10. Томас Фабрицио, Дон Тэппинг. «5S для офиса», 2010

11. Нассим Талеб. «Чёрный лебедь», 2010

12. Джозеф Пайн, Джеймс Гилмор. «Экономика впечатлений», 2011

13. Дэниел Гоулман. «Эмоциональный интеллект», 2011

14. Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг», 2011

15. Генри Минцберг. «Менеджмент. Природа и структура организаций», 2011

16. Лиз Бурбо. «Любовь, любовь, любовь», 2011

17. Джордж Колризер. «Не стать заложником», 2011

18. Дон Тапскотт, Энтони Уильямс. «Викиномика», 2011

19. Акин Онгор. «После меня — продолжение…», 2011

20. Ли Болмэн, Терренс Дил. «Рефрейминг организаций», 2011

21. Майкл Армстронг, Анжела Бэрон. «Управление результативностью», 2011

22. Элияху Голдратт, Джефф Кокс. «Цель», 2012

23. Джефф Хау. «Краудсорсинг», 2012

24. Бет Новек. «WIKI-Правительство», 2012

25. Гевин Кеннеди. «Переговоры», 2012

26. Робин Стюарт-Котце. «Результативность: секреты эффективного поведения», 2012

27. Питер Сенге. «Танец перемен», 2012

28. Юрий Сигов. «Сингапур», 2012

29. Ричард Брэнсон. «Теряя невинность», 2012

30. Элияху Голдратт. «Критическая цель», 2012

31. Том Демарко. Deadline, 2012

32. Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд. «Новая цель», 2012

33. Малкольм Гладуэлл. «Гении и аутсайдеры», 2012

34. Джон Джестон, Йохан Нелис. «Управление бизнес-процессами», 2012

35. Джим Коллинз. «Как гибнут великие», 2012

36. Джон Катценбах. «Командный подход», 2013

37. Михай Чиксентмихайи. «Поток», 2013

38. Джеймс Хьюз. «Богатство семьи», 2013

39. Робин Шарма. «Лидер без титула», 2013

40. Майкл Ташман, Чарльз О'Райли. «Победить с помощью инноваций», 2013

41. Бент Фливбьорг, Нильс Брузелиус, Вернер Ротенгартнер. «Мегапроекты», 2013

42. Скотт Келлер, Колин Прайс. «Больше, чем эффективность», 2013

43. Бернард Феррари. «Умение слушать», 2013

44. Джим Лоэр, Тони Шварц. «Жизнь на полной мощности», 2013

45. Келли Мак-Гонигал. «Сила воли», 2013

46. Джим Коллинз, Мортен Хансен. «Великие по собственному выбору», 2013

47. Кармен М. Рейнхарт, Кеннет С. Рогофф. «На этот раз всё будет иначе», 2014

48. Джозеф О' Коннор, Иан Мак-Дермотт. «Искусство системного мышления», 2014

49. Бретт Кинг. «Банк 3.0.», 2014

50. Джон П. Коттер. «Ускорение перемен», 2014

51. Дарон Аджемоглу, Джеймс А. Робинсон. «Почему одни страны богатые, а другие бедные», 2015

52. Митио Каку. «Будущее разума», 2015

53. Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг. «Как работает Google», 2015

54. Барбара Минто. «Принцип пирамиды Минто®», 2015

55. Барри Шварц, Кеннет Шарп. «Практическая мудрость», 2015

56. Эд Кэтмелл. «Креативная компания», 2015

57. Маршалл Голдсмит. «Прыгни выше головы!», 2015

58. Джудит Харвиц, Алан Нагент, Ферн Халпер, Марсиа Кауфман. «Просто о больших данных», 2015

59. Алан Сигел, Айрин Этцкорн. «Кратко. Ясно. Просто», 2015

60. Джэфф Сазерленд. Scrum, 2016

61. Эми Эдмондсон. «Взаимодействие в команде», 2016

62. Раби Абучакра, Мишель Хури. «Эффективное правительство для нового века», 2016

63. Клаус Шваб. «Четвёртая промышленная революция», 2016

64. Бет Новек. «Умные граждане — умное государство», 2016

65. Фредерик Лалу. «Открывая организации будущего», 2016

66. Роберт Э. Куинн. «Позитивная организация», 2016

67. Клаудио Фернандес-Араос. «Выбирать сильнейших», 2016

68. Патрик Ленсиони. «Сердце компании», 2016

69. Мелани Свон. «Блокчейн», 2016

70. Йохан Виссема. «Университет третьего поколения», 2016

СберБанк - Обитель зла! Ниу МЭИ, Agile, РАНХИГС, Scrum, Длиннопост
Показать полностью 1
Ниу МЭИ Agile РАНХИГС Scrum Длиннопост
8
0
maks.otto
4 года назад

Поговорим «по-красному»?⁠⁠

Вначале я опубликовал этот текст на Хабре, но потом понял, что тема гораздо шире. И затрагивает не только it-шников: https://habr.com/ru/post/524812/


Вы совершили ошибку. Все совершают ошибку. Или не совершали. Или у руководства с утра просто «овсянка в сапоге».


- Бэрримор, что у меня хлюпает в сапоге?
- Овсянка, сэр!
- Но что она там делает?
- Хлюпает, сэр!
Или просто руководитель считает, что вы слишком много зарабатываете, хотя при этом выполняете все свои обязанности и даже больше — и не находит иного решения, кроме психологического давление, манипуляции и даже обсценной лексики, чтобы основательно срезать вам зарплату.


Причин для поговорить «по-красному» может быть множество. За последний год я их пронаблюдал несколько. И сразу могу сказать «win»-«win» тут и не пахнет. И «бирюзовостью» тоже. Agile тем более. Но встречается такое в наших полях и просторах часто. К чему это может привести?

Поговорим «по-красному»? Работа, IT, Руководство, Agile, Открытость, Коллектив, Ругательства, Психологическое насилие, Культура общения, Обман, Опыт, Опыт работы, Аджайл, Длиннопост

Компания изначально выглядела прекрасно. Сразу же мне сообщили, что никого не увольняют и нет никакой текучки. Что каждому человеку подыскивают место в зависимости от его способностей и психологической совместимости. Компания позиционировалась, как бирюзовая. И людей не назначали на должности, а люди выполняли обязанности — и постепенно должность как бы формировалась вокруг них.


Через три месяца уволили Нияза, великолепного переводчика — человека, который привёл меня в компанию.


Говорил мне папа в 5 лет: «Не верь в сказки»


Полная дискредитация руководителя в глазах подчинённого


Так уж вышло, что пришлось испытать на собственном примере. На одной из предыдущих работ — название называю не из-за NDA, потому что эта бумажка юридически ничтожна в юридических границах Российской Федерации, а потому что название ничего не придаст к сути рассказа — генеральный директор «внезапна»(!) осознал, что я выполняю все поставленные задачи, но получаю слишком много. Тогда я, кстати, вывел блог компании на 3 место в Хабре с около 30 или 40, точно уже не помню.


Чуть забегая вперёд, отмечу, что через месяц коммерческие и генеральный директор позвонили по по Zoom и сообщили, что я «слишком много получаю». И урезали вдвое. Нет, «не совершил ужасную ошибку, которая привела к финансовым потерям или к уходу важного клиента». Нет, «не разговаривал в офисе матом и не бегал голым по коридорам». Просто «слишком много получаю». Если честно, я занёс это в бриллиантовую книгу цитат.


Но это было потом. Считайте лёгким flashback. За два месяца до этого был «красный разговор», где даже с лёгкой обсценной лексикой мне объясняли, что моё подразделение и я, как руководитель, слишком много кушаем. Не поднимались вопросы, что мы даём компании, что такое долгосрочный эффект, лояльность клиентов, сторителлинг, репутация. Просто много кушаем.


Я слушал примерно 5 минут. После этого очень мягко и корректно, только литературными словами объяснил: «Уважаемый ...., если мы решили поговорить «по-красному», то теперь мой черёд. Говорить со мной в таком тоне и даже с такими словами может крайне ограниченный круг лиц. Во-первых, это очень близкие друзья — и я к ним прислушаюсь. Я тоже могу ошибаться, как любой человек. Во-вторых, это люди, которых я очень уважаю. Это три человека. Полковник ВВС в запасе, полковник ГРУ в запасе и подполковник «Вымпела» в запасе — за их невероятную тяжёлую и мужественную службы стране, за военный опыт и за жизненный опыт. Кроме того, я готов выслушать «по-красному» моих однополчан, когда я работал военным журналистом, и когда мы вместе чудом пережили 2 миномётных обстрела 120-мм минами. Всё. А вам, уважаемый ...., я права говорить со мной «по-красному» не давал. И вы его даже за всю жизнь не заслужили. Весь страшномосковский риск, который у вас в жизни был, это подвернуть ногу, вылезая с кожаного кресла внедорожника. И когда вы со мной пытаетесь говорить по «по-красному», то вызываете даже не обиду или раздражение, а веселье и хихиканье. Про себя, конечно же, потому что я вежливый человек и мажоров в жизни навидался».


Больше со мной «по-красному» говорить не пытались. Говорили с другими — и не раз. Доводили до слёз девушек — и увольняли прямо за столом ресторана после завершение конференции.


Минус этой ситуации: Руководитель больше не вызывал у меня уважения. Обычный московский рвач-мажор. Я скептически относился к его инициативам и зажигательным воодушевляющим спичам. Мне он был просто неприятен, как человек. Мне стало всё равно, что будет с его компанией и с его продуктом. Сотрудник оказался полностью демотивирован работать даже на 110%. Я выполнял необходимые задачи. Я обеспечивал тот результат, что требовалось. Но не больше. Я больше не «горел» идеей.


Профессиональное выгорание


Слава богу, меня это обошло. Я и не то повидал за последние пять лет, чтобы это привело меня к выгоранию. А вот других может.


Постоянный прессинг. Уничижение. Представление достижений сотрудника, как нечто незначительное и не стоящее доброго слова. Лишение премий «просто так», конечно же, с разговором «по-красному». Вместо поддержки, когда приходит сотрудник другого подразделения, потому что первое подразделение не посчитало нужным оповестить о запуске продукта, сотрудник делается виноватым, с ним говорят «по-красному» и просто вышибают в классический когнитивный диссонанс.


На словах в компании Agile. Открытость. Прозрачность. Доверие. Blameless Culture.


На деле «все животные равны, но некоторые животные равнее других»(с)Джордж Оруэлл.


Минус этой ситуации: И на этой разнице происходит фрустрация, неверие в себя, в команду, в продукт. Выгорание. В худшем случае депрессия. То есть сознательный вред здоровью сотрудника со стороны руководителя.


Потеря ценного сотрудника


После разговора «по-красному» можно потерять ценного сотрудника — не будем учитывать вариант прямого в челюсть.


Почему ценного? Потому что «середнячки», невротики и неуверенные в себе люди будут терпеть.


Будут терпеть люди, связанные кредитами, ипотеками, больными родственниками.


Страдать и терпеть. Мучиться. Болеть. Брать отпуска в надежде, что смогут восстановиться. Выгорать. Мучиться бессоницей. Ходить на работу, как на каторгу. И бояться, что следующими уволят их, потому что они всё делают «неправильно», «плохо», «неэффективно», «не так».


Минус этой ситуации: Компания лишается сотрудника, который может принести значительную пользу и прибыль. А также теряет репутацию, потому что сарафанное радио никто не отменял.


Agile превращается в карго-культ


Руководство получает новые игрушки: дейли, грумминг, планирование, демо, ретро. Все ходят строем на эти мероприятия. Пропустить хоть одно из них — это неуважение команды.


Каждый по принципам Agile равен другому сотруднику. Но как сказано чуть выше «есть животные равнее других». И это иногда исподволь, иногда прямо демонстрируется. Вроде бы проходит обычное дейли — и тут коммерческий директор, который взял себе роль scrum-мастера, начинает командовать и говорить, что и кому делать. Бирюзово? Да как-то не очень. Скорее «по-красному».


Это повторяется раз, два, три. Сотрудники приходят к нему за советом, а получают выговор. Вместо scrum-мастера, они получают обычного руководителя. Вместо Agile, так называемый «руджайл», а если проще обычный «карго-культ». Но все его выполняют — потому что каждый боится оказаться слабым звеном.


Минус этой ситуации: Agile превращается в карго-культ. Сотрудники ходят на дейли, демо и ретро, как на каторгу, и считают, что это потеря времени. Вместо открытости, прозрачности, доверия и blameless-культуры сотрудники получают непрозрачные и необъяснимые процессы в стиле «потому что так тут заведено», договорённости за спиной и отдельными группами, закрытость процессов в других отделах и, конечно, вина, вина, вина за это, за другое, за третье. Что опять же ведёт к выгоранию.


А вы встречались с таким «по-красному"? И как поступили? Нашли решение «win»-«win»?



Показать полностью 1
[моё] Работа IT Руководство Agile Открытость Коллектив Ругательства Психологическое насилие Культура общения Обман Опыт Опыт работы Аджайл Длиннопост
29
330
Pochemuha
Pochemuha
4 года назад
IT-юмор

Просто Agile⁠⁠

Просто Agile IT юмор, Agile, Управление проектами, Картинка с текстом
Показать полностью 1
IT юмор Agile Управление проектами Картинка с текстом
26
3127
RedAries
RedAries
4 года назад
IT-юмор

Типичные будни IT-компании⁠⁠

IT юмор Корпорации Agile QA Видео
194
3
turkhale
5 лет назад

Стадийность-этапность и контрольные точки-инкременты-спринты⁠⁠

Бизнес состоит из двух частей:

- надо сделать работу

- и получить за нее деньги


Деньги могут поступать из одного кармана (100% целевое финансирование проекта или программы) либо из разных. В реальной жизни чаще встречается второй вариант - менеджеры и владельцы приносят деньги откуда могут, а команда под это подстраивается.

Когда кто-то внешний по отношению к проекту дает деньги, он хочет что-нибудь взамен. Деньги в обмен на результат. Поэтому в проекте всегда есть два цикла - цикл получения денег и предоставления результатов и цикл исполнения работ.


Если финансирование целевое, то эти два цикла синхронизированы и их можно рассматривать как один. Минобороны выделило грант, КБ и завод набрали людей, сделали работу. Перевели денег на разработку технического задания - КБ сделало ТЗ; перевели денег на разработку технического проекта - сделали ТП; перевели денег на разработку РКД - сделали РКД. С точки зрения команды, которая делает работу, этапность отражает то, какие компетенции нужны. Для разработки ТЗ нужны аналитики, для разработки ТП нужны проектировщики, для РКД нужны конструктора и программисты. Если технический проект доделывается до последнего, то проектировщики нужны до последнего, если РКД корректируется пока не наступит срок сдачи по договору, то конструктора нужны до последнего, а то и после сдачи проекта надо будет правки вносить.


Этапность - это про то, как работы выглядят изнутри.


Заказчику или потребителю все равно как у вас там организованы работы. Главное - это результат. Поэтому в коммерческой разработке, где циклы получения денег не синхронизированы с циклом организации работ, используют другое деление. Там есть инкременты и спринты.


Этапы могут перекрываться, да более того, чаще всего на деле и перекрываются, некий водопадный подход в вакууме существует только в головах бизнес-тренеров, никогда не управлявших ни одним проектом. Я писал про эту грустную историю перевранного водопада тут

https://www.facebook.com/alex.turkhanov/posts/10216077269781...


Инкременты и спринты (и, как вариация, управление по контрольным точкам) про другое. Это единицы поставки ценности заказчику. Дал заказчик денег на проект - вот ему результат, который он считает ценным. Не команда, а тот, кто дал денег. При этом в проекте разработки сама этапность все еще есть, куда она денется.


"Водопад" против Эджайла - ложное разделение. Этапность описывает как оно устроено внутри, с точки зрения необходимых компетенций и работ. Инкременты описывают как оно устроено снаружи, с точки зрения подотчетности расходования денег и других ресурсов.


Поклонники Эджайл напоминают логистов, которые ратуют за курьерскую доставку по любому поводу - мол быстро, гибко, захотел - уволил, захотел - набрал новых. Но вот если надо организовать доставку 1,5 млн. тонн стройматериалов, то курьеры не катят.


Поклонники водопада напоминают логистов, которые говорят, что мол по центам за тонну контейнерные перевозки ваще топчик. На крайняк ж/д или там автопоездом. Но вот если надо доставить маленький пакетик до дверей, то уже никак.


Практики же занимаются мультимодальной логистикой.


Это и есть управление программами проектов - где надо будет "водопад", где надо "Эджайл", здесь кейс-менеджмент, там - процессное управление. Все приспособлено под ситуацию, под навыки конкретных людей в конкретном месте, под конкретные потребности конкретных заказчиков.

Показать полностью
[моё] Управление проектами Agile Текст
2
43
StartupFramework
5 лет назад
Молодые предприниматели

Бизнес-модель Lean Canvas⁠⁠

Одним из важнейших этапов разработки стартапа является создание бизнес-модели. Наилучшим способом структуризации имеющейся идеи является оформление бизнес-модели по Lean Canvas.

Lean Canvas - это бизнес-план, оформленный на одной странице, включающий в себя как основные блоки, позволяющие коротко описать суть стартапа (продукта), так и их последовательность:
Бизнес-модель Lean Canvas Стартап, Предпринимательство, Проект, Бизнес, Agile, Венчурный фонд, Длиннопост

1.1. Пользовательские сегменты - это блок, в котором требуется описать клиентов, проблемы которых решаются.

Следует описать своих клиентов по общим для них признакам, которые могут напрямую и не касаться деятельности компании, но косвенно связаны с ней. В компании, обслуживающей другие организации (B2B), дают характеристику «типу компаний». В организации, работающей с конечными потребителями (B2C), делают «психологический портрет» социальной группы (в том числе, на основе интернет-аналитики, предоставленной поисковыми системами).

1.2. Первые пользователи - это те люди, на которых Вы будете в первую очередь настраивать воронку продаж. Желательно, чтобы это был максимально лояльный к предлагаемому решению контингент.

2. Проблемы - это то, какие боли клиента Вы знаете и собираетесь решить.

3. Решение - это именно то, что ваш стартап представляет в части разработанного решения, которое позволяет клиенту избавиться от проблем, выявленных ранее.

4. Доход - в данном блоке заполняется модель монетизации (например, продажи, freemium, подписка, лидогенерация, реклама, лицензия, транзакции и другие). Также стоит указать источники доходов.

5.1. Ценность для пользователя - это та уникальная ценность, которую ваш продукт, позволяет получить клиенту, используя ваши решения.

5.2. Высокоуровневый концепт - это максимально короткое описание вашего продукта, понятное любому человеку. Лучше формулировать в рамках существующих продуктов: ВКонтакте - это Facebook, но для русскоязычных пользователей.

6. Каналы - в данном блоке требуется описать, через какие каналы будет продаваться ваш продукт. В зависимости от того, с какой целевой аудиторией Вы работаете, необходимо будет использовать соответствующие каналы: в определённых случаях может потребоваться использовать нестандартную рекламу через блогеров и инфлюенсеров, в других же - рекламу на Одноклассниках, ВКонтакте или Facebook, настроенную на аудиторию с определёнными паттернами поведения.

7. Ключевые метрики - это те показатели, по которым будет понятно, что с продуктом всё хорошо или плохо: например, количество посетителей, DAU/WAU, ARPU и другие показатели юнит-экономики.

8. Нечестное преимущество - это то, что нельзя легко повторить: уникальная технология (желательно с патентом), ценная информация, редкие специалисты, экспертиза в узкой области, личности основателей или участников проекта, доступ к базе пользователей и так далее.

9. Структура расходов - это список постоянных и переменных затрат, которые будут понесены в рамках создания данного продукта.


Пример Lean Canvas UBER:

Бизнес-модель Lean Canvas Стартап, Предпринимательство, Проект, Бизнес, Agile, Венчурный фонд, Длиннопост

Пример Lean Canvas Facebook:

Бизнес-модель Lean Canvas Стартап, Предпринимательство, Проект, Бизнес, Agile, Венчурный фонд, Длиннопост

Удобнее всего заполнять Lean Canvas будет на следующих сайтах:

CNVS: https://cnvs.online/ru/

Miro: https://miro.com/templates/lean-canvas/

Показать полностью 2
[моё] Стартап Предпринимательство Проект Бизнес Agile Венчурный фонд Длиннопост
19
Посты не найдены
О Нас
О Пикабу
Контакты
Реклама
Сообщить об ошибке
Сообщить о нарушении законодательства
Отзывы и предложения
Новости Пикабу
RSS
Информация
Помощь
Кодекс Пикабу
Награды
Команда Пикабу
Бан-лист
Конфиденциальность
Правила соцсети
О рекомендациях
Наши проекты
Блоги
Работа
Промокоды
Игры
Скидки
Курсы
Зал славы
Mobile
Мобильное приложение
Партнёры
Промокоды Biggeek
Промокоды Маркет Деливери
Промокоды Яндекс Путешествия
Промокоды М.Видео
Промокоды в Ленте Онлайн
Промокоды Тефаль
Промокоды Сбермаркет
Промокоды Спортмастер
Постила
Футбол сегодня
На информационном ресурсе Pikabu.ru применяются рекомендательные технологии