Project management

Вам знакома ситуация, когда руководитель ставит задачу одним образом, а сотрудник решает её совсем по-другому? А в итоге оказывается, что этот «неправильный» подход работает лучше?

С одной стороны, это классический пример, где инициативность и креативность сотрудника играют ключевую роль. Человек не просто выполняет задачу «как сказали», а думает о конечной цели и ищет оптимальное решение. Такие сотрудники — на вес золота.

С другой стороны, возникают вопросы:
— Почему сотрудник не обсудил альтернативу до начала работы?
— Означает ли это, что руководитель недостаточно проработал задачу или не объяснил её сути?
— Как на это реагировать: поощрять или требовать чёткого следования инструкциям?

Что это говорит о культуре команды

В здоровой культуре:

— Руководитель принимает, что он не всегда знает лучше. Его задача — задавать направление, а не диктовать детали.
— Сотрудник не боится предложить другой подход, потому что знает: его услышат и это не будет воспринято как саботаж.
— Ошибки — это нормально. Даже если решение сотрудника не сработает, команда делает выводы, а не ищет виноватого.

Что стоит учесть

Коммуникация важнее, чем решение. Если сотрудник уверен в своём подходе, стоит обсудить это с руководителем. Совместное принятие решения укрепляет доверие.

Роли и зоны ответственности. Руководитель отвечает за результат, а сотрудник — за выполнение задачи. Если сотрудник действует в одиночку, он частично берёт на себя ответственность за успех или провал.

Поощрение инициативы. Такой кейс — шанс укрепить культуру открытого обсуждения идей и показать, что лучшие решения важнее иерархии.

Такие ситуации — это тест на зрелость команды. Зрелый руководитель признает ценность альтернативного подхода и обсудит, как улучшить взаимодействие в будущем. Зрелый сотрудник поймёт, что инициативу лучше озвучивать до реализации.

В итоге: если результат лучше, чем планировалось, все выигрывают. А если и возникли недочёты, это повод для роста.

Всё так просто или не совсем?

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров.

Менталисты — одни из самых завораживающих фокусников. Они создают иллюзию, будто читают мысли, управляют поведением людей и предугадывают их действия. Но ментализм — это не магия. За «трюками» специалистов стоит колоссальная подготовка, расчёты и математически выверенные сценарии. Во многом это похоже на проектирование и разработку программных продуктов, где тщательное планирование и инженерное мастерство приводят к впечатляющим пользователей результатам.

Вот лишь несколько примеров, которые подтверждают эту мысль.

1. Менталисты: тщательно изучают аудиторию, запоминают детали и предсказывают поведение, основываясь на статистике.

Spotify: создаёт ощущение, что он «читает» мысли, предлагая плейлисты, идеально соответствующие вашему настроению. За этим стоит анализ огромного количества данных: историй прослушивания, временных паттернов и даже демографических характеристик. Алгоритмы «предсказаний» Spotify построены на тщательно натренированных моделях машинного обучения.

2. Менталисты: с помощью подготовки, анализа и понимания психологии «заставляют» зрителей совершить нужное действие — причём делают это максимально незаметно.

Amazon: использует стратегию «одного клика», при которой кнопка «Купить сейчас» выделяется за счёт цвета и расположения. Для пользователя всё выглядит просто и удобно. Однако со стороны компании за этим скрывается глубокая проработка: минимизация препятствий (нет необходимости подтверждать заказ), автоматическое сохранение платёжных данных и, как результат, большее количество импульсивных покупок.

Лучшие продукты делают так, чтобы пользователи стремились совершить целевое действие. Важно, чтобы в моменте не чувствовались манипуляция и влияние извне, у пользователя должно создаваться впечатление, что решение он принимает сам. Чтобы результат был действительно успешным, требуется тщательное тестирование текстов, кнопок и сценариев.

3. Менталисты: подбирают подходящий момент, когда их «трюк» вызовёт у зрителя восторг.

Apple: достигает «вау-эффекта» за счёт инноваций, меняющих повседневные сценарии использования. Компания внедрила в iPhone X технологию Face ID. Пользователи испытывали удивление, видя, как быстро и точно смартфон может разблокироваться «просто по взгляду». На деле же это работа сложных нейросетей и инфракрасных камер, которые за миллисекунды обрабатывают тысячи точек на лице человека.

4. Менталисты: показывают только финальное действие, скрывая процесс, который вёл к результату.

Tesla Autopilot: создаёт иллюзию, что автомобиль без усилий передвигается самостоятельно. Но в реальности за этим стоит мощная инфраструктура: десятки камер, датчики, система глубокого обучения, масса обработанных тренировочных данных и постоянные обновления прошивок.

Сочетание инновационных технологий, продуманного и чётко выверенного дизайна, эмпатии и основ психологии — всё это и есть вершина искусства в проектировании и разработке продуктов. Ну и, конечно, без щепотки магии здесь тоже не обойтись.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров.

Совещания — это инструмент, который должен создавать ценность. Но, к сожалению, часто они превращаются в ритуал, который высасывает время и силы, почти любой вопрос приводит к инстинктивному желанию собрать совещание.

Проблема в том, что со временем мы теряем «нюх» на плохие совещания. Это похоже на химика, который так привыкает к процессу приготовления препаратов, что перестает их тестировать — и брак становится неизбежным.

Так как же понять, что ваше совещание принесло пользу, а не стало еще одним пылесосом времени? Предлагаю использовать простую «лакмусовую бумажку»: сравните состояние информационного поля до и после встречи.

На пальцах

Плохое совещание: собрались, выслушали всех, кто знает что-то о проблеме, пожали плечами, разошлись. Итог: информационное поле не изменилось, никакой ценности создано не было.

Хорошее совещание: собрались, обозначили проблему, выработали как минимум одну гипотезу, как ее решить, или сразу нашли решение. Информационное поле изменилось, появился следующий шаг.

Эти примеры — крайности, но их полезно держать в голове, чтобы настроить радар на пользу, а не на рутину.

Что отличает успешное совещание?

Опираясь на исследования и практики эффективных команд, можно выделить несколько критериев:

Четкая цель. Каждое совещание должно начинаться с понимания: зачем мы здесь? Хотите решить проблему, синхронизироваться, утвердить план? Если цели нет, совещание лишено смысла.

Ограниченное количество участников. Как говорит Джефф Безос, если на совещании нужно больше двух пицц, чтобы всех накормить, значит, участников слишком много. Включайте только тех, кто действительно может повлиять на результат.

Фокус на результате. У совещания должен быть измеримый выход: решение, гипотеза, назначение ответственного или хотя бы четкий следующий шаг. Если ничего из этого нет, вы только что потеряли время.

Регламент и контроль времени. Без четкого времени встречи превращаются в бесконечные разговоры «ни о чем». Таймбоксинг — ваш лучший друг.

Подготовка. Каждый участник должен приходить на встречу готовым. Нет ничего хуже, чем час разогрева на тему «а что там вообще происходит?».

Прозрачная фиксация итогов. Все решения, задачи и ответы фиксируются. Это исключает хаос, позволяет команде двигаться дальше, а не «договариваться заново» через неделю.

Совещание без результата — это преступление против времени

Ненужные совещания — это не просто потеря времени, это — деморализация команды. Каждый из нас, хотя бы раз в жизни, выходил из встречи с ощущением: «Зачем я там вообще был?». Это чувство размывает фокус, убивает мотивацию и формирует культуру безответственности.

Эта история имеет накопительный эффект: чем больше неэффективных встреч вы проводите, тем меньше времени остается на реальную деятельность. Постепенно ощущение усталости накапливается, а измотанность становится нормой. В итоге вместо фокуса на ключевых задачах вся команда теряет энергию на бессмысленные обсуждения. Даже самые замотивированные люди начинают работать медленнее, превращаясь в «улиток», неспособных двигаться вперед с прежним драйвом. Так культура продуктивности уступает место культуре стагнации.

Каждое совещание — это тест. Посмотрите на него критически: изменилось ли состояние информационного поля? Если нет, вы что-то делаете не так. Настраивайте свои форматы, задавайте вопросы, обостряйте фокус на цели. Помните: совещания — это инструмент, а не самоцель.

А как вы оцениваете эффективность ваших встреч?

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров.

Как контролировать подрядчиков и сотрудников, ускорить приемку работ и уложиться в бюджет. Разобрали частые проблемы строителей — от этапа проектирования до сдачи объекта.

Привет! На связи команда ПланФикса — платформы для создания собственной системы управления. Среди наших клиентов много строительных компаний. Сроки и качество работы подрядчиков — острая тема в этой сфере. Стоит одному исполнителю затянуть часть проекта, отставание накапливается как снежный ком, и сдача объекта рискует сорваться.

Подготовка: некачественное проектирование и затянутые процессы

Неточности в проекте приводят к тому, что документацию приходится по несколько раз исправлять и согласовывать с заказчиком. Старт строительства задерживается, а в будущем сдвигаются сроки сдачи объекта.

Проблема №1. Неправильное проектирование зданий

Проектировщики могут неверно рассчитать геометрию здания или допустить нестыковки в системах коммуникаций. Например, забыть ниши под вентиляционное оборудование или допустить пересечение водопровода и электрического кабеля. Строительство по такому проекту обернется дополнительными затратами, а то и штрафами для генподрядчика.

BIM-модель помогает на этапе строительства. Инженерам и монтажникам не нужно копаться в чертежах и сопоставлять отдельные части проекта — всё видно на объемной визуализации. Работа идет быстрее, а отдельные участки не приходится переделывать.

Как внедрить BIM-систему в строительной компании:

1. Определите цели. Информационные модели сокращают время проектирования и снижают риски непредвиденных затрат. Сформулируйте, чего хотите добиться от использования технологии. Например, «ускорить разработку проекта на 20%» или «снизить количество ошибок в документах на 50%».

2. Выберите программное обеспечение. Подберите платформу, которая соответствует целям компании. Вот несколько популярных программ: Revit, ArchiCad, Allplan.

3. Разработайте стандарты. Составьте инструкции и регламенты для сотрудников, как работать в BIM-системе. Это упростит внедрение и адаптацию команды к новому софту.

4. Обучите специалистов. Познакомьте проектировщиков со стандартами и организуйте повышение квалификации. Обычно поставщики софта помогают с обучением сотрудников.

Проблема №2. Затянутые процессы

Строительные компании часто работают в условиях сжатых сроков, когда буквально каждый день на счету. Промедление с выбором подрядчиков и долгое согласование расходных ведомостей еще больше осложняют ситуацию.

Бизнес-процессы затягиваются, потому что отсутствует среда общих данных. Это значит, что информация между специалистами передается недостаточно оперативно. Конструктор получил уточнения к проекту и изменил параметры, а инженер не узнал об этом вовремя и использовал старые данные. В итоге ведомость работ пришлось переделывать.

Доступ к рабочим пространствам можно открыть для сторонних пользователей. Эта функция помогает строительным компаниям оперативно согласовывать документы с подрядчиками. Партнер не увидит ничего лишнего, зато акты, договоры и ведомости не затеряются в мессенджерах или электронной почте.

Реализация проекта: хаос в коммуникации, ручные расчеты и финансовые нестыковки

Подготовительный этап завершился — проект здания готов. Компания приступает к строительству и сталкивается с новыми рисками сорвать сроки.

Проблема №1. Несогласованность действий

Первоначальные проектные решения могут измениться: заказчик внесет коррективы в планировку или субподрядчик выяснит, что для монтажа коммуникаций требуется больше материалов. Приходится менять документацию и подписывать дополнительные соглашения. Если вовремя не оповестить всех ответственных специалистов, возникнет несогласованность действий.

Проблема №2. Неэффективный документооборот

Договоры, акты и ведомости пересылают по электронной почте или в мессенджерах. При этом файлы часто теряются в бесконечных лентах переписки. А еще документы задваивают, и в проекте появляются устаревшие копии. Приходится сравнивать разные версии, чтобы найти несогласованные работы.

Проблема №3. Расчеты вручную

Многие строительные компании используют Excel для расчета ключевых показателей по проекту: объема, стоимости и длительности работ, норм расценок, трудозатрат. Затем данные из таблиц вручную переносят в ведомости объемов и стоимостей работ (ВОиСР) и системы календарно-сетевого планирования (КСП). Такой способ расчетов отнимает много времени и увеличивает риск ошибок.

Проблема №4. Финансовые нестыковки и риски

Одна из самых сложных задач в строительных проектах — удержать объект в рамках запланированного бюджета. В расчеты закрадываются ошибки, а поставщики меняют цены на материалы. Рост затрат не всегда виден сразу, потому что на обновление данных и корректировку контрактов требуется время. Есть вероятность уйти в минус, а заметить проблему слишком поздно.

Сдача проекта: проблемы с подрядчиками и затягивание приемки

Никто не хочет рисковать репутацией, поэтому на завершающем этапе строительные компании тщательно контролируют субподрядчиков. Если приемка не отлажена, процесс затягивается и влияет на сроки сдачи объекта.

Проблема №1. Долгое закрытие работ

Обычно происходит так: субподрядчик сообщает о выполнении задачи, а генеральный подрядчик проверяет результаты. Но сначала нужно подготовить документы: загрузить данные в 1С, сформировать акты и справки о стоимости работ. Это может занять много времени, особенно если несколько подрядчиков одновременно закрывают задачи.

Откройте для партнера доступ к документу, чтобы согласовать данные и устранить нестыковки сразу в черновике. Отправить готовые файлы на электронную почту или в мессенджер можно прямо из рабочего пространства на платформе.

Проблема №2. Затягивание приемки

Когда сроки сдачи объекта срываются, это невыгодно подрядчикам и застройщику. Первые не получают деньги за выполненную работу, а второй вынужден платить штрафы за задержку. Быстро провести приемку не всегда получается. Для этого нужно собрать вместе представителей застройщика, исполнителя и технадзора, которые часто заняты сразу на нескольких объектах.

Планировщик объединяет все задачи по проекту или сотруднику. Чтобы удобнее работать с информацией, группируйте карточки по параметрам: исполнитель, срок, статус, приоритет.

Проблема №3. Хаотичный контроль подрядчиков

Строительные компании отслеживают качество и сроки работ по каждому исполнителю на объекте. Когда подрядчиков много, взаимодействие с ними становится бессистемным.

Устные договоренности часто противоречат документам и переписке. Например, заказчик просит ускорить монтаж дверей, а исполнитель обещает пойти навстречу. Это нигде не фиксируется — и подрядчик забывает о новых сроках. В результате возникают разногласия.

Гант поможет сравнить фактическую степень готовности работ с календарным планом. Диаграмма подскажет, какие исполнители задерживают сроки и на какие задачи это повлияет в дальнейшем.

Как строительным компаниям выстроить эффективную работу

Собрали в таблице распространенные проблемы строительных компаний на каждом этапе проекта и варианты решений.

Коротко о том, как наладить работу в строительных компаниях

1. Внедрить BIM-системы. Программы для объемного моделирования помогают избежать ошибок уже на стадии проектирования. 3D-визуализация подсветит неудачное пересечение инженерных коммуникаций или несоответствие размеров конструктивных элементов здания.

2. Использовать платформу для управления проектами. ПланФикс поможет контролировать сотрудников и подрядчиков, снизить количество ошибок в документации, исключить дублирование работ и удержаться в рамках бюджета.

3. Открыть документацию по проекту для подрядчиков. Это упростит согласование договоров, актов и ведомостей. Настройки доступа в ПланФиксе можно задать так, чтобы контрагенты не увидели ничего лишнего.

Можно ли стать техническим директором в 24 года? Этот вопрос заставляет задуматься, особенно если учесть, что IT — одна из немногих отраслей, где отсутствуют чёткие стандарты для определения квалификации. Здесь всё зависит от компании: кто-то считает мидлом человека с годом опыта, а кто-то требует от сеньора не только глубоких знаний, но и лидерских качеств.

Проблема грейдов в IT

За время работы в IT я провёл сотни собеседований. И вот на что я всё чаще обращаю внимание. В отличие от таких областей, как медицина, авиация или юриспруденция, в сфере информационных технологий нет универсальных стандартов. Врач, чтобы оперировать, обязан пройти многолетнее обучение и подтвердить свою квалификацию. Пилот не станет командиром самолёта, пока не налетает определённое количество часов. В IT же любой может назвать себя мидлом или даже сеньором — и это никем не регулируется.

Часто кандидаты включают в резюме навыки, которыми не обладают, и технологии, с которыми они почти не работали. Например, на «индийский манер» перечисляют всё, что когда-либо слышали: «встретил учебник по Go — значит, я Go-программист». На мой взгляд, это серьёзная проблема.

Честность или амбиции

Лично я с большим энтузиазмом встречу человека, который честно признаёт: «Я джун, но лучший джун, которого вы когда-либо видели». Ведь дело не в том, какой грейд ты себе присвоили, а в том, как ты можешь подтвердить свои слова делом. Но сейчас другая тенденция: год карьеры — уже мидл, два года — сеньор.

Недавно в сообществе менторов мы обсуждали резюме молодого человека 2000 года рождения, который претендует на роль CTO. Технический директор в 24 года? Для меня звучит сомнительно, если только это не Chief Toy Officer.

В ходе дискуссии возник вопрос: а можно ли за одно собеседование понять, готов ли человек к такой роли? Нет, нельзя! Именно поэтому компании выстраивают многоступенчатый процесс отбора. Важно оценить не только знания, но и то, как человек мыслит, принимает решения и работает с командами. Высококвалифицированного профессионала отличает не столько объём знаний, сколько мировоззрение, которое накладывается поверх этих знаний.

Что отличает CTO от линейного специалиста?

CTO — это не просто опытный разработчик. CTO видит проблему целиком: задаётся вопросом, почему она возникла, думает о её последствиях и учитывает риски. Разница между линейным специалистом и лидером — в мировоззрении.

Простой пример. Зададим специалисту вопрос: «Какую базу данных выбрать для системы с отложенной доставкой сообщений?».

Ответ может многое сказать:
- Джун предложит готовое решение, даже не вникая в контекст;
- Мидл уточнит детали и назовёт несколько вариантов;
- Сеньор задаст дополнительные вопросы: каковы требования? Объёмы данных? Риски?

Но CTO пойдёт дальше. Он задумается, зачем вообще появилась такая задача, как она влияет на бизнес, и постарается учесть все зависимости. Мировоззрение CTO — это не объём знаний, а способность объединить их в единую систему.

Нужны ли стандарты для IT?

В авиации есть стандарт: часы налёта для каждого уровня. Это объективный критерий. IT-индустрии тоже нужны подобные инструменты, чтобы определить, кто действительно готов быть мидлом, сеньором или CTO. Ведь даже если ты гений технологий, стать CTO в 24 года — это не вопрос навыков, а вопрос опыта.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров.