Саммари

За потёртым деревянным прилавком стояли корзины с кофе, со всего света: с Суматры, Кении, Эфиопии и Коста-Рики. При этом в Америке то время все думали, что кофе не выращивается, а появляется прямо из банки. Однако в «Старбаксе» продавали именно цельнозерновой кофе.

Оказалось, люди предпочитают ручные кофеварки, потому что им нравится ритуал приготовления, и кофе не пригорает в отличие от электрических кофеварок. Когда парень за прилавком протянул Говарду свежезаваренный кофе, его пар и аромат, казалось, обволакивают всё лицо.

Добавлять сахар и молоко считалось смертным грехом. Говард сделал пробный глоток и от удивления его глаза широко раскрылись. Он был пленён необыкновенным вкусом. Это был самый крепкий кофе, который он когда-либо пробовал. В «Старбаксе» жарили кофе дочерна, потому что нерушимо верили, что тёмная обжарка выявляет всю полноту истинного вкуса кофе.

Всё что Говард пил раньше стало казаться помоями. Он жаждал научиться готовить также и стал расспрашивать сотрудников о компании, о сортах и о способах обжарки. Затем Говард поехал на завод, где обжаривали кофейные зёрна, чтобы встретиться с владельцами компании Джеральдом Болдуином и Гордоном Боукером.

Там он снова почувствовал этот чудесный аромат жарящегося чернейшего кофе. Он был таким насыщенным, что кружилась голова. Говарда раздирало любопытство, почему эти двое решили посвятить всю свою жизнь кофейному делу. На тот момент Starbucks было уже 10 лет.

Интересно то, что никто из них даже и не помышлял о построении бизнес-империи. Они основали «Старбакс» по одной-единственной причине: они любили кофе и хотели, чтобы у Сиэтла был доступ к лучшим сортам.

Оказалось, что в США, богатейшей стране на свете, лидером западного рынка, пили ужасный кофе. Большую часть потребляемого кофе был дешёвый низший сорт «Робуста». Даже настоящий цельнозерновой кофе разбавляли дешёвыми зёрнами, в погоне за выгодой. Крупные кофейные бренды жертвовали вкусом ради конкуренции.

Первый «Старбакс» открылся в 1971 году с тридцатью сортами цельнозернового кофе. Это был просто магазин, кофе в чашках тогда не продавали.

Тогда и зародилась традиция общаться с покупателями и делиться знаниями о хорошем кофе. Общение сближало людей и запускало сарафанное радио. Поэтому клиентская база быстра росла. Для основателей «Старбакс» главным было качество. Они были борцами за чистоту кофе и никогда не желали понравиться массам, а только горстке покупателей с тонким вкусом.

Обычно производители предпочитают лёгкую обжарку, поскольку это прибыльнее. Поскольку чем дольше жарка, тем меньше вес. Но «Старбакс» больше заботит не прибыль, а вкус. Это отличало их от всех остальных. Требуется время, чтобы привить новый вкус, но постепенно высокий стандарт качества вызывает у людей восхищение, преданность и привязанность. И в какой-то момент число клиентов переваливает все рамки воображения.

Переход в «Старбакс»

Говард не мог не думать о «Старбакс». И через год он бросил свою престижную работу с солидной зарплатой в $75 000 ради крошечной компании из пяти кофеен. Многим это казалось безумием. Но Говард думал не о том, какой была Starbucks, а то, какой она могла бы стать. Он думал об экспансии в другие города. Почему бы и остальным жителям Америки не испытать восторг от настоящего кофе?

Говард попросил владельцев «Старбакс» взять его в команду и сказал им:

«Вы обладатели настоящего сокровища. Стоит угостить любого человека из любого города, и он сразу влюбится в ваш кофе. Можно открыть сотни новых магазинов и разрастить «Старбакс» на масштабы все страны.»

Владельцы поколебались, но всё же дали согласие и немного акций. Говард с головой погрузился в работу: стоял за прилавком, общался с персоналом, дегустировал кофе и учился определять на вкус тончайшие особенности разных способов обжарки. Шло время и Говард всё больше и больше завоёвывал доверие команды. Но самое интересное случилось позже.

Италия

Однажды Говард гулял в Италии и заглядывал в каждую кофейню, чтобы посмотреть, как у них всё устроено. И то, что он увидел, поразило его. Говард увидел грациозно двигающегося бариста, который одновременно разговаривал с посетителями, перемалывал зёрна и наливал кофе. Он заметил, что бариста приветствует всех по имени. А посетители наслаждались каждой минутой.

Говард был заворожён. Ему открылась романтика итальянских кофеен с дружеской атмосферой.

В то время в Италии насчитывалось 200 000 кофеен. Они были на каждом углу. В Италии отвратительная инфраструктура, но совершенно невероятная еда. В пище итальянцы отличаются продуманностью к каждой мелочи и берут только самое лучшее. Американцы воспринимают кофейню закусочной. А для итальянцев это уютный дом. Для Американцев бариста это неквалифицированный рабочий. А в Италии это уважаемый в округе человек.

Увидев это, Говарда осенило! Вот чего не хватает «Старбакс»! Это было как божественное озарение. «Старбакс» продаёт великолепный кофе, но не предлагает его в чашках. Они продавали кофе только в упаковках.

В одной из кофеен Говард заказал неизвестный ему ранее напиток «Латте». Он думал, что это будет просто кофе с молоком. Но оказалось, это было нечто. Это необыкновенная гармония воздушного молока и эспрессо. Напиток без малейшего изъяна. Никто в Америке не знал ничего подобного. Итальянцы превратили кофепитие в симфонию.

Возвращение в Сиэтл

Говард вернулся в Сиэтл воодушевлённый, однако для боссов он был всего лишь перевозбуждённым директором по маркетингу. Боссы заявили, что «Старбакс» это магазин, а не ресторан. Продажа напитков в чашках разрушит целостность миссии. Кроме того, в тот момент они были заняты покупкой их давнего конкурента: сети кофеен Peet’s Coffee and Tea, она была выставлена на продажу.

Для руководителей «Старбакс» это был шанс, чтобы расширить сеть своих магазинов. Идея выглядела для них более привлекательно, нежели выстраивать сеть ресторанов. После дорогой покупки и расширения «Старбакс» увязла в долгах. Большой кредит связывал руки. Тяжёлая ноша лишала гибкости. Внимание руководителей рассеялось на два города. Им пришлось метаться между Сан-Франциско и Сиэтлом. Эффективность команды снизилась. А тут ещё и Говард лезет со своей идеей. Поэтому руководители не хотели продавать кофе в чашках. И отчаяние Говарда усиливалось.

Руководители ещё долго сопротивлялись, но в какой-то момент они наконец позволили ему открыть в центре Сиэтла один эспрессо-бар. В тот день Америка впервые попробовала кофе «Латте». За сутки в кофейне побывало вдвое больше посетителей, чем обычно в других их магазинах.

Постепенно бизнес рос. Посетителей становилось всё больше и на улице стала создаваться очередь. Кофейня стала местом встреч, где царила возбуждающая атмосфера. Однако руководители посчитали этот успех отвлекающим от основного направления. Они не хотели, чтобы «Старбакс» воспринимали как кофейню где быстро варят кофе. Они не хотели превращаться в рестораторов.

Всё на что они согласились — поставить бар ещё в одном-двух магазинах и не более того. Владельцы думали, что «Старбакс» не нужно становиться больше чем она есть. Они сказали:

- «Если посетителей станет много, мы не сможем помнить их по именам так, как помним сейчас. Прости Говард, но тебе придётся смириться…»

Говард на несколько месяцев погрузился в депрессию, парализованный неопределённостью. У компании были финансовые проблемы, но даже в этой сложной ситуации она отвергала уже проверенный прибыльный путь развития.

Поиск инвесторов

Говард не мог так просто отказаться от своей грандиозной идеи: эспрессо-баров в итальянском стиле, и ушёл из «Старбакс», чтобы основать собственное дело: кофейни на многолюдных улицах. Он решил, что его идея должна заинтересовать инвесторов. Необходимо было собрать 1,7 млн долларов.

Говард с большой гордостью провёл презентацию и бизнес-план на 50 кофеен для компании Faema — производителю кофеварок. Переполненный энтузиазмом Говард говорил:

«Однажды люди будут говорить вместо «Чашка кофе» «чашка Старбакс», а на улицах будут стоять длинные очереди»

Казалось, предложение обернётся стопроцентной удачей, ведь Faema торговала кофейными аппаратами. И кто как ни она, должна лучше других быть заинтересованной в сбыте своего же товара? Однако Faema отказалась, сославшись на то, что американцы не способны наслаждаться эспрессо так же, как Итальянцы.

Если хотите знать, что чувствуют неудачники, попробуйте найти деньги на новое дело. Перед вами будут закрывать двери. К вам будут относиться с подозрением. Подорвут вашу веру в себя. Назовут сотни причин, почему ваша идея — отстой.

Весь год Говард был непросто неудачником, а неудачником из неудачников. Это был самый трудный период в его жизни. Говарда считали безумцем, потому что никто не верил, что американцы станут тратить на кофе полтора доллара. На сбор средств уходило много энергии. Рабочий день тратился на просьбы денег, беготню по встречам и совершенствование питча.

Говард обращался к каждому в ком видел потенциального инвестора. Это был самый трудный период в его жизни. Говард испытывал чувство, будто его всякий раз пинают, когда он стучится в очередную дверь. Говард наивно заводил разговор, чуть ли не с каждым. Часто люди отказывали с высокой надменностью, и Говард ощущал себя нищим официантом, бегающим туда-сюда, чтобы угодить ради мизерных чаевых.

Многие говорили, что идея безумна и предлагали поискать нормальную работу. Кто-то просто не перезванивал. За весь год Говард встретился с 242 людьми, из них 217 ответили «НЕТ».

Трудно оставаться на подъёме, постоянно слушая от всех, что твоя идея — ужасная.

Однако вопросы и возражения инвесторов повторялись. Поэтому презентация Говарда постепенно совершенствовалась.

По иронии судьбы первым инвестором Говарда стала сама «Старбакс». Джерри Болдуин предложил $150 000. Основатели «Старбакс» не хотели заниматься идеей Говарда, но в самого Говарда верили.

Первым посторонним инвестором стал врач Рон Марголис. Рон отказался смотреть бизнес-план, прервал перевозбуждённого Говарда и сразу сказал: «Сколько тебе надо? $100 000 достаточно?»

Рон проявлял симпатию к Говарду, потому что уже был знаком с его профессионализмом. Рон знал, что Говарду можно доверять, остальное его не волновало. Впоследствии его вложения подорожали до 10 млн долларов.

Потом инвестор по имени Гарольд Горлик дал более 200 000 долларов. Это самый большой чек из когда-либо собранных на тот момент. Далее вложились три титана — бизнес-лидеры Сиэтла. Джек Бенаройя, Герман Сарковски и Сэм Строум. Они как группа вложились на 750 000 долларов. Все те первые инвесторы, которые поверили в Говарда, впоследствии были щедро вознаграждены и получили 100 к 1.

Поначалу Говард остерегался венчурных инвестиций, поскольку слышал, что некоторые венчурные инвесторы вмешиваются в ведение дел. И в итоге все рушат своим недальновидным подходом. Плохие партнёры могут преследовать сиюминутные интересы в ущерб будущему компании — думал Говард, но его страхи оказались напрасными. Вместо вмешательства, Говард получил кучу авторитетных и опытных советчиков.

Подвергать сомнению общепринятое мнение — ни с чем не сравнимое удовольствие. Достигать результата вопреки общепринятому мнению — удовольствие вдвойне.

Открытие Il Giornale

8 апреля 1981 года открылась первая кофейня. Её назвали «Il Giornale», что означало «ежедневный». Говард с друзьями ходил в собственную кофейню и поедал огромное количество еды и кофе, чтобы потенциальные инвесторы видели, насколько высоки показатели продаж.

Говард воссоздал итальянскую обстановку. Играла исключительная итальянская опера. Бариста носили белые рубашки и бабочки. Сидячих мест не было. Вдоль стены на брусьях висели газеты. Итальянское меню и декор. Но оказалось, что многое из этого не подошло Сиэтлу. Людям надоела неугомонная оперная музыка. Галстуки бабочки оказались непрактичными. Посетителям негде было присесть, если они никуда не спешили. Некоторые названия в меню были непонятны.

Говарду пришлось быстро исправлять все ошибки. Однако в целом идея работала. И через полгода количество клиентов в день выросло с 300 до 1000. Кофейня опережала время и казалась настоящим сокровищем. Клиенты чувствовали себя особенными, как члены закрытого клуба. Конкурентным преимуществом оказалась скорость. Однако ключ к успеху лежал в работниках. Говард заразил всех верой в великие дела. Сотрудники были одержимы энтузиазмом и вместе с Говардом готовы были работать сверх нормы.

Команда во многом напоминала семью, они часто ходили друг к другу в гости есть пиццу.

Через полгода Говард открыл вторую кофейню. Третью кофейню открыли сразу в Канаде, дабы продемонстрировать инвесторам способность к масштабному росту. Все три кофейни быстро стали популярными. Объёмы продаж росли.

Тем временем владельцы «Старбакс»: Джерри и Гордон испытывали финансовые трудности и решили продать «Старбакс» Говарду Шульцу. В результате 18 августа 1987 года родилась современная «Старбакс». Кофейни Il Giornale переименовали.

После объединения «Старбакс» стал одновременно и магазином, и кофейней. Это было его отличительной чертой. Это была кофейня нового типа: больше чем магазин, но ещё и не ресторан.

Экспансия

«Старбакс» ускорял темы развития в новые города. Каждый год открывалось больше кофеен чем предыдущий. Однако с ростом «Старбакса» рос и страх Говарда: потому что на глаза попадались очень хорошие маленькие кофейни-конкуренты, которые имели все шансы быстро разрастись и догнать «Старбакс». Если бы не инвестиции, они стали бы реальной угрозой.

Когда рост стал неизбежностью, увеличилась дистанция транспортировок и поэтому встала угроза потери свежести кофе.

Эту проблему решили вакуумные упаковки с односторонним клапаном, который выпускал углерод, но не впускал кислород и влагу. Эта хитрость помогла сохранить свежесть свежеобжаренного кофе. Вакуумные пакеты освободили от нужды тратить деньги на строительство дорогостоящих обжарочных заводов в других регионах страны и помогли продолжить быструю экспансию. Люди пили свежайший кофе даже за тысячу миль от единственного завода.

Потери

Однажды «Старбакс» потеряла в четыре раза больше запланированной суммы. Акционеры думали, что Говард сбился с пути и не знает, что делает.

Но Говард настоял, что нужно продолжать терять деньги, до тех пор, пока они не сделают три вещи: 1) Команду для масштабирования; 2) Новый обжарочный завод мирового уровня; 3) Компьютерную систему, чтобы контролировать сотни точек.

Эти меры кажутся дорогими, но своевременная подготовка позволяет в будущем сэкономить в несколько раз больше. Именно это позволят быть готовым к неожиданным проблемам, которые неизбежно возникают из-за быстрого роста и застают врасплох.

Кажется, что это очевидные вещи. Любой поступил бы так же. Но оказывается, крайне тяжело убедить в этом инвесторов, которые любят сомневаться по любому малейшему поводу, когда дело касается денег.

Наставник

Говард и предположить не мог, насколько одинок человек управляющий компанией. Очень немногие могли разделить его трудности, отчаяние и тревоги. Говард испытывал острую нехватку друга-профессионала. Человека с опытом управления быстрорастущей компании в розничной торговле, который мог бы дать мудрый совет.

И в Сиэтле был такой — Джефф Бортман. Человек, который жил и дышал торговлей. Он создал оптовый магазин Costco Wholesale и за 20 лет превратил компанию в сеть из 250 оптовых клубных магазинов с доходом в $19 млрд. «Старбакс» казался крохотным на её фоне.

Говард познакомился с Джеффом, когда привлекал инвестиции и ему можно было доверять. У Джеффа было шестое чувство, и он щедро делился с Говардом советами. Позднее Говард убедил Джеффа стать членом совета директоров. Потому что остальным членам легче было поверить авторитету и опыту Джеффа, нежели догадкам Говарда.

В период интенсивного роста Говарду Шульцу требовались новые инвестиции. Однако розничная торговля утратила былую привлекательность. И теперь венчурные капиталисты отдавали предпочтения IT-компаниям. Поэтому многие отказывали Говарду.

Однако благодаря авторитету того самого Джеффа Бортмана удалось убедить инвестировать Крейга Фоули, в то время возглавлявшего Citibank’s Chancellor Capital Management inc. Крейг вложился по низкой ставке. Но благодаря его авторитету и большой вложенной сумме в $4,5 млн, это выглядело как жест доверия, что привлекло внимание других инвесторов. В результате в 1990 году удалось собрать рекордные $13,5 млн.

В то время Говард ни малейшего представления не имел о венчурном капитале. Спустя годы он пожалел, осознав последствия преждевременного сбора капитала. Однако, в отличие от IT-бизнеса, быстрый рост в офлайн возможен только за счёт расширения торговых точек, что неизбежно требует постоянных финансовых инъекций: строительство, аренда, инвентарь. Поэтому у Говарда Шульца просто не было выбора. Иначе не было бы такого быстрого и гладкого роста.

Быстрый рост

Экспансия ускорялась. В 1992 году построили 50 кофеен. В 1993 — 100 кофеен. Аналитики Уолл-Стрит были в восторге, наблюдая показатели продаж. «Старбакс» в первую очередь шла на те рынки, где было больше почтовых заказчиков. Это высокообразованные, состоятельные, много путешествующие и интересующиеся культурой и искусством люди. Аудитория, которая идеально подходила для экспансии.

Но и конкуренты не дремали. Кофейный бизнес стал привлекать множество других игроков. Поэтому «Старбакс» ускорился покорять Восточное побережье, Нью-Йорк и Бостон. В Бостоне «Старбакс» предприняла неожиданный шаг, вместо разжигания войны с местными конкурентами: сетью The Coffee Connection, состоявшей из 25 кофеен — они их купили.

А вместе с ними и рецепт нового напитка: «Фрапучино» — это смесь капучино, молочного коктейля и мороженого. Фрапучино был фантастически популярным и моментально стал хитом. О нём говорили всё.

В жаркие дни кофейни пусты. Но с Фрапучино кофейни Starbucks стали приносить прибыль даже летом. Сейчас это один из самых успешных продуктов «Старбакс».

К концу 1994 года «Старбакс» совершила молниеносный бросок по многим городам США. Расширение происходило без особых усилий, открыть новую кофейню было так же просто как налить чашку кофе. Был отлажен бесперебойный механизм роста, так хорошо работавший, что в итоге «Старбакс» открывал по кофейне каждый день. Однако компания снова столкнулась с проблемами.

Мороз

В 1994 году в Бразилии ударил сильный мороз и цена на кофе взлетела до небес. При этом на Бразилию приходится треть мирового запаса кофе. Акции «Старбакс» полетели вниз.

Предыдущий мороз в 1986 году продержал высокие цены на кофе в течение нескольких лет. Поэтому перед «Старбакс» встала угроза серьёзного кризиса. К счастью, компания имела десятимесячный запас зелёного кофе благодаря долгосрочным контрактам по фиксированной цене.

«Старбакс» оказалась защищена, потому что закупала кофе напрямую. Иначе им пришлось бы переплачивать втройне. Это и отличает «Старбакс» от других бизнесов. Это непросто кофейня, а ещё и производитель, импортёр и оптовый продавец — четыре в одном. Компания делает всё самостоятельно начиная от обжарки и заканчивая дымящейся чашкой в собственном магазине.

Крупные компании незамедлительно подняли цены на кофе в банках. Их запасы были скромными, поэтому у них не было выбора. А запасы «Старбакса» позволили сохранить цены низкими.

«Старбакс» умудрилась даже получать прибыль в период этого кризиса, за счёт внутренней оптимизации и сокращения издержек. Оказалось, внутри компании есть множество слабых мест: в контрактах, затратах, планировании и ресурсах. Возможно, без кризиса, «Старбакс» никогда бы не заметила своих слабостей.

Говарда Шульца всегда поражало, что по иронии судьбы компания лучше всего развивалась во время крупных неудач.

Архитектура

По мере роста сети «Старбакс», посетители стали жаловаться что все кофейни одинаковые. А единичные конкуренты, наоборот, поражали своим оригинальным декором и причудливым стилем. Для «Старбакс» это было как ножом по сердцу. Как открывать 300 кофеен в год и при этом, чтобы они не были похожи друг на друга как две капли воды?

«Старбакс» начала много экспериментировать с дизайном и оказалось, для людей более важны: диваны, кресла, камины — это создавало особую атмосферу. В одной из кофеен на Манхеттене поставили изодранные диваны и мягкие кресла, купленные на «гаражной распродаже». Кофейня быстро стала популярной и превратилась в послеобеденный оазис и место встреч.

Но оригинальный дизайн очень дорог. А это плохо сочеталось со стратегией быстрого роста.

Эту проблему помогла решить стандартизация дизайна. А большое количество кофеен давало преимущество в закупках.

Они определили минимальное количество элементов интерьера необходимое для одной кофейни. И стали закупать по оптовым ценам. В результате удалось сократить затраты и время на разработку кофейни с 24 недель до 18. А освободившиеся ресурсы вложили в творчество.

Чтобы стимулировать творчество, Говард Шульц организовал секретную студию и нанял команду архитекторов, художников и дизайнеров. И поставил задачу создать модель кофейни будущего, выйти за границы привычного и создать лиричный дизайн.

Студия была секретной, чтобы новый дизайн за счёт неожиданности оказал более ощутимый эффект. Дизайнеры и художники изучали мифологию сирен, идею третьего места, кофейную культуру, сорта, фрески, литературу и другое. В результате дизайнеры ушли от сухости к романтике и добавили обстановку с эффектом ручной работы. Для этого взяли концепцию четырёх стихий: земля, огонь, вода и воздух. Соотнесли их с четырьмя стадиями приготовления кофе: взращивание, обжарка, варка и аромат. В результате родились четыре типа дизайна, которые разнообразили все кофейни Starbucks.

Был даже случай, когда одна из компании полностью скопировала интерьер кофейни «Старбакс», все цвета, логотип и даже брошюры.

Реклама

Каждый раз с открытием кофейни в новом городе, кто-нибудь обязательно предсказывал неудачу. Никто не верил, что эспрессо станет таким популярным. И что кофейни появятся на перекрёстках по всей Америке. Тем не менее в каждом городе, в первый день работы в кофейню выстраивалась очередь.

Однако Говард Шульц хотя и был маркетологом, но рекламу не давал. В чём же тогда секрет?

Секрет в том, что реклама в лоб мало эффективна. Гораздо проще спровоцировать сарафанное радио, когда люди сами говорят о вас.

Для этого в каждом городе «Старбакс» организовывала концерты с известными музыкантами, приглашая влиятельных фигур города. Привлекая внимание авторитетных людей, «Старбакс» запускала о себе сарафанное радио.

Опционы

В какой-то момент стало казаться что «Старбакс» уже на каждом углу. Для потребителей, чем больше компания, тем больше кажется что она менее человечна. Крупные компании теряют индивидуальность, а мелкие предприниматели, наоборот, воспринимаются как заботливые труженики. В голове общества лежит установка, что большой значит плохой.

Говард Шульц сломал этот стереотип. Он раздал фондовые опционы более 700 сотрудникам в 1991 году. Один опцион составлял 12% от годовой зарплаты. Позже эти сотрудники смогли продать их и позволить себе дорогие автомобили и загородные дома.

Такая политика противоречит общепринятой в деловом мире. Обычно компании ориентированы на выгоду и считают своих сотрудников расходным материалом. Однако, владея акциями, сотрудник чувствует сопричастность и относится к работе с такой же ответственностью, как и глава компании. Обычно акции раздают в IT-фирмах ведущим программистам, но в истории торговли такого ещё не было никогда.

Раздача опционов поменяла отношение сотрудников. У сотрудников стали появляться новаторские идеи по увеличению продаж, по новым продуктам и сокращению затрат.

Говард Байер

Одним из таких сотрудников был Говард Байер. Он часто повышал голос на совещаниях. Он ни к чему не оставался равнодушным, был искренним и смущал всех своей прямотой. Что у него на уме, то и на языке.

Обычно люди сдержаны, стараясь не обидеть, ходят вокруг да около. Но Говард Байер открыто спорил с кем угодно и когда угодно: на совещаниях, на заводе и в коридорах. Он говорил:

— «Почему слово люди аж на третьей странице»?
— «Почему бы не дать клиентам всё, что они хотят»?
— «Почему заведующие кофейнями боятся высказывать своё мнение»?

Однажды он сказал, что нужно каждой кофейне открываться на 10 минут раньше и на 10 позже, чтобы превзойти ожидания клиентов, тем самым взбесив директоров кофеен до предела.

Но его цель была в другом. Таким дерзким заявлением он шокировал собеседников, тем самым оживляя их и располагая к откровенной беседе. Иначе, без искренности и открытости не родить новую идею. Он намеренно провоцировал конфликт, чтобы заставить других взглянуть на вещи шире.

Однажды Байер заметил интересную вещь, многие посетители хотели обезжиренное молоко, но в «Старбакс» его не предлагали. Байер прибежал к Говарду Шульцу и дерзко заявил:

— вы читаете отзывы посетителей?
— конечно
— почему же тогда не реагируете?
— не реагирую на что?
— посмотрите сколько людей хотят молоко обезжиренное
— ну я проводил дегустацию, это просто невкусно
— на чей вкус? (Сказал Байер, выходя из себя)

Обезжиренное молоко в «Старбакс» на тот момент приравнивалось к государственной измене. Проблема жирного молока вызвала один из самых горячих споров в истории компании.

Говард Байер был против всех. Все были против него. Он настаивал, чтобы Шульц хотя бы попробовал.

Но всё было тщетно. Если вы растите компанию, как растите ребёнка, вам трудно избавиться от инстинктивного желания заботиться о каждой мелочи. Но в какой-то момент Шульц все таки осознал, что затыкать уши, значит, лишать компанию великолепных возможностей.

Обычно инновационные идеи исходят от менеджеров среднего звена и рядовых служащих. Сейчас половина объёма продаж того самого «Латте» с обезжиренным молоком. Говард Байер попал в самое сердце клиента.

Ошибка многих предпринимателей — ставить в руководители верных и преданных людей, но у них нет нужных навыков. Преданные помощники поддакивают по любому поводу, потакая вашему самолюбию. А сильные люди стимулируют к росту.

Если человек способен собрать команду, вдохновить и подключить на одну волну, вместе они смогут творить чудеса.

Уолл-стрит

Мощь бренда «Старбакс» и дух компании нельзя пощупать руками и конвертировать в цифры. Однако перед IPO (публичное размещение акций) важна адекватная оценка стоимости компании. И хотя крупные инвестиционные банки были впечатлены экономикой и эффективностью «Старбакс». Тем не менее для них Starbucks был очередным непримечательным вариантом из длинного списка потенциальных IPO.

Они оценивали только числа и не принимали во внимание ценности компании. Банкирам неведомо как тяжело из года в год выстраивать ценности компании. Банкиры — это люди из другого мира. Им плевать, как «Старбакс» относится к сотрудникам. Для них важна только финансовая выгода.

Лучшими сферами для капиталовложений считались биотехнологии и волоконная оптика, а кофейни казались невзрачными. Банкиры не верили, что «Старбакс» способен удержать высокие темпы роста. Поэтому Говард Шульц очень долго искал того, кто понимал бы что «Старбакс» не очередной ресторан. Он провёл конкурс среди семи инвестиционных банков, чтобы найти того, кто действительно проникнется страстью к «Старбакс».

И нашёл Дэна Левитанна из Wertheim Schroder. Он понимал о чём идёт речь. А речь шла об амбициозной компании, которая рискует пошатнуть отношение американцев к кофе. 26 июня 1996 года «Старбакс» вышла на фондовый рынок со стартовой ценой $17 за акцию. Цены большинства компаний-новичков падают сразу после размещения. Но как только начались торги «Старбакс», её акции взлетели до $20 за штуку.

Вопреки предсказаниям аналитиков Уолл-стрит, цена акций ещё долго оставалась высокой и за три месяца достигла $33. В результате IPO собрало для компании гораздо больше, чем ожидали — $420 млн. «Старбакс» попала в высшую лигу. Стоимость акций «Старбакс» всегда превышала её прибыль, на радость скептикам. Поэтому спекулянты любили играть на понижение, но всегда проигрывали.

Третье место

Почему люди готовы стоять длинные очереди ради какого-то стаканчика? На первый взгляд кажется, что просто из-за кофе. Однако всё намного глубже. «Старбакс» создал «третий мир».

Это уютный уголок между работой и домом, в котором люди улетают от повседневных забот. Экзотические сорта кофе и напитки — роскошь, которая по карману любому.Клиенты готовы выбрать длинный путь, лишь бы по пути зайти и выпить утренний кофе.

Некоторые конкуренты открыто заявляют, что ждут когда «Старбакс» придёт в их локацию. Потому что когда люди знают, что есть место, где можно посидеть —они тянутся туда. В итоге выигрывают обе стороны.

Зайти в «Старбакс» то же самое, что ненадолго убежать от суеты. Это глоток свежего воздуха. Люди приходят сюда не ради кофе, а ради атмосферы и общения. Это непросто кофе, и даже не кофе для гурманов — это «феномен стиля жизни».

Понравилось? Ставьте лайки, пишите комментарии, смотрите видео:

Источник. Саммари книги: Как чашка за чашкой строилась Старбакс

Джеймс Клир в своей книге "Атомные привычки" (Бестселлер New York Times) развенчивает мифы о привычках, мотивации и силе воли. Опираясь на научные данные, результаты исследований, личный опыт он понятно объясняет, как сделать хорошие привычки неизбежными, а вредные — невозможными. Я попытался выжать из книги главные мысли.

Как избавиться от вредных привычек? Обычно на ум приходит мысль типа: «С завтрашнего дня я новый человек» — ужасная мысль. Практика показывает, тот кто так думает, вот именно он и не может бросить вредную привычку.

Но виноваты не вы! Виновата система. Система сделала плохие привычки неизбежными, а хорошие невозможными. Но как именно это произошло?

300 привычек

Однажды я провел любопытный эксперимент. Привычка это действие, которое повторяется столько раз, что становится автоматическим. Я решил искусственно сформировать новую привычку. Привычку сохранять чеки после покупок.

Каждый раз, когда я стоял в магазине на кассе, я специально думал об этом, и супер внимательно наблюдал за свое рукой, как она берет чек с монетницы и кладет в правый задний карман в джинсах.

Мне хватило трех раз, и моя рука стала собирать чеки на автопилоте. Через месяц я с ужасом обнаружил, что вся моя квартира завалена огромной горой чеков.

Возможно кто-то подумает, что я занимаюсь глупостью. Но вы только представьте, а что будет, если таким образом постепенно, по одной создать сразу 300 полезных привычек? Представьте, с какой скоростью они будут вас двигать к вашей цели?

История Клира

Джеймс Клир так и сделал. Он начал вести блог и за год вырос с тысячи подписчиков до тридцати тысяч. Он не остановился и продолжал стабильно публиковать по две статьи в неделю. И на следующий год он набрал еще 100 тысяч подписчиков. И еще через год число подписчиков достигло 200 тысяч.

С ростом аудитории росли его возможности и деловые связи. И статьи Джеймса Клира стали публиковать авторитетные СМИ. В журнале Time и Forbes его прочитало более 8 миллионов человек. В итоге он написал книгу «Атомные привычки», которая стала бестселлером.

Но самое интересное, когда Клир только начинал, он не ставил себе такую цель. Он вообще не думал о цели. Но тогда как ему удалось?

Ловушка ума

Проблема в том, что мы ставим слишком большие цели. И нам кажется, что обязательно нужно приложить титанические усилия. Но это ловушка. На самом деле сила в крошечных изменениях. Мозг сопротивляется резким переменам. И руки опускаются.

Маленькие изменения только кажутся неважными, но именно они приводят к большим результатам. Но почему наше мышление искажено? Почему мы сразу этого не видим? Что мешает думать на дальнюю дистанцию?

Бамбук незаметен в первые пять лет жизни, однако пока его не видно, под землей формируются корни, и потом всего за 40 дней он вырастает на 22 метра.

Дело в том, что все мы живем в моменте. Мы редко задумываемся о далеком будущем, ибо оно неопределено, а прямо перед глазами картина более четкая. Вот почему маленькие изменения кажутся бессмысленными.

Например. Если я один раз воздержусь от бессмысленной покупки, то не стану богаче. После трех визитов в спортзал, не появится хорошая фигура. Иностранный язык не освоить, если потратить лишь час.

Однако путь вы тысячу миль начинается с одного шага. Не важно, на сколько вы успешны сейчас, главное траектория движения.

Изменение на 1% не заметно. Поэтому мы долгое время не видим результаты, и бросаем дело на пол пути. Но действия накапливаются.

И если продолжать, не останавливаться, то через год сработает эффект отложенного результата. Вы получите фантастические последствия. Это произойдет неожиданно. И неизбежно как извержение вулкана.

Якоб Риис, борец с социальным неравенством, сказал интересную фразу: "когда мне кажется, что уже ничто не может помочь, я иду и смотрю на каменотеса, который сотни раз бьет по камню. И не появляется ни одной трещины. Но когда сто первый удар раскалывает камень на двое, я понимаю, что камень разбил не последний удар, а все те, что были до него"

Терпение и труд все перетрут. Тише едешь, дальше будешь.

Цели, мотивация и система

Поэтому нет смысла концентрироваться на цели. Цель позаботится о себе сама, если ты каждый день совершаешь действия.

Важнее система. Ибо система связана с процессами. А процессы ведут к результатам. У цели только один смысл — она задает направление, однако система двигает в этом направлении.

Если вы постоянно думаете только о цели, и не строите систему, у вас будет много проблем.

Авторитетный психиатр Виктор Франкл говорил: «Счастья нельзя достичь, оно должно наступить само.

Например вы решили сбросить 20 килограмм. Вроде бы все правильно. Но оказывается, большинство людей со стройной фигурой не ставили себе таких целей. Стройная фигура для них естественное состояние. Фигура держится сама собой.

Концентрация на целях похожа на погоню осла за морковкой. Но если вы ориентированы на процесс, а не на результат, вам не нужно ждать мотивацию. Вы будете чувствовать вдохновение постоянно. Даже после достижения цели, вы не опустите руки и продолжите двигаться.

Для многих данная идея покажется безумной. Однако идеальные привычки можно обрести вовсе без мотивации. Но почему?

У мотивации мизерный срок годности. Ее никогда ее не хватает на долго, а когда она закончится, наступит коварная прокрастинация. И чтобы снова действовать, придется ждать хорошее настроение.

Обычно полезные действия скучные. И попытка вызвать к ним мотивацию похоже на добровольное безумие. Потому что мотивация зависит от эмоций. Но эмоции не постоянны. Сейчас ты на подъеме, а через 5 минут уже сам не свой.

А система наоборот, отделяет эмоции от действий. Система как мотор, один раз завелся, а едет постоянно. Находясь в здравом уме, ты спокойно делаешь то, что инфантильные люди будут воспринимать как огромные мучения.

Но как грамотно построить систему?

Причинность

Мозг постоянно ищет причинно-следственные связи. Например, вам внезапно стало очень хорошо. Мозг сразу начинает анализировать, какие были действия до этого.

Оказывается, вам стало лучше, потому что вы недавно съели шоколадку. Мозг запомнил это. И когда в следующий раз вам станет плохо, мозг снова заставит вас хотеть шоколадку. Но зачем он это делает? Мозг заботится о вас, как инстинкт самосохранения.

Проще говоря, привычки это реакции на повторяющиеся проблемы окружающего мира. Они повторялись настолько часто, что теперь мозг выполняет их на автопилоте, даже если уже нет изначальной проблемы. Но почему они работают именно на автопилоте?

Осознанность

Мы не можем осознанно делать каждое действие. Вы же не задумываетесь во время чистки зубов о том, что надо двигать щетку сначала влево, а потом вправо. В течении минуты человек не задумываясь делает сотни автоматических действий. Если осознавать каждое из них, вы перегрузите мозг. Это не оптимальный расход ресурсов сознания.

Поэтому, чтобы снизить нагрузку на мозг, сознание запоминает эти сценарии, чтобы позже выполнять на автопилоте.

С одной стороны это хорошо, а с другой плохо. Потому что в течении жизни, вместе с хорошими привычками, накопилась куча бессмысленных.

Например, изобретатель Никола Тесла в ресторане всегда требовал 24 салфетки. Философ Шиллер мог работать только при условии, что на его стуле лежит несколько гнилых яблок. Дюма писал только на квадратных листах. Кто-то держит пульт в целлофановом пакете. Кто-то перешагивает трещины на асфальте.

Мы не контролируем привычки. И часто даже не осознаем свои странные действия. Но как тогда убрать из головы плохие привычки?

Улики привычек

Первый шаг — осознать их. Заметить. Например ты весь день делал правильные действия, но в какой-то момент почему-то съел килограмм конфет. Что-то пошло не так. Это не входило в твои планы. Значит что-то спровоцировало. Что-то, что сидит в твое голове и каждый раз автоматически срабатывает.

Например вам внезапно захотелось алкоголя, хотя праздника нет. Почему? Почему данное желание возникло именно вечером? Почему по утрам никогда не хочется пить алкоголь? Вы когда ни будь задумывались об этом?

Если задаться такими вопросами выяснится, что желание возникает только пятницам. Но почему только по пятницам? Оказывается, это потому что на прошлой работе по пятницам вы постоянно выпивали с коллегами. И теперь это как триггер. Даже если нет коллег, и нет той работы, но когда наступает пятница, сразу хочется алкоголя.(Возможно пример покажется супер банальным, но главное чтобы суть была понятна каждому)

Каждый раз задавая самому себе вопрос — почему? Вы все глубже и глубже проникаете в свое подсознание. Вы как детектив, по уликам будете находить вредные привычки.

Вопросы активируют логическое мышление, как у адвокатов. И вы как попадете в самые глубокие отделы своего мозга, в те места, где вы еще никогда не бывали и разложите до атомов все свои вредные привычки.

Философ Фридрих Ницше говорил "Тот кто знает зачем, сможет ответить на любое КАК"

Вредная привычка — откуда она? Что провоцирует ее появление? И каковы последствия? Вы как сыщик, раскопаете все причинно-следственные связи в своей голове, лучше любого психолога.

Теперь, когда вы нашли привычку, необходимо от нее избавиться. Но как это сделать?

Альтернативное поведение

Одного намерения не достаточно. Туманные обещания быстро забываются. Многие люди думают, что им не хватает мотивации, тогда как а на самом деле им не хватает четкости.

Нужно заранее смоделировать альтернативное поведение. Спланировать детали. Исследования показывают, что те, кто моделируют свое будущее поведение, в два раза продуктивнее. В любых делах.

А неопределенность наоборот — парализует мышление. И влечет к бездействию. Но как только намерение станет детализированным, вам не придется ждать вдохновение.

Однако альтернативное поведение не окажет должного эффекта если не учитывать одно интересное явление.

Потрясающее открытие

В 1971 году Морган Мерфи и Роберт Стил потрясли америку интересным открытием, оказывается 35% американских солдат во Вьетнаме принимали героин. Но самое интересное то, что после возвращения почти все солдаты перестали принимать наркотики.

Открытие пошатнуло все представления наркологов о зависимости. На войне под непрерывными атаками, под воздействием стресса и страха, любой самоконтроль терпит неудачу.

Какая бы ни была у вас мощная сила воли, толку ноль если вы находитесь в плохой обстановке. Секрет в том, чтобы создать среду, в которой не придется применять самоконтроль.

Бороться с плохими привычками на прямую — проигрышная идея. Гораздо эффективнее поменять окружение. Трудно бросать курить, если находишься среди курильщиков. Неудобные кроссовки соблазняют пропустить тренировку. Трудно читать чаще, если книга лежит на дальней полке.

Когда в аэропорту в центре каждого писсуара нарисовали муху, все мужчины прицеливались в нее. Простая метка существенно сократила разбрызгивание вокруг писсуара.

Зоны влияния

Трудно переоценить силу пространства где вы обитаете. Поразительно, но привычки буквально прилипают к предметам.

При расстройстве сна, врачи рекомендуют заходить в спальню только если сделаны все другие дела. Если ты в спальне кроме сна больше ничего не делаешь, в следующий раз оказавшись в спальне сразу потянет в сон.

Тоже самое с местом для работы. А если ты постоянно занимаешься только работой, на рабочем месте. Это место постепенно будет как-бы накапливать силу.

Но если ты смешиваешь зоны пространства, ассоциативные барьеры сознания будут нарушены, и когда ты сядешь за рабочее место, мозг не поймет, что от него хотят и поэтому будет тяжело концентрироваться.

Каждой привычке нужен свой угол, даже в маленькой квартирке.

Наложение привычек

Но настоящие чудеса произойдут, когда вы постепенно начнете буквально обрастать полезными привычками.

Ни одно действие не совершается в изоляции от других. Это новая фаза, когда вы начнете наслаивать друг на друга полезные привычки.

Например, вы приучили себя бегать каждый день. Но теперь вам надо научиться рано вставать. Чтобы упростить задачу, вы накладываете эти привычки друг на друга: начинаете бегать по утрам.

Теперь вам гораздо легче вставать рано, потому что на это есть причина. Одни привычки притягивают другие.

Кажется все просто, но многие не выдерживают и возвращаются в исходную точку. Почему многие люди сдаются пол-пути?

Жадность наоборот

Секрет в том, что нужно всегда заканчивать раньше. Например ты пошел бегать. В какой-то момент ты вошел во вкус, чувствуешь свежесть и легкость в теле. Хочется еще, но, нужно остановиться! Остановиться именно в самый приятный момент. И делать так всегда. И постепенно, эта привычка начнет ассоциироваться с удовольствием.

Таким образом вы накопите в себе жадность к полезным действиям. Техника дефицита как ядерная бомба активирует дикую мотивацию. С таким подходом вы будете обречены до конца жизни бегать каждый день.

Мелкая дозировка позволит долгие годы неуклонно следовать полезным привычкам. Главное стабильность. Вода камень точит!

Последнее слово

Когда я только начал читать, я думал будет очередная скукота и вода. Однако, не смотря на катастрофически плохой перевод, я не смог оторваться, меня затянуло и постепенно я начал чувствовать, как из ниоткуда стало появляться вдохновение. В результате я написал это саммари, и на своем ютуб-канале опубликовал видео-версию.

В этом обзоре я только по верхам прошелся. Но в книге осталась еще куча идей и невероятных историй, которые перепрошьют ваш мозг. После прочтения остается эффект «протрезвления». Это книга бестселлер взорвала весь мир, а у нас о ней пока никто не знает. Рекомендую прочесть книгу полностью.