Роберт Котик

В Blizzard с начала 00-х существовала несколько специфичная политика в отношении зарплат: “Мы лидеры рынка, задаём тренды и выпускаем лучшие игры, потому лучшим разработчикам будет за честь поработать у нас”, - с этими словами уровень зарплат был установлен ниже рынка. И стратегия работала: компания привлекала сотрудников, желающих работать именно в Blizzard, с горящими глазами и стремлением сделать топовые продукты. За это сотрудникам предоставлялось много свобод, возможностей и высокий уровень технической инфраструктуры и компетенций коллег. Да и уровень "кофе с печеньками" постоянно поднимали до одинакового уровня во всех подразделениях. Крутые специалисты соглашались работать "ниже рынка", потому что работа была отличной. Так творились великие дела и создавались великие игры.

Да, из-за этой стратегии уменьшенных зарплат были и проблемы. Например, руководители Blizzard North, одного из подразделений Blizzard, Мэтт Ульман и братья Макс и Эрик Шеферы в 2004 году обратились с просьбой пересмотреть систему выплат и бонусов, потому что некоторые ведущие программисты начали уходить в другие проекты. Они апеллировали к тому, что Diablo и Diablo 2 получили признание игроков и неожиданно высокую выручку, и экономика этих проектов намного превышала ожидания, потому для компании было бы лучше сохранить своих сотрудников и поднять им зарплаты, чем искать новых. Материнская компания Vivendi с этими предложениями не согласилась, и Blizzard North по сути перестала существовать, так как из неё из-за данного решения ушли все ключевые сотрудники.

Но этот случай оказался единичным, а стратегия отлично работала. В компанию активно шли разработчики с горящими глазами, которым давалось достаточно много свободы, а их работу обеспечивала качественная техническая инфраструктура, развёрнутая за счёт собственных инвестиций. Компания создавала одну отличную игру за другой и раз за разом недооценивала число игроков, желающих войти в новую игру или дополнение к World of Warcraft.

Всё началось меняться в 2008 году, когда владевшая Blizzard компания Vivendi объединилась с Activision.

Для Бобби Котика, СЕО Activision, идеальной была бесплатная игра-головоломка Candy Crush, которая за внешней простотой и милыми картинками содержала самые эффективные способы подсаживания и удерживания игрока в сочетании с очень агрессивной монетизацией. За 10 лет эта игра принесла своим создателям более 20 миллиардов долларов выручки. Компания Activision фокусировалась на том, чтобы выжимать деньги из игроков и при этом тратить на игры "умеренно". Те, кто следил за развитием Call of Duty, могут это с лёгкостью подтвердить.

И в этом симбиозе Activision Blizzard с одной стороны был эффективный Бобби Котик, который во главу угла ставил оптимизацию и максимизацию прибыли. А с другой - президент и сооснователь Blizzard Майкл Морхейм, который был заинтересован в создании выдающихся игр.

Пока Майкл был успешен с World of Warcraft и другими проектами, соблюдался некий баланс, хотя и инвесторы были недовольны вложениями в техническую инфраструктуру для повышения качества игр. Это требовало вливаний капитала и понижало уровень доходности инвесторов, что последним и не нравилось. Но стоило Майклу серьёзно ошибиться в ставке на Blizzard Arena и киберспорт и не получить внятной отдачи от вложений, на него стали оказывать сильное давление. И Майкл Морхейм ушёл в 2018 году, его роль взяли на себя эффективные менеджеры, а следом и фокус сместился с создания выдающихся игр на оптимизацию.

Первым звоночком стала мобильная Diablo Immortal, чей анонс вызвал у игроков шок. Донатная, с агрессивной монетизацией, заработавшая более 500 миллионов долларов за первый год. Всё по новым заветам и стратегиям. Но сменился не только фокус разработки.

Пришедшим ему на смену руководителям оказалось мало того, что старательным и увлечённым сотрудникам с выдающимися и порой даже уникальными компетенциями платили ниже рынка. Эффективные менеджеры захотели повысить эффективность и производительность труда.

Так появились системы метрик и сложной мотивации, от всех отделов начали требовать "value" и окупаемости. Многие команды были переформированы. Каждый должен был демонстрировать, что он где-то что-то оптимизирует, а всё больше времени в работе уделялось графикам и отчётам, а не созданию игр. Эффективные менеджеры проигнорировали, что сотрудники уже получали ниже рынка, и закручивали гайки везде, где только можно, даже стандартные для отрасли страховки пошли под нож. И лучшие сотрудники начали активно покидать Blizzard. В 2020 году руководство забило тревогу, но было уже поздно: пришлось искать новых с худшими компетенциями и на большие деньги.

В итоге Blizzard отказался от разработки новых игр и плотно уселся на эксплуатацию и выжималку денег из уже существующих "вселенных". И как в случае с Boeing, про проблемы которого из-за оптимизации зарплат я писал ранее, он ещё очень далёк от кризиса и банкротства, но на серьёзный рост я бы уже не ставил.

Конечно, продолжит развиваться Diablo 4, но фокус в ней и прочих играх Blizzard уже будет сделан на том, чтобы малыми силами выжать максимум денег из игроков. А не создание легендарных игр, как когда-то.

Если вам понравился этот пост, и вам интересны вопросы менеджмента и управления, добро пожаловать в мой телеграм-канал "Тру финансы"