Второй год проводим акцию "Помощники Деда Мороза"
Которая началась с простой фразы "А чего всё такие скучные пошли по улице прохожих поздравлять " 🎅🎅🎅🎅🎄🎄🎄
и вот в этом году уже:
🎄 Подарили 16 килограммов конфет
🎄 125 игрушек
🎄 проехали 800 км
🎄 поздравили 57 семей
И мы продолжаем 🎄🎄🎄🎅🎅🎅 впереди Новый Год.
Давайте творить праздник вместе 🎅🎄🎅🎄
Прочитав несколько постов на пикабу по поводу родов решил написать историю появления на свет дочки.
История ее появления началась с того что она решила "появиться". У жены прошли месячные, она собиралась в больницу со старшим ребенком, и мы решили , друг друга не увидим больше 2 -3 недель (больница в другом городе ) давай пошалим..И вот через неделю она звонит и сообщает что .. беременна..И это было 1 апреля..и вообще не шутка, как так получилось, непонятно. Ну а так как ребенок входил в наши планы ( чуть попозже ну да ладно) решили пусть будет.
И эта присказка ..про ребенка который сам все решает.
Беременность проходила по плану, правда с некоторыми осложнениями, в виде нагрянувшей аллергии. И вот 9 месяц, определен ПДР, собраны вещи в родовую сумку, договорено с платной палатой, машина поставлена под окна, анализы для партнерских родов сданы.. КОРОЧЕ МЫ ПРИГОТОВИЛИСЬ. Так как роды не первые, нам сказали что могут быть быстрые и от первых схваток у нас минут 60, что бы приехать.
Вечером все, как обычно, поужинали, почитали сказки перед сном, чмокнулись и спать...
Утро: Я просыпаюсь от резкого удара в бок и настойчиво натянутого лллооооввввииии..
КОго ловить, чего происходит... ничего не понимая подскакиваю с кровати.
Жена стоит рядом с большими глазами и говорит...Я РОЖАЮ...хватаю телефон и набираю скорую, говорю что жена рожает, роды не первые, давайте быстрее мы вас ждем.
Но тут супругу начинает тужить..Понимаю что только я могу принять ребенка. Дверь в комнату закрыта, в нее ломится старший ребенок, слыша крики мамы, время 7 утра. Всё собрал себя в кулак, яж ОТЕЦ и МУЖ, успокаиваю голосом супргу и ребенка за дверью. Попутно помогаю родиться нашей дочке.
Родилась она быстро, по ощущениям быстро.. Как нам потом сказали хорошо что она родилась вместе с отходящими водами и, что супруга, что я не растерялись и все сделали правильно.. ЧТО правильно я так и не понял так как был на автомате. Помню только как выскакиваю успокаивая ребёнка, включаю ему мультики, как делаю массаж спины и пояснице жене, поток воды, одеяло которое подложил снизу, как помогаю придерживая головку и плечики, как отсасываю слизь из носа просто ртом, как дочка начала плакать, как укладываю ее на грудь супруги и бегу в ванну за ведром прибрать в комнате, по пути целую ребенка и говоря " можешь зайти поздороваться с сестричкой". Жена лежит под одеялом с дочкой старший ребетеныш стоит рядом и я рядом в ахере от произошедшего и с довольной улыбкой на лице..
И тут звонок в дверь входят врачи скорой с таким видом что пипец..Ну и где роженица...Я говорю в кровати..а какого черта она в кровати ,говорят они заходя в комнату,давайте вставайте..она поднимает одеяло показывая ребенка....ииии... ОЙ мамочки вы родили..Я говорю да мы вас почти час назад вызвали..Они перерезают пупавину, проводят осмотр и аккуратно на носилках уносят моих девочек в скорую. А я иду отводить ребенка в садик..
А вот как это началось со слов супруги...
Утро просыпаюсь от того что мне пинают желудок и мнут кишечник..Чувствую что надо сходить в туалет..Сижу расслабляюсь и тут понимаю что я не в туалет хочу..А что ребенок уже выходит..Бегом в комнату будить тебя..Я конечно знала что бывает когда девушки схватки просыпали, но чтобы прям вот таааак..)))
И теперь у нас в доме есть шутка..Что у нас есть дети роддомовские, а есть приемыш))) так как я сам ее принял))
В прошлом году моя жена попробовала поплавать на сапбордах и загорелась этой темой.
Осенью был куплен наш первый сапборд Koi.
И с июня мы начали регулярно выезжать на сплавы. Катались по очереди, сидели у костра и хотели второй сап.
И вот месяц назад звонит друг и говорит @Wulfgard, выручай.. Оказывается у него на сплав не смог поехать инструктор а команда вся из новичков.. Я согласился.
И вот первый сплав когда я инструктор.. Благо опыта объяснять и учить много и компания подобралась очень позитивная и даже дождь не испортил настроение.
И с тех пор я 4 вечера в неделю ставлю людей на сапборд. 😀😀😀
А ещё мы купили вторую рыбку и теперь плаваем вместе 😀😀😀
И готовимся к первому ночному заплыву, новым маршрутам и новым группам.
У моей жены РАС в лёгкой форме - синдром Аспергера и это добавляет определённый момент ко всём поездкам и нашим путешествиям.
Человеку с РАС очень важен его специальный интерес. У моей жены летом это САПы и Алтай ( зиму она не любит из-за холода и готова вообще на улицу не выходить пока "белая херня не растает"). И с мая месяца в багажнике поселяются:
Газовая горелка, кастрюля, тарелки, ложки
Две сидушки
Палатка, два спальника, четыре туристических коврика.
2 комплекта сменной обуви
это то что на постоянно там лежит.
И обязательно любимая игрушка дракон (она говорит крокодил)) без него она практически не может уснуть в незнакомой обстановке.
2 САП борда укладываются на каждую поездку за город.
Это даёт ей чувство стабильности и защищенности в поездках, что мы готовы к неожиданным ночёвкам.
И понимание того что своим любимым делом она сможет заняться на имеющемся водоёме.
Поэтому если ваш близкий с РАС вяжет, читает, играет в шахматы или компьютерные игры берите с собой его специальный интерес это очень важно для него и необходимо.
Но. Это всё работает только на знакомых маршрутах.
А вот что происходит на новом маршруте или незнакомом городе.
В этом июне мы поехали в Томск впервые решили там побывать и посмотреть. И сразу возникает несколько проблем - это не знакомая среда, незнакомая еда (а это очень важно), незнакомое окружение (менталитет людей и правила поведения с ними) .
И вот как я выхожу из этой ситуации и помогаю ей.
Незнакомая среда - узнать о том месте куда едем и найти схожие точки с родным городом - у нас это парки, скверы и покормить уточек. Так вы прикладываете мостик к тому что в незнакомом месте есть похожие места.
Незнакомая еда - благо сетевые магазины помогают это решить. Она любит Ярче( сеть у нас такая) благо Ярче пошло из Томска и оно там есть. Если её нету - то берём с собой максимально знакомую еду. Раньше это был заварной ролтон и овсянка.
Незнакомое окружение - я точка опоры и связи с незнакомыми людьми, я первым захожу, общаюсь, узнаю. И самое главное узнаю у неё насколько ей комфортно ( человек с РАС может молчать о своём дискомфорте он так научился, чтобы социализироваться, или просто не понимает что можно попросить о помощи)
И самое главное. В незнакомое место едем не более чем на 2 дня.
В Томске мы нарушили наш ритуал въезда в незнакомый город. И к тому же остались там на 3 дня, всё это привело к перегрузке нервной системы. Которая усугубилась боооольшой пробкой на выезде.
Из огромных бонусов человека с РАС в незнакомой среде он замечает огромное количество отличий и нюансов в обстановке, поведении и менталитете.
Но самое важное ещё раз - это перегружает нервную систему очень сильно и тут важно с помощью привычных ритуалов эту нагрузку снимать.
Надеюсь было полезно и тем у кого РАС и их близким станет чуточку легче в понимании себя и путешествиях.
Что служит потенциалом к росту бизнеса? Первая мысль – высокий уровень продаж и активные до гениальности менеджеры по продажам. Если это есть, то значит у организации непременно появятся большие деньги, а их можно будет направить на рост бизнеса и уж там разовьемся. Поэтому тема продаж самая востребованная бизнесменами. Только это ошибка, это неправильное рассуждение.
Ажиотажный спрос на продукт и финансовое изобилие не обеспечивают фирме роста. В природе на места с обильной пищей всегда приходят более крупные хищники, а в бизнесе, на высокодоходный рынок приходят другие, более крупные и организованные бизнес-иерархии. Скажу больше, порой ажиотажный спрос и сказочные доходы явились причиной краха многих компаний.
Частой причиной их гибели бывает появление крупного федерального бизнеса на местных рынках. Пришедшие мощные чужаки демпингуют, при необходимости перекупают гениальных менеджеров, либо привозят своих, еще более опытных и гениальных и отодвигают мелкие фирмы на задворки, прозябать.
Бывает и другой, не менее печальный конец. Наиболее предприимчивые работники, соблазненные высокими доходами, вдруг осознают внезапно открывшиеся перед ними перспективы и задаются вопросом: А что такого может делать мой работодатель из того, что не сумею делать я? И находят ответ: — Ничего! Переманивают часть сотрудников, воруют базы клиентов и поставщиков и превращаются в конкурентов. Бизнесменам важно помнить – страшнее жабы зверя нет.
Не видел ни разу, чтобы люди, поступившие таким образом, достигли в бизнесе высот. Обычно они перетаскивают с собой генетику бизнеса компании их породившей и плодят ровно таких же бизнес-карликов. Такое явление называют «шелушением» иерархии.
Но дело даже не в конкуренции с более мощными компаниями или с фирмами из бывших сотрудников. Ведь даже в идеальных условиях и при усиленном питании овца все равно не вырастает величиной с корову, генетика ей этого не позволит. Так и в бизнесе – мелкая фирма не способна стать большой ровно по той же генетической причине. А что является генетикой бизнес организации, где она у нее хранится? В бизнес-процессах.
Когда начинаешь заниматься бизнес-процессами, то внезапно окунаешься в море информации, в котором немудрено утонуть. Тема хорошо разработана, но общепринятой точки зрения нет, как нет и особенных противоречий. Просто бизнес-процессы обрастают новыми нюансами и не просто понять, как приступить к их описанию.
В частности, предлагается классификация бизнес-процессов, в которой выделяют:
Основные бизнес-процессы — создают товар или услугу за которые клиенты будут платить
Поддерживающие бизнес-процессы – обеспечивают возможность бесперебойной работы основных бизнес-процессов
Бизнес-процессы развития – приводят компанию в соответствие с ожиданиями рынка
Бизнес-процессы управления – снижают затраты времени на передачу информации и качество управленческих решений
Безусловно полезная информация, без всякой иронии. Только вот, к примеру, если у вас есть автомастерская, а при ней магазинчик запчастей, то с чего все же следует начать описание бизнеса? Как распределить бизнес-процессы по видам? Работает-то всего 5-6 человек плюс бухгалтер на аутсорсинге. Из-за малого количества людей один и тот же работник включен одновременно в несколько процессов. И основных, и вспомогательных, и т.д. и т.п. Ошибаться нельзя, ведь это генетика бизнеса. Но как понять, где вспомогательный процесс, допустим маркетинга, стыкуется с основным процессом «Прием автомобиля в ремонт». И вообще, стыкуется ли? Сделаешь описание неправильно, и организация останется карликом, а составлять груду бесполезных бумаг тоже не хочется.
Рискну предложить простое решение. Большая часть бизнесменов начинала с того, что делала некий продукт в одиночку. Сам находил клиентов, сам закупал комплектующие, сам выполнял работы и все это происходило естественно и гармонично, потому что выглядело в голове как способ жить. Поэтому и начинать описание бизнес- процесса нужно тоже как единственного. Это потом, при более детальном анализе он станет разбиваться, выбрасывать дополнительные направления.
Бизнес-процесс растет примерно так же растет дерево. Рост могучего кедра начинается с одного ростка, а дальше он набирает мощь, выбрасывает все новые и новые ветки, но единым остается ствол. Можно сказать, что ствол это будет корневой бизнес-процесс, который даст рост всему бизнесу. Нужно только обеспечить его связь со всеми полезными ветками-ответвлениями.
В качестве первого шага обратимся к идее своего бизнеса, а она всегда и у всех одна. Такова уж природа человека. Поскольку бизнес — это продажа товара или услуг другим людям, то чем больше будет покупателей, тем богаче станет бизнесмен. Поэтому главную цель бизнеса я формулирую так: «Превращение случайного потребителя в постоянного, преданного компании клиента». Потому что именно постоянные клиенты, отдающие предпочтение полюбившейся им фирме, и приносят ей львиную долю дохода. Вы можете сформулировать цель своего бизнеса по-другому, как вам будет удобнее, но смысл ее все равно останется неизменным.
Важно понимать, что термины «постоянный» и «отдающий предпочтение» нуждаются в расшифровке, которая проводится в соответствии с правильной формулировкой цели.
Следующим шагом будет определение границ бизнес-процесса, т.е. с какой работы он начинается и каким действием завершается, после чего бизнес-процесс считается выполненным. Например, он может начинаться с приезда клиента в офис или магазин, а завершаться в момент получения оплаты. Или начинаться с входящего звонка для консультации, а завершаться, когда клиент пишет отзыв о работе фирмы. Или начинаться с разработки рекламной акции, а завершаться когда постоянный покупатель отказывается от рассылки, которую делает ваша фирма своим клиентам. Выбор за вами, отчасти в этом и состоит творчество бизнесмена.
Затем прописывается вся цепочка действий, включая самые мелкие операции. Теперь все работники должны действовать только так, как прописано. Утвержденный порядок будет обязательным для всех до тех пор, пока не будут найден новый, более эффективный способ.
Когда вы станете описывать корневой бизнес-процесс от первого действия до последнего, то обнаружите в нем глобальные направления, которые нуждаются в отдельном описании. Как ветки отходят от ствола, так и в бизнесе от корневого процесса отходят другие важные бизнес-направления.
Первое относят к основным бизнес-процессам, оно описывает как создается товар и называется оно «Создание идеально продукта». Идеального с точки зрения потребностей клиента и затрат компании на его создание. Процесс создания товара в свою очередь заставит описать более мелкие процессы. Например:
мелкие процессы:
как определяются параметры продукции, обеспечивающие на нее максимальный спрос
как осуществлять закуп сырья для его создания
какие инструменты и расходники для этого нужны
Второе направление это работа с персоналом. Его можно назвать «Превращение случайного человека в преданного фирме профессионала». В свою очередь он тоже легко разбивается на отдельные процессы. Например:
определение потребности в кадрах
подбор персонала на рынке труда
формирование преданности компании через мотивацию персонала
высвобождение фирмы от недобросовестных сотрудников
Третье направление относится к процессу управления. Оно должно дать ответ на вопросы как именно, в каком объеме и по каким показателям у руководителя будет аккумулироваться информация для принятия решений. Не каждый день в каком-то новом формате, а по одним и тем же не финансовым показателям. Выручку и так все считают, этот показатель всегда есть. Нужны показатели продуктивности каждого рабочего места в натуральном выражении. На основе этой информации руководитель сможет:
Определять нормы выработки на рабочих местах, а также затраты времени и ресурсов на исполнение работ
Определять стратегическое направление для развития бизнеса и потребности в формировании дополнительных рабочих мест
Организовать плановую работу всего персонала компании для достижения целей
На первых порах этого будет вполне достаточно. В результате у вас получится не россыпь бизнес-процессов, а своеобразное дерево. Вам будет понятна их система, т.е. каким образом и чем именно бизнес-процессы увязаны между собою, а также какое влияние они оказывают друг на друга. А когда возникнет проблема, вам будет нетрудно найти ее истоки и при необходимости усовершенствовать нужный бизнес-процесс или его взаимосвязи.
Прежде всего такая работа увеличит скорость и качество принимаемых управленческих решений. С этой целью описание бизнес-процессов оформляют в письменном виде. С одной стороны, потому что вместе с успехами фирмы дерево бизнес-процесса имеет тенденцию к росту. С другой, трудно будет держать в голове всю работу фирмы по операциям. Ее целесообразно представить на листе, как карту или чертеж продуктивности вашей иерархии. Строить стратегические планы без карты — пустое занятие. К тому же сотрудникам часть карты, которая касается только их работы, прописывают в должностной инструкции. Им тогда трудно будет что-то «забывать» или спрашивать: — А где это записано, что я должен был желать это.
Бизнес-процессы позволят сформировать должностные обязанности работников, а не скачивать что попало из интернета. Уберут бесхозные трудовые операции, которые работники «забывают» сделать или перебрасывают их выполнение друг на друга. Через создание норм и стандартов работ ликвидируют споры и претензии работников друг к другу. В иерархиях люди ссорятся прежде всего именно по этим причинам. Когда зоны ответственности должностных лиц четко ограничены, тогда и создаются условия для формирования дружного коллектива.
Главные условия для роста — это управляемость бизнеса и порядок в вашей фирме. Начните с простого описания корневого бизнес-процесса и у вас все получится.
Как сократить текучку кадров
Нехватка кадров самая распространенная проблема бизнеса. Директора и собственники организаций часто именно это воспринимают как главную причину в развитии своего дела. Решению данной проблемы посвящена эта статья.
Итак, текучка кадров есть результат столкновения желаний и ценностей наемного персонала с представлениями работодателя о приемлемых условиях труда и оплаты за труд. Рассмотрим их поподробнее.
Работодатель создал свою фирму. Фирма это социальный механизм, который производит прибыль своему создателю. Только для получения денег в нем должны вертеться не шестеренки, а люди.
В отличие от шестеренок, люди сами принимают решения с какой скоростью им работать, поэтому их активность нужно мотивировать. Мотивация это внутреннее побуждение работника к активным действиям. Вызывается оно переосмыслением стимулов, поступивших к работнику из внешней среды. Качество этого потока стимулов должен определить руководитель.
Мотивировать нужно не только активность персонала, но еще и слаженность. Ведь не будет должного эффекта, читай прибыли, если работники в фирме будут работать, как говорится «кто в лес , кто по дрова». Для максимального эффекта действия подчиненных должны быть подчинены единому ритму.
Механизмы, создают инженеры по законам механики. Хотя в них уже просчитана и заложена продуктивность, но из-за конструктивных дефектов или ошибок сборщиков они имеют разную продуктивность. Одни перерасходуют топливо и масло, другие не тянут, третьи чадят и.т.д.
Бизнес организация создается, а затем собирается активными людьми. Они обычно хорошо знают как произвести качественный продукт, но очень слабо разбирается в организационном строительстве. Организационное строительство при создании бизнеса играет ту же роль, что и законы механики для создания двигателей. Поэтому социальные механизмы, которые создают люди, не владеющие организационным строительством, получаются с конструктивными дефектами.
Если шестеренки в некачественно созданном механизме все равно будут работать, пока не сломаются, то люди собой жертвовать не станут. Они уйдут из некачественно созданного бизнеса в другую организацию. Туда где будет меньше дефектов или, иными словами, будет лучшая организационная среда.
Создание организационной среды означает наличие сформированных рабочих мест. В нее войдут: должностные обязанности для каждого рабочего места, стандарты результатов труда, нормы выработки, процедуры измерения усилий каждого работника и порядок их взаимосвязи друг с другом в работе. Все это определяет порядок работы в фирме. Он является одним из основных стимулов, побуждающих нормального работника либо качественно трудиться, либо уволиться.
Строительство организационной среды огромный вопрос. Он требует отдельного разговора, что не совпадает с тематикой данной статьи. Поэтому опустим его подробности. Просто если работник уходит из вашего бизнеса, то ему показалось, что в каком-то другом месте жить и работать ему будет комфортнее, чем у вас. Может быть, там более четко очерчена зона ответственности его рабочего места, или ему даны более щадящие нормы выработки, или у него появилась возможность получать за свою работу большее вознаграждение. На новом месте он опять возьмет на себя какие-то обязанности и станет так же работать, но уже на другого работодателя.
Таким образом, порядок, который установлен в фирме, влияет на текучку кадров. Ровно так же, как конструктивные особенности двигателя определяют его мощность и расход топлива. Но представим, что эта часть работ проделана качественно и люди не бегут из компании от того, что там хронический беспорядок и поиск виноватых. Если так, то условия для нормальной работы созданы. Теперь можно смело заполнять рабочие места реальными исполнителями и продумывать для них стимулы, которые накрепко привяжут их к созданной фирме. Если текучка кадров случится, то причиной будут уже не недостатки руководителя в организационном строительстве, а недостаток компетенций в управлении персоналом.
В механизме двигателя для каждой детали определяется не только место, где она будет работать, но и качественные характеристики материала, из которого ее нужно изготовить. Поскольку бизнес это тоже механизм, только социальный, то для сокращения текучки кадров необходимо понимать качество человеческого капитала, который входит в компанию. Знание об этом поможет бизнесмену составить правильную систему стимулирования персонала. В результате от ее применения должна не только сокращаться текучка кадров, но и повышаться профессионализм и активность наемных работников.
Далее речь пойдет не о компетенциях персонала, эта тема итак на поверхности. Никто не станет набирать персонал, не обладающий нужными профессиональными умениями. Поговорим об индивидуальных особенностях людей, влияющих на восприятие управленческих воздействий.
Ключевая особенность наемного персонала: Ниодин человек не в состоянии жить в полном одиночестве. Всем без исключения людям необходимо стать членом какого-либо сообщества. Поэтому всегда найдутся те, которые придут наниматься в новую компанию.
Отсюда банальный вывод: для удержания работников очень полезно понимать чего они хотят от работы и почему останутся или уйдут. Именно в понимании этого вопроса и кроется причина тотального провала бизнеса в борьбе с текучкой кадров.
Известный американский психолог, Абрам Маслов, сын русских евреев, эмигрировавших из Киева в начале ХХ века, расписал и проранжировал все потребности людей. Он выстроил их в пирамиду по степени важности для человека счастливой жизни. Потребности все одновременно не работают. Если какая-то потребность внизу пирамиды не удовлетворяются, то потребности, расположенные выше нее, как бы засыпают и перестают оказывать влияние на поведение. Индивид воспринимает их как несущественные или несвоевременные. Так продолжается до тех пор, пока неудовлетворенная потребность не получит желаемое.
Глядя на пирамиду Маслоу можно сделать следующие выводы, применительные к бизнесу:
1. Не стоит ждать от подчиненных заботы об общем деле, честного разговора или полезной инициативы в работе, если они посчитают это небезопасным. Они будут пассивны, замкнутся и уйдут откровенного разговора. Их не расшевелить.
2. Когда с безопасностью проявить себя все хорошо, то все же не стоит ждать от сотрудников переживаний ни за фирму, в которой они работают, ни за клиентов своей фирмы, если они чувствуют себя винтиками в механизме и им дают понять, что их легко заменить. Им будут не интересны ни проблемы клиентов, ни репутация фирмы. Они лишь будут стремиться уйти от наказания и не попасть под горячую руку шефа.
3. Если с безопасностью и с принадлежность к коллективу фирмы все хорошо, тем не менее, не стоит ждать от наемных работников изобретательности и поиска выхода из сложных производственных ситуаций. Если они не чувствуют уважения со стороны руководства к своим стараниям и талантам, если их усилия принимаются как должное, люди будут действовать шаблонно, без огонька. Они будут равнодушно проходить мимо очевидных решений, а за все упущения и промахи станут перекладывать ответственность на собственника. Безразличное отношение к имуществу фирмы и ее затратам неизбежно.
4. Если с безопасностью, с принадлежность к коллективу фирмы и с уважением к личности работников все хорошо, то все же не стоит ждать от подчиненных достижений высоких результатов. Людям становится важно, чтобы их творческая инициатива ценилась, чтобы руководствоактивно поддерживало их инициативы, а не отмахивалось или пресекало их. Иначе работники предпочтут занимать позицию «ты начальник – я дурак».
Анализ пирамиды Маслоу показывает, что удовлетворение потребностей наемного персонала не решается хорошей заработной платой. Зарплата не заменит человеку товарищеских взаимоотношений в коллективе. Денежное вознаграждение без уважения к своему руководителю, без доверия к его своевременной и справедливой оценки, не стимулирует у подчиненных инициативу и активность. Премии приятны подчиненным, но без наличия в работе профессиональных вызовов, в которых человек мог бы проявить себя как профессионал, а потом гордился бы своими достижениями, они только развращают. Деньги, полученные без должных усилий, кружат голову и рождают «звездную» болезнь, даже у людей с низкой квалификацией.
Кроме того, зарплата и премии, которые предназначены для закрепления активного поведения работника, выплачиваю раз в месяц. Называть это стимулированием просто смешно. Вспомните собачек академика Павлова, у которых звонок или световой сигнал вызывали слюноотделение. Только представьте себе, какие результаты получил бы академик, если бы звонил в колокольчик несколько раз в день, а вознаграждение за правильные реакции давал бы собачкам только раз в месяц.
Вознаграждение должно быть своевременным и работник должен его получать незамедлительно. За месяц и сам работник, и его руководитель, забудут то хорошее и правильное, что было сделано с делано подчиненным. А без подкрепления со стороны руководителя у наемного работника не формируется правильное поведение в организации.
Поощрение за правильное поведение должно поступать немедленно. Только так закрепляется нужное отношение к обязанностям: работник поступил правильно – тут же получил подкрепление от руководителя. Тогда у подчиненных растет доверие к шефу и уважение к своему труду.
Это не означает, что нужно за каждый чих платить работнику денежку. Есть множество других способов поощрения. Личное одобрение, восхищение проявленным мастерством, публичная похвала перед остальными членами коллектива вообще ничего не стоят, но оказывают мощное влияние на наемного работника. Именно в этом и заключается умение работать с людьми. Своевременная похвала, как и своевременный пендель, отлично корректируют поведение сотрудников.
В компании должна быть создана разветвленная система морального и нематериального стимулирования. Многие ее приемы вообще не прописываются и присутствуют в компании как культурный управленческий фон. Как дух, исходящий от первого руководителя и иного управленческого персонала. Для сокращения текучки бизнесмену нужно вкладываться в людей еще в большей степени, чем вкладываются в рекламу, в оборудование, в развитие отношений с клиентами.
Конечно, капиталовложения в оборудование или ценные бумаги в случае неудачи можно вернуть, а в людей время и деньги вкладываются безвозвратно. Обучение, повышение квалификации, приобретенное подчиненным мастерство и связи, назад уже не отберешь и в этом риск. Стоит ли вкладываться в того, кто, возможно, уйдет к конкурентам. Но, тем не менее, самые полезные и ценные работники в компании появляются всегда в результате личных усилий бизнесмена. А без таких сотрудников бизнес навечно остается карликом.
И последнее: вкладываться нужно не во всех. Люди устраиваются на работу для удовлетворения своих потребностей. Они весьма разнообразны, например:
Нужно на что-то жить и человек готов к любой работе, лишь бы гарантированно получать необходимые для жизни средства.
На предприятии сложился дружный коллектив и человеку нет смыла прилагать усилия и его менять ради незначительного увеличения зарплаты
Есть возможность левого заработка, т.е. работать мимо кассы компании, на свой карман
Необходимо набрать стаж на какой-то должности и получить в будущем личную выгоду
Можно использовать связи компании для своей выгоды
Хочется развиться в своей профессии
Основной источник дохода у супруга, а здесь не напрягают
Хочется понять, что и как нужно делать, а потом уйти и открыть свое дело
Вкладываться во всех – не хватит ни времени, ни сил. И разочарование от неверно выбранных капиталовложений сотрудников будет велико. Люди – как ценные бумаги на бирже. Из многообразия по-разному мотивированных людей нужно выбирать тех, вложение в которых принесут максимальную прибыль. Это делается с помощью специального управленческого инструмента для оценки персонала, который разработан нами для таких случаев.
Для остальных же остается культурный управленческий фон. Он действует на людей как рассол на огурцы в банке. Огурцы могут желать разного, но постепенно, под воздействием рассола становятся одинаковыми или портятся.
Аналогичные изменения происходят и с людьми в бизнес организации. Под воздействием руководителя и коллектива сотрудники постепенно меняют свои первоначальные мотивы и остаются в компании, потому что им нравится такой управленческий фон. Те, для кого такое отношение к работникам окажется небезопасным не приживутся. Они будут просто выдавлены коллективом из фирмы. Это тоже будет текучкой кадров, но о таких сотрудниках не стоит жалеть.
Моя жена с РАС. Расстройством Аутического Спектра, нет она не инвалид, у нее 2,5 высших образования, она заботливая и отличная мама))
Основной проблемой в наших отношениях являются ее социальные коммуникации, каждый поход в магазин, в школу к детям, в детский садик. В любое место, где общение более чем с 2 людьми вызывает у нее перегрузку нервной системы.
По своей работе она общается со взрослыми с РАС или с родителями детей у которых РАС и это общение один на один..ну или один на два, что бывает реже. И они ее понимают так как сами погружены в этот процесс, и находятся в одинаковых условиях.
Но любое другое общение вызывает кучу непонимания и агрессии:
- зачем ты говоришь прямолинейно - потому что РАС не понимают подтекстов, намеков, зачем если можно проще и эффективнее.( я учился сам говорить прямолинейно чтоб она меня понимала, так как любая двусмысленность или аллегория будет не понята)
- почему ты на меня не смотришь - потому что людям с РАС сложно держать визуальный контакт..а если они его держат то скорее всего они вас в этот момент не слышат ( да когда мы разговариваем то, сидим рядом я смотрю на нее, а она смотри куда-то мимо..и раньше это бесило)
-ты вообще не понимаешь что происходит- нет не понимает, люди с РАС не понимают эмоционального и социального контекста и зачастую могут быть неуместны ( помню как я раньше стеснялся ее эмоциональности, радостных попрыгушек в магазине, или слез)
- ты можешь говорить только на одну тему?? с тобой скучно - это специальный интерес он может быть один может быть несколько НО человек с РАС оживает только когда вы говорите о его интересе ( у нас все просто ее интерес это воспитание детей, психология и тут мы схожи)
- у тебя что на любое действие есть правило?? ты что пытаешься это понять?? Это же элементарно - да у РАС есть правила иначе они не понимают как общаться, они пытаются вывести общий знаменатель в социуме что бы вызывать меньше агрессии ( это разговоры, а почему он так себя повел, а почему здесь минусят тут же все логично, и разборы до 2-3 ночи объяснение , что просто много людей инфантильные взрослые с ограниченным восприятием)
Социальные сети, сайты, форумы все туда же. Её банили на огромном количестве сайтов и форумах, за неуместные вопросы, коментарии, замечания, советы. и каждый раз она замыкалась в себе на 1-6 месяцев
Поэтому если у вас в окружении есть человек с РАС , а по моим наблюдением их довольно-таки много и количество год от года растет. Прислушайтесь к нему и возможно ваша жизнь станет проще, что точно так это вам не прийдется рядом с ним носить маску и притворятся кем либо, они и так вас видят в истинном свете.
А о наших отношениях я буду писать дальше. Может это поможет пикабутчянам у кого рядом есть люди с РАС или они сами являются носителями спектра
