Серия «Развитие промышленности»

0 просмотренных постов скрыто

yu.malaxov

4 месяца назад

Российская промышленность

Серия Развитие промышленности

6,5 лет в «Вертолётах России». Финал большого этапа⁠⁠

Всем привет, друзья!

Сегодня не будет обзора новостей промышленности или инструментов антикризисного управления. Этот пост не несет никакого образовательного контента. Ты не найдешь здесь ничего интересного кроме частички мотивации. Я пишу его для самого себя чтобы зафиксировать новый этап в своей жизни. Но если интересно понять глубже специфику моей работы - добро пожаловать!

От студента-неудачника до бережливого производства

Родом я из небольшого городка в Рязанской области под названием Спасск-Рязанский.

6,5 лет в «Вертолётах России». Финал большого этапа Развитие, Промышленность, Российское производство, Личный опыт, Трудовые будни, Длиннопост

В мои школьные годы жизнь в нем кипела: несколько школ, заводы, молодежь, дискотеки, кинотеатры, клубы, училища. Население на тот момент было более 10 тысяч человек. Сейчас от всего этого остались только воспоминания, а население сократилось вдвое, да и те по бумагам.

После школы я поступил в радиотехнический университет в Рязани на специальность «Электроника и наноэлектроника». Сплошные формулы, программирование, зубрёжка теорем — ни капли живого и интересного. Но я тешил себя надеждами - стране нужны инженеры и я не из тех, кто бросает дело на полпути. В итоге доучился до конца со средним баллом 4,4.

Как только вышел на рынок труда сразу получил по голове.

Я был одним из первых бакалавров в стране. В 2015 году никто не понимал — это вообще считается высшим образованием или нет? На работу брать никто не хотел. А там где брали стажером предлагали 18 тысяч рублей в месяц. Этого не хватило бы даже жизнь, учитывая что не было своего жилья.

Чтобы выжить, пошёл в продажи — масла, автозапчасти. Было тяжело и не по душе. Но выбора не было.

Внутри зрела злость: "Я же учился, старался — неужели ради этого?"

Спустя год случилась “настоящая” работа. Меня взяли инженером по качеству на Рязанский аккумуляторный завод.

На бумаге звучит достойно. А на деле — адская смесь неразберихи, свинца, кислотного пара и прожженых жизнью мужиков на сдельщине.

Особенности:

✔️Смены — по 12 часов и подъем в 4 утра чтобы добраться до работы.

✔️До завода — за город.

✔️Производство вредное и пропитано химией, грязью и напряжением.

Моя задача:

✔️Не допустить появление брака.

Рабочие здесь получали за объём. Сделал больше — заработал больше. А я искал дефекты, предупреждал появление брака и мог в любой момент остановить производство. Днём можно было спрятаться за спиной начальства.

В ночные смены я оставался один против всей системы.

Стоило остановить работу одного участка при появлении проблемы, как по цепочке вставал весь завод. С разных сторон ко мне сбегались разъяренные рабочие:

– «Мы тебя закопаем»

– «Ноги переломаем»

– «За проходную не выходи»

Мне было 22 года. Я реально боялся. Каждая смена — как на войну.

Но я ни разу не прогнулся. Не отступил. Не закрыл глаза на проблемы. Потому что знал: если сдамся и меня прогнут — то сдамся навсегда.

Именно там начал расти мой внутренний стержень. Не из книжек. Не из мотивационных лекций. А из реальных угроз, бесконечной усталости и борьбы за свою точку зрения.

Но были и плюсы: если ночью все идет хорошо, то можно расслабиться. Я начал читать. Всё подряд: менеджмент, психология, управление персоналом. И однажды наткнулся на "Дао Тойоты". Эта книга перевернула моё сознание.

Я понял: брак — это не результат кривых рук. Это следствие криво выстроенных процессов. Если человек делает плохо — значит, ему дали возможность делать плохо. Я понял, что хочу не просто контролировать производство.

Я хочу менять систему. Строить структуру, в которой невозможно выпускать брак. Так я нашёл бережливое производство. А оно нашло меня. Я скупал все книги на эту тему и отрабатывал полученные знания в ночную смену с рабочими.

К моему удивлению люди быстро вдохновились, т.к. мои идеи давали плоды - люди стали производить больше и больше зарабатывать. Так я превратился из главного врага в друга и получил первые знания об инструментах повышения эффективности на практике.

Как я попал на картонно-рубероидный завод

Когда я увольнялся с аккумуляторного завода, это не было ни спонтанным решением, ни побегом от рутины. Это было вполне осознанное и даже стратегическое действие. Я четко понимал, что хочу развиваться в сфере производственных систем и бережливого производства, и оставаться на прежнем месте — означало просто топтаться на месте.

Меня никто не звал, не переманивал, не обещал золотых гор. Я сам начал искать. Обзванивал все промышленные предприятия Рязани — от крупных до малоизвестных, задавая простой, но важный вопрос: “Занимаетесь ли вы бережливым производством? Какие инструменты внедрены? Реально работаете по этой теме или просто слышали об этом?”

Ответы были ожидаемыми: кто-то вообще не понимал, о чём речь, кто-то говорил, что это "неприоритетно", а кто-то просто вежливо отказывался от разговора. Но спустя несколько месяцев один завод все-таки откликнулся. И это был Рязанский картонно-рубероидный завод.

“А вы кто такой?”

Когда я пришёл на встречу, их, мягко говоря, удивило, что перед ними не бородатый мастер, не опытный технолог, а 22-летний парень без титулов и звёзд на погонах. Но через час беседы стало понятно, что я пришёл не просто "поговорить", а у меня есть конкретные знания, опыт и сильная мотивация.

После этой встречи я начал заезжать к ним регулярно — после смен, в свои выходные, в любое свободное время чтобы пообщаться, обсудить методы, разобрать кейсы, обсудить как можно улучшить процессы. Это было что-то вроде бесплатной стажировки по собственной инициативе. Через некоторое время мне предложили должность специалиста по развитию производственной системы. Я согласился сразу — и перешёл на завод.

Что я делал на заводе?

Это была лучшая школа практики, которую только можно было получить в том возрасте. Я начал с диагностики производственных процессов — от цехов по производству битума, мастики и гибкой черепицы до бумажного и рубероидного участков.

Чем Я занимался:

✔️Рисовал карты потока создания ценности (VSM)

✔️Делал анализ проблем по 5П и А3-отчетам

✔️Изучал логистику и внутренние перемещения

✔️Проводил наблюдения на рабочих местах

✔️Разрабатывал инженерные решения — в прямом смысле: чертил конструкции и механизмы, которые можно было бы внедрить в оборудование для предотвращения проблем

✔️Внедрял инструменты бережливого производства: 5С, кайдзен, визуализация, стандартизация, TPM

✔️Писал презентации, делал доклады, готовил статьи для внутренних коммуникаций, проводил обучения персонала.

Моя задача была не просто “улучшать”, а построить настоящую производственную систему с нуля, и у меня было полное погружение. Работа была на стыке инженерии, управления и психологии — каждый день было чему учиться.

А что пошло не так?

Поначалу всё шло круто. Я делал диагностику, предлагал конкретные меры. Руководство слушало, кивало, хвалило. Но шёл месяц за месяцем, а мои самые перспективные идеи так и лежали на полке. Их внедрение бесконечно откладывалось.

Почему? Всё просто — на уровне руководства завода не было системности. Заводом управлял бывший военный, структура управления была сугубо вертикальной, жёсткой и неповоротливой. После согласований никто не ставил задачи на реализацию, не формировались поручения, не выпускались приказы. Всё заканчивалось словами “да, надо сделать”. Там я проработал год с небольшим до тез пор пока мне не позвонили с Вертолетов России...

6,5 лет в «Вертолётах России». Финал большого этапа.

Ну что, друзья. Сегодня я расскажу вам о том, чего боялся сам в себе долгое время сформулировать: я уволился из «Вертолётов России».

Это решение я не принимал за день. Это история длиной в 6,5 лет, путешествием в десятки городов, в сотни совещаний, в тысячи часов командировок и в одну жизнь, которой я жил, а не просто работал.

Когда я только пришёл в холдинг — простой парень из Рязани и поселился на койко-место в хостеле недалеко от офиса — я и подумать не мог, что однажды буду строить с нуля системный подход ко всей производственной системе всего холдинга. Подумать не мог. но верил.

Я тогда не знал, что такое протокол. Не понимал, как писать письма, зачем нужны приказы, как работает KPI, как работает эта огромная машина. Я просто умел работать. Горел. Хотел что-то менять и меняться.

И мне дали шанс.

Сначала я был «рабочей лошадкой» на позиции специалиста — писал методички, жил в командировках и бесконечно учился на своих ошибках. Потом начал реализовывать первые проекты на позиции руководителя проектов. Я по полгода проводил в командировках и в среднем имел 60+ перелетов за год. Постепенно я втягивался всё глубже — в процессы, в системы, в понимание, что бесконечное тушение пожаров ничего не изменит.

Я увидел где кроется корень проблемы. Я понял, что проблема в системе, которая позволяет этим сбоям появляться снова и снова. Как только я занял позицию руководителя управления я решил с этим бороться.

Мы начали строить систему повышения эффективности с нуля:

📌 Утвердили KPI для руководителей предприятий,

📌 Включили в должностные инструкции обязанности по бережливому производству (по принадлежности),

📌 Наладили систему отчётности

📌 Начали формировать комитеты и отчетные мероприятия

📌 Занялись целеполаганием

📌 Начали интеграцию с другими подразделениями и сместили свой фокус на вовлечение руководителей

Работа была проделана колоссальная, но в ней был один минус:

🎯 Порой Я тратил до 70% своего времени не на то, чтобы развивать систему, а на то, чтобы доказывать необходимость развития и повышения эффективности. На то, что "2*2=4".

Доказывать, что эффективность — это не красивая теория, а единственный шанс выжить в современном мире. Стать более конкурентоспособными и вывести на рынок новую продукцию. Доказывать, что бережливое производство — это не про "наведение 5С", а про экономику, про рост. Последние годы мы даже полностью исключили данное понятие из обихода и начали менять свое позиционирование в сторону антикризисного менеджмента и научной организации труда.

6,5 лет я бился за своё направление, за своих людей, за команду, за смысл. Но пришло время подумать и о себе. А если ты уже давно уперся в потолок, но продолжаешь поднимать планку — то наступает момент, когда пора сделать следующий шаг и задуматься о себе.

Ни ради денег. Нет. Они никогда мной не двигали пусть и всегда имели важное значение. Мне было важно — делать, менять, строить, реализовывать.

Недавно мне поступило предложение, от которого я не смог отказаться.

Почему? Я поверил в то, что там все это будет возможно.

Так ли это? Я не знаю. Поживем увидим. Как ни крути - везде работают люди.

Я никому не говорю «прощай». Я говорю спасибо.

Спасибо «Вертолётам России» — за школу. За вызовы. За людей. За возможность стать тем, кем я стал. Я благодарен каждому, кто был рядом. Я нашёл здесь настоящих друзей, сильнейших специалистов в моем деле, тех, у кого учился, и тех, кого учил сам. Я горжусь, что работал в авиации, я действительно болел за этот холдинг. Не смотря на огромное количество проблем я всегда видел возможности и старался их использовать.

Я ухожу, чтобы продолжить свое дело. Чтобы продолжить свое развитие. Чтобы когда-нибудь, возможно, вернуться уже с другого уровня и принести ещё больше пользы для всей промышленности.

А где я оказался? Об этом немного позднее либо читайте информацию на моем телеграм-канале. Там я уже все рассказал по ссылке.

Больше интересной информации в моем телеграмм-канале по ссылке.

Мои статьи о текущей ситуации в промышленности, которые ты мог пропустить:

Почему форумы по бережливому производству не эффективны?
Пошаговая инструкция по организации правильной конференции
Субсидии для чайников
Льготы для повышения производительности труда в сфере промышленности
А может их всех аккредитовать?
Пост о том, как побудить руководителя компании на внедрение изменений
Бережливое производство в ВУЗы. Зачем?
Перестройка или бюрократия? Введение обязательных ГОСТов по бережливому производству
Роботизация в промышленности. Текущие реалии. Факты. Последствия
Стоимость содержания 1 промышленного робота на предприятии
Бюрократия как чума отечественной промышленности
Борьба с бюрократией: кейс завода по производству автокомплектующих в Нижнем Новгороде
Влияние доллара на промышленность России
Колебания курса валют: вызов или возможность для промышленности?
Импортозамещение: успехи и вызовы отечественной промышленности
Почему антикризисный менеджмент сейчас на пике актуальности?
Здоровье - главная инвестиция антикризисного менеджера
Как Новый год повлиял на компанию GM
С чего начать новый год антикризисному менеджеру в 2025 году?
ТОП-5 инструментов для анализа текущего состояния бизнеса
Когда мебель спасла бизнес, а кризис стал трамплином
Как вести команду в условиях кризиса? Роль лидера и техники мотивации в сложных ситуациях Антикризисный менеджмент и депрессия: Как справляться, когда мир рушится?
Почему ты - антикризисный менеджер, даже если этого не знаешь
Инженеры будущего или кассиры? Почему молодёжь не спешит на производство
АвтоВАЗ и китайцы: кто кого?
Отношение отечественного потребителя к АвтоВазу
Как отпуск влияет на эффективность компании?
Департамент государственной эффективности США и нужен ли он в России?
Кризис в российской промышленности: причины, последствия и пути выхода в 2025 году АвтоВАЗ: Впечатления, Проблемы и Перспективы
Почему в России не работают классические управленческие теории?

Показать полностью 7

yu.malaxov

5 месяцев назад

Российская промышленность

Серия Развитие промышленности

Почему в России не работают классические управленческие теории?⁠⁠

Менеджмент — штука универсальная? Теоретики говорят, что да. На практике — далеко не всегда. В западных книгах нас учат, что есть золотые стандарты: ставить SMART-цели, мотивировать сотрудников с помощью KPI, строить корпоративную культуру доверия и делегировать задачи так, чтобы «люди горели работой».

Но попробуйте внедрить все это в обычной российской компании. Как минимум, столкнетесь с сопротивлением. А как максимум — сломаете систему, где все держится на авторитете руководителя, неформальных договоренностях и умении «решать вопросы».

Почему так происходит? Почему то, что работает на Западе, у нас буксует? Сегодня мы подробно рассмотрим этот вопрос

Запад vs Россия: разный фундамент управления

В основе любой системы управления — культура и исторический контекст.

Западный менеджмент строится на индивидуализме, прозрачности процессов и ориентации на результат. Там важно, чтобы сотрудник сам принимал решения, умел работать в команде и брал ответственность за свои действия.

Российский менеджмент опирается на иерархию, личные связи и контроль сверху. У нас важнее, кто твой начальник и какие у тебя отношения с ним, чем прописанные бизнес-процессы.

Причины этого — в истории:

В России никогда не было развитого института частной собственности.
Западный бизнес эволюционировал из купеческих гильдий и мануфактур, где хозяин всегда заботился о своем деле. У нас же столетиями все принадлежало государству или крупным землевладельцам. А потом — государственным предприятиям.
В СССР начальник был одновременно и управленцем, и парторгом, и следователем.
Уволить сотрудника было практически невозможно, но зато можно было «закрыть глаза» на его ошибки или наоборот — выжить при помощи бюрократии.
В 90-е на смену плановой экономике пришел хаос.
Компании строились на неформальных связях, а управленческие технологии сводились к умению «договариваться».

Как итог: формальные инструменты управления у нас всегда работали хуже, чем неформальные. Отсюда и главный конфликт — российская бизнес-культура плохо сочетается с классическими теориями менеджмента.

Почему не работают популярные управленческие инструменты?

SMART-цели

Все знают про систему постановки задач SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной во времени.

❌ На Западе это работает, потому что сотрудники привыкли к прозрачным правилам. В России — не всегда. Почему:

Отсутствие долгосрочного планирования.
Если в компании стратегия меняется каждые полгода, какой смысл ставить долгосрочные SMART-цели?
Бюрократия.
Многие цели ставятся ради отчетности, а не ради реального результата.
Человеческий фактор.
В российских компаниях сотрудники часто ориентируются не на формальные KPI, а на «что скажет начальник».

Как адаптировать?

SMART-цели должны быть не просто цифрами на бумаге, а инструментом реального контроля. Важно привязывать их к мотивации сотрудников и разъяснять смысл, а не просто требовать выполнения «ради галочки».

2. KPI и мотивация по результатам

Западные компании давно считают, что сотрудник должен зарабатывать в зависимости от достигнутых показателей.

❌В России KPI часто превращаются в фикцию:

Их либо невозможно достичь, либо их рисуют задним числом.
Результаты зависят от внешних факторов.
Например, менеджеру по продажам ставят цель увеличить выручку, но при этом маркетинг не работает.
Начальники боятся демотивировать сотрудников.
Иногда проще «накинуть премию» без привязки к результату, чем объяснять, почему KPI не выполнен.

Как адаптировать?

Вместо жесткой привязки к цифрам важнее учитывать реальный вклад сотрудника и строить мотивацию на сочетании KPI и нематериальных факторов (карьерный рост, обучение, участие в ключевых проектах).

3. Децентрализация и делегирование

В западных компаниях ценится самостоятельность: менеджер доверяет сотрудникам, а они сами принимают решения.

❌ В России этот принцип работает слабо:

Руководители не умеют делегировать.
Многие боятся потерять контроль или не доверяют подчиненным.
Сотрудники не хотят брать ответственность.
Исторически сложилось так, что лишняя инициатива может обернуться против тебя.

Как адаптировать?

Делегирование должно быть поэтапным: сначала четкие инструкции, потом частичная автономия, а уже потом — полная ответственность.

Можно ли создать эффективный менеджмент в России?

Да, но не копируя западные модели, а адаптируя их под наши реалии.

Что реально работает?

Сочетание формального и неформального управления. Нельзя строить систему только на KPI, но и управлять «по понятиям» тоже не вариант.
Личная вовлеченность руководителя. В России лидер должен быть не просто менеджером, а человеком, которому доверяют.
Гибкость. В условиях нестабильности жесткие схемы управления не работают. Нужно уметь подстраиваться под изменения.

Что делать управленцам?

Строить культуру ответственности и инициативы. Не наказывать за ошибки, а учить сотрудников принимать решения.
Совмещать контроль и доверие. Не просто требовать выполнения планов, а объяснять, зачем это нужно.
Формировать систему мотивации, где есть не только деньги, но и рост, развитие, признание.

💬 А как у вас в компании? Какие методы работают, а какие буксуют? Давайте обсудим!

Ваш Оптимизатор⚙️

Больше интересной информации в моем телеграмм-канале по ссылке.

Мои статьи о текущей ситуации в промышленности, которые ты мог пропустить:

Показать полностью 2

[моё] Промышленность Российское производство Производство Антикризис Менеджер Длиннопост

yu.malaxov

6 месяцев назад

Российская промышленность

Серия Развитие промышленности

АвтоВАЗ: Впечатления, Проблемы и Перспективы⁠⁠

В конце февраля холдинг "Вертолёты России" побывал на АвтоВАЗе.

Целью поездки было изучение лучших практик в организации производственных процессов, повышения эффективности и развития производственной системы. Подробнее — в статье ниже👇

Когда я прибыл на АвтоВАЗ, первое, что меня впечатлило — это масштаб и уровень автоматизации. Каждая операция здесь выстроена и синхронизирована. Я бывал на многих предприятиях от Калининграда до Дальнего Востока, и могу с уверенностью сказать, что АвтоВАЗ по многим параметрам стоит особняком.

✔️Впечатления:

Конечно же, в первую очередь поражает конвейер: ты заходишь в цех — и видишь, как роботы слаженно перемещаются, выполняя свои задачи. Тележки перевозят огромное количество материалов и ресурсов. Слева по потолку летят двери автомобилей, справа движется кузов. Каждое движение четко отлажено, инструменты удобно подвешены для операторов, а сами действия сотрудников максимально автоматизированы. Подобное мало где можно увидеть в России. Чувствуется, что строили по уму, просчитывая каждый будущий шаг.

Интересной оказалась школа профессионального мастерства. Каждый сотрудник — будь то логист, мастер, оператор — проходит обязательное практическое обучение, отрабатывая каждое движение и каждый шаг до автоматизма. Затем он сдает экзамен и только после этого допускается к работе на своем месте. Такой подход позволяет существенно сократить количество ошибок и снизить уровень брака, повысив качество выпускаемой продукции. Это также способствует повышению вовлеченности и эффективности сотрудников.

В условиях кадрового голода и дефицита персонала такая практика могла бы стать решением многих проблем на каждом предприятии России. Предварительное обучение сотрудников, стандартизация их движений и требований позволили бы им работать с большей отдачей и продуктивностью.

С первого взгляда видно, что здесь внедрены лучшие мировые практики повышения эффективности, и это дает результат. Но при всей положительной стороне есть и проблемы, которые нельзя игнорировать.

➖Недостатки:

Со слов персонала большие проблемы начались после ухода Renault из России. Отсутствие поддержки со стороны международного партнера привело к необходимости перестраивать цепочки поставок и локализовать производство комплектующих. Это сказалось на стабильности и качестве материалов, используемых в производстве. Многое пришлось изобретать или с нуля. Этим обусловлен низкий темп выпуска новых моделей на рынок.

Среди главных недостатков стоит отметить проблемы с качеством: согласно официальной статистике до 18% автомобилей имеют гарантийные обращения. Это ставит АВТОВАЗ в сложное положение в сравнении с частными и зарубежными конкурентами.

А ведь какие крутые концепты стоят в его музее, которые ранее широко пиарили по телевизору с приставкой "скоро"! Сейчас лишь на табличке рядом можно встретить сухую фразу "заморожено в связи с уходом партнеров из России..."

1/3

По мелочи:

Не все сотрудники носят средства индивидуальной защиты, что говорит о недостаточном контроле за соблюдением техники безопасности. Стенды по управлению производством на рабочих местах не всегда заполняются и корректируются. Заметны проблемы с обслуживанием оборудования: масляные потеки, отсутствие своевременной ликвидации поломок. В некоторых цехах рабочие трудятся без вытяжки в условиях, вредных для здоровья.

Но давайте по чесноку: а где эти проблемы отсутствуют?

Эти проблемы характерны не только для АвтоВАЗа, но и для большинства предприятий России. Однако на АвтоВАЗе, несмотря на все трудности, сохраняется дух повышения эффективности и вовлеченности. Это заслуга большого отдела по развитию производственной системы, в котором работает более 140 человек. Эти специалисты пронизывают деятельность предприятия на всех уровнях, внедряя инструменты бережливого производства и поддерживая выстроенную систему улучшений. Поражает то, насколько вовлечены в подобные процессы обычные операторы на производстве (по разговору). Мы подобным похвастаться пока не можем.

Итог:

АвтоВАЗ — это не просто завод, это школа жизни для всех, кто хочет понять, как устроено настоящее производство. Здесь есть проблемы, но здесь же есть и решимость их преодолевать. И, честно, я уехал отсюда с уважением — и с желанием вернуться.

Ваш Оптимизатор⚙️

Больше интересной информации в моем телеграмм-канале по ссылке.

Мои статьи о текущей ситуации в промышленности, которые ты мог пропустить:

Показать полностью 4

[моё] Промышленность Производство Российское производство Развитие Антикризис Производительность Длиннопост

yu.malaxov

6 месяцев назад

Российская промышленность

Серия Развитие промышленности

Кризис в российской промышленности: причины, последствия и пути выхода в 2025 году⁠⁠

Привет, друзья! Сегодня хочу обсудить непростую тему — кризис в российской промышленности в 2025 году. Ситуация складывается так, что многие заводы и фабрики сталкиваются с серьезными проблемами, и давайте разберемся, что происходит и как с этим быть. Дополнительно прикладываю несколько интересных статей в интернете чтобы вы могли с ними ознакомиться.

Немного статистики

В начале 2025 года более 20% предприятий обрабатывающей промышленности оказались на грани банкротства. Особенно тяжело приходится транспортному машиностроению. По данным Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП), отношение прибыли к процентным платежам у этих компаний достигло критического уровня. LENTA.RU

Кроме того, в третьем квартале 2024 года 37% компаний столкнулись с неплатежами со стороны партнеров, тогда как в предыдущие годы этот показатель держался на уровне 20–22%. 63.RU

Причины кризиса

📌Высокие процентные ставки.

В 2024 году ставки по кредитам выросли в среднем в 1,6 раза, что увеличило долю компаний, находящихся под угрозой банкротства, с 5,8% до 12,5%. РИА УРАЛ

📌Санкционное давление.

Международные санкции ограничили доступ российских компаний к зарубежным рынкам и технологиям, что особенно ударило по автопромышленности и металлургии. Многие автосалоны закрылись, а производство стали, никеля, меди и палладия значительно сократилось.

📌Снижение внутреннего спроса.

Падение покупательской способности населения привело к сокращению продаж, особенно в автомобильной отрасли.

Последствия для промышленности

Сложившаяся ситуация приводит к массовым сокращениям, остановке производств и росту социальной напряженности. Компании вынуждены сокращать расходы, увольнять сотрудников и замораживать инвестиционные проекты. Это негативно сказывается на экономике регионов и страны в целом. Индекс промышленного оптимизма российских предприятий, который подсчитывает Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН (ИНП), упал ниже нуля впервые с начала 2022-го. Об этом пишет «Коммерсантъ»

Что с этим делать?

🔸Снижение процентных ставок.

Центральному банку следует рассмотреть возможность уменьшения ключевой ставки, чтобы сделать кредиты более доступными для бизнеса.

🔸Государственная поддержка.

Введение налоговых льгот, субсидий и программ поддержки для наиболее пострадавших отраслей поможет предприятиям пережить трудные времена.

🔸Диверсификация сбыта.

Поиск новых партнеров и рынков за пределами традиционных направлений позволит снизить зависимость от санкционных ограничений.

🔸Инвестиции в технологии.

Внедрение современных технологий и повышение производительности труда помогут предприятиям оставаться конкурентоспособными.

🔸Поддержка малого и среднего бизнеса.

Облегчение условий для развития МСП создаст новые рабочие места и стимулирует экономический рост.

Друзья, ситуация непростая, но при правильном подходе и решительных действиях мы сможем преодолеть эти трудности и выйти на новый уровень развития. О том, как повлиять на ситуацию можешь лично ты, читай ниже.

Как один человек может повлиять на промышленность России?

Кажется, что кризисы в промышленности — это что-то глобальное. Решения принимают большие люди в кабинетах, деньги перераспределяются на верхах, а простой специалист «ничего не может изменить». Но это не так. Один человек может все изменить.

Что можешь сделать лично ты, чтобы изменить ситуацию к лучшему уже сегодня:

1. Проявляй инициативу

Если видишь проблему в своей компании, не проходи мимо. Производство — это живая система. Часто руководители просто не замечают где теряются деньги, ресурсы и время. Рациональные предложения, инициативность и активность сделают тебя не просто исполнителем, а человеком, который создает ценность.

Видишь, что процесс можно оптимизировать? Разработай решение.
Есть устаревшие методы работы? Предложи новый подход.
Замечаешь потери? Найди, как их устранить.

Если каждый специалист будет предлагать улучшения, предприятие станет эффективнее. А чем эффективнее предприятие, тем сильнее вся отрасль.

2. Осваивай новые технологии и профессии

Сегодняшний кризис во многом вызван тем, что многие предприятия имеют дефицит персонала. Но это не повод ждать чуда — это вызов, который можно принять лично.

Осваивай смежные специальности и стань мультиспециалистом. Так ты сможешь помочь не только предприятию, но и стать более ценным сотрудником
Делись опытом с коллегами, обучай новичков.

Промышленность развивается не только тогда, когда «сверху» вводят новые программы поддержки. Она развивается, когда на местах работают люди, которые понимают, как двигаться вперед и не боятся действовать.

3. Формируй новую культуру работы

Кажется, что один человек ничего не изменит, если вокруг все работают по-старому? Это не так. Изменения в коллективе начинаются с личного примера.

Покажи, как работать без брака, дефектов, ошибок.
Организуй свое рабочее место опционально. Придерживайся принципов 5С.
Следи за эффективностью своих действий.

Когда один человек меняется, за ним подтягиваются другие. В команде появляется новый стандарт качества работы, который повышает продуктивность всего предприятия.

4. Объединяйся с единомышленниками

Ты не один. В каждой отрасли есть люди, которые готовы двигать промышленность вперед. Важно находить таких же и делиться идеями.

Присоединяйся к профессиональным сообществам.
Участвуй в конференциях и отраслевых обсуждениях.
Поднимай важные вопросы в своем кругу.

Обмен опытом между специалистами создает среду для развития. Чем больше таких людей, тем быстрее промышленность адаптируется к кризисам.

5. Говори о проблемах и предлагай решения

Когда проблема не озвучена — ее как будто не существует. Если о них не говорить, то их никто их не исправит.

Твои действия:

Вместо жалоб — конкретные предложения.
Вместо негатива — анализ ситуации.
Вместо бездействия — действия.

Промышленность — это не абстрактное понятие. Это система, в которой работает каждый из нас. И если хотя бы один человек начнет двигаться в сторону улучшений, за ним последуют другие.

Кризис — это не только проблемы, но и возможность для перемен. И перемены начинаются с действий одного человека. Не жди, когда кто-то другой исправит ситуацию — действуй сам.

Проявляй инициативу.
Осваивай новые профессии и обучайся.
Формируй культуру повышения эффективности.
Объединяйся с профессионалами.
Говори о проблемах и предлагай решения.

Если хотя бы один человек в коллективе начнет менять правила игры, через год этот коллектив станет сильнее. А через несколько лет — это уже новая, обновленная промышленность страны.

Действуй💪

Ваш Оптимизатор⚙️

Показать полностью

[моё] Политика Развитие Личность Саморазвитие Антикризис Кризис Длиннопост

yu.malaxov

7 месяцев назад

Лига Политики

Серия Развитие промышленности

Департамент государственной эффективности США и нужен ли он в России?⁠⁠1

Департамент государственной эффективности США и нужен ли он в России? Политика, Промышленность, Производство, Развитие, Российское производство, Эффективность, Антикризис, Длиннопост

Привет, друзья! Сегодня хочу обсудить одну интересную тему, о которой в России почти никто не говорит — Департамент государственной эффективности (DOGE) в США. Почему это важный шаг на пути к развитию в США и нужен ли такой департамент нам? Давайте разбираться.

Что такое DOGE?

Департамент государственной эффективности (Department of Government Efficiency, DOGE) — это подразделение в правительстве США, созданное для того, чтобы оптимизировать расходы, ускорять принятие решений и повышать прозрачность госаппарата. Грубо говоря, это орган, который следит за тем, чтобы государственные деньги расходовались разумно, а бюрократия не мешала развитию страны.

Возглавляет DOGE Илон Маск. Его поставили на эту должность с одной задачей: применить в госуправлении те же принципы, которые позволили Tesla и SpaceX стать лидерами в своих отраслях.

Какие плюсы дает такой департамент?

📌 Экономия госбюджета.

По заявлениям Маска, департамент уже экономит для федерального правительства около миллиарда долларов в день

📌 Ускорение госаппарата.

Бюрократии станет меньше. Это значит, что дороги, мосты, больницы и школы строятся быстрее.

📌 Инновации.

Под руководством Маска DOGE внедряет передовые технологии и подходы, что способствует модернизации госуправления.

📌 Рост доверия к власти.

Когда люди видят, что государство перестало "сжигать" их налоги впустую, доверие к власти растет. А это ключ к стабильности и развитию.

Почему это важный шаг для страны?

На мой взгляд, создание DOGE в США – это не просто реформа, а настоящий прорыв. Государство впервые признало, что оно неэффективно управляет деньгами, и сделало шаг к исправлению этой проблемы. Это не просто экономия, а изменение всей системы управления. Если госорганизация работает неэффективно, ее просто оптимизируют или закрывают.

Это логичный путь развития: если бизнес внедряет бережливые технологии, чтобы снижать затраты и повышать прибыль, то почему государство должно оставаться неповоротливым и неэффективным? США сделали шаг вперед.

Ключевые проблемы, которые тормозят развитие:

❌ Госзакупки.

Зачастую государственные компании покупают товары и услуги по завышенным ценам через "своих подрядчиков".

❌ Отсутствие контроля.

Из-за тотальной халатности никто не понесет ответственность после разрушения плотины когда смывает целые деревни или после разлива мазута или тысяч тонн дизтоплива никто не сделает никаких выводов. Проблемы замалчиваются, а не решаются.

❌ Бюрократия.

Например, запуск нового производства может растянуться на годы из-за бесконечных проверок и подписей.

❌ Коррупция.

В некоторых странах это не просто "недостаткок системы", а ее ключевой элемент. Деньги в бюджете тратятся не по принципу "что полезно для страны", а по принципу "кому можно дать подряды".

Нужен ли нам департамент эффективности в России?

Конечно, да. Если бы в России появился аналогичный DOGE, он смог бы:

✅ Оптимизировать госбюджет и сократить ненужные расходы.

✅ Ускорить работу госаппарата.

✅ Сделать госзакупки честными и прозрачными.

✅ Ввести цифровые стандарты управления страной.

✅ Сделать систему прозрачнее.

Но тут возникает вопрос: а есть ли у власти желание что-то менять? В США департамент создали по инициативе президента. А где-то чиновники не заинтересованы в эффективности. Ведь чем сложнее система, тем проще прятать деньги и решать вопросы "по звонку".

Вывод

DOGE – это не просто департамент, а инструмент, который меняет государственное управление. США смогли признать свои проблемы и начали их решать. Мы же пока только наблюдаем.

Хочется верить, что когда-нибудь и у нас появится такая инициатива. Вопрос только в том, готово ли государство признавать свою неэффективность и действительно работать над этим. Потому что первый шаг на пути к решению любой проблемы - признать ее.

Ваш Оптимизатор⚙️

Больше интересной информации в моем телеграмм-канале по ссылке.

Мои статьи о текущей ситуации в промышленности, которые ты мог пропустить:

Показать полностью 1

[моё] Политика Промышленность Производство Развитие Российское производство Эффективность Антикризис Длиннопост

yu.malaxov

7 месяцев назад

Российская промышленность

Серия Развитие промышленности

Как отпуск влияет на эффективность компании?⁠⁠

Отдых – это инструмент управления персоналом, влияющий на эффективность бизнеса. Как его правильно организовать, чтобы продуктивность сотрудников в течение года была максимальной?

Как работа без отпуска влияет на эффективность сотрудника?

Есть мнение, что если человек работает без отпусков, он продуктивен круглый год. Это ложное убеждение. Любому человеку требуется перезагрузка.

Без неё происходят следующие негативные эффекты:

🔸Когнитивное выгорание.

Человек становится невнимательным, чаще ошибается. Это критично в производстве, финансах, IT, где цена ошибки может быть огромной.

🔸Потеря мотивации.

Сотрудник работает «на автомате», без инициативы и желания добиваться результатов.

🔸Рост числа больничных.

Физическое и психическое истощение приводит к заболеваниям.

🔸Снижение качества решений.

Уставший человек склонен к консерватизму и не ищет новых подходов, что вредит развитию компании.

Пример:

🔸Toyota и Panasonic.

В 2019 году в Японии, где переработки считаются нормой, Министерство здравоохранения официально признало проблему «кароси» – смерти от переутомления. Из-за этого в ряде компаний уменьшили сверхурочные и увеличили оплачиваемые отпуска, что привело к росту продуктивности на 20%.

🔸Microsoft Japan.

В 2021 году компания провела эксперимент: четырёхдневная рабочая неделя без снижения зарплаты привела к росту продуктивности на 40%.

Важно понимать: не любой отпуск даёт пользу.

Какой отпуск повышает эффективность и ключевые ошибки компаний.

🔸Частые, но короткие отпуска.

Если человек уходит на отдых на 3-5 дней каждые пару месяцев, он не восстановится. Первые дни он просто адаптируется к отпускному режиму, а последние – морально готовится к возвращению.

🔸Работа во время отпуска.

Если сотрудник в отпуске проверяет почту и решает иные задачи, он не отдыхает.

🔸Отсутствие замены на время отпуска.

Когда человек уходит в отпуск, а его работа перекидывается на коллег, это создаёт стрессовую обстановку. Люди начинают бояться отпусков.

Рекомендации:

🔸Минимум 2 недели отпуска подряд.

По исследованиям Гарварда, именно такой срок даёт максимальный эффект восстановления.

🔸Полный цифровой детокс.

Никаких рабочих чатов и почты.

🔸Равномерное распределение отпусков в компании между сотрудниками.

Пример:

Google рекомендует сотрудникам полностью отключаться от работы в отпуске. В компании есть правило – никто не должен ждать от сотрудника ответа в его выходные или отпуск. В итоге, продуктивность не падает, а вовлечённость растёт. Очень жаль, что некоторые работодатели считают, что чем меньше отпусков, тем выше эффективность компании.

Как отсутствие отдыха у сотрудников влияет на компанию

🔸Рост затрат на медицину.

Переработки → выгорание → болезни → больничные → деньги теряет бизнес.

🔸Текучка кадров.

Люди, не имеющие возможности отдыхать, уходят туда, где есть баланс. Замена одного сотрудника обходится в 20-50% его годового оклада.

🔸Падение инновационности.

Уставший персонал не генерирует идеи, не ищет новые подходы.

В 2017 году компания Ernst & Young проанализировала сотрудников и выяснила: каждые 10 дополнительных часов отпуска в год повышают продуктивность на 8%.

Перегруженные сотрудники – это скрытая угроза для бизнеса.

Пример:

🔸В компании Netflix нет фиксированного количества отпускных дней и люди сами решают, когда и сколько им нужно отдыхать. Это дало высокую вовлечённость и лояльность сотрудников.

🔸В Volkswagen на корпоративных серверах отключают доступ к почте сотрудников после 18:00. Это снижает уровень стресса и даёт реальный баланс.

Вывод

Правильный подход к отдыху – это не про «лишние траты», а оптимизация ресурсов.

Компания, которая умеет управлять этим процессом, получает:

🔸Больше идей и инициатив от сотрудников.

🔸Более низкие затраты на медицинские компенсации и текучку.

🔸Более высокую производительность и вовлечённость.

Вопрос не в том, давать ли отпуска, а в том, как сделать их инструментом роста компании.

Ваш Оптимизатор⚙️

Больше интересной информации в моем телеграмм-канале по ссылке.

Мои статьи о текущей ситуации в промышленности, которые ты мог пропустить:

Показать полностью

[моё] Промышленность Производство Российское производство Развитие Эффективность Антикризис Длиннопост

yu.malaxov

7 месяцев назад

Российская промышленность

Серия Развитие промышленности

Отношение отечественного потребителя к АвтоВазу⁠⁠

Недавно я проводил опрос, который организовывал на профессиональных форумах, где у меня суммарно более 1,1 к. подписчиков. Вопрос был простой: что ты выберешь - Автоваз или китайский автопром. Отзывы владельцев новых отечественных авто оказались не из лучших и основная часть голосовавших выбрала китайский автопром.

Что происходит?

Россияне начинают ориентироваться на внешний вид, комфорт и инновации, а не на патриотизм, как было раньше. И это нормально — каждый хочет, чтобы машина не только служила, но и радовала глаз, особенно в условиях кризиса.

Отношение к отечественному автопрому: как всё изменилось?

Тема автопрома в России всегда обсуждаемая. Но что интересно — за последние несколько лет картина начала резко меняться.

Когда-то мы гордились тем, что наши автомобили — это символ прочности и надёжности, а "Нива" и "Жигули" были культовыми машинами. Ситуация на рынке была совсем другой. Все помнят 2000-е, когда АвтоВАЗ занимал почти 50% рынка. Но что мы видим сейчас? АвтоВАЗ не только потерял лидерство, но и значительно уступает китайцам.

Еще статистики:

🔸В 2014 году российские автомобили занимали более 50% рынка, а на 2024-й доля упала до 27%.

🔸Китайские бренды, такие как Haval, Geely, Chery, завоевывают всё большее внимание. В 2024 году их доля составила почти 35% на российском рынке.

Это не просто статистика — это отражение реальных изменений в восприятии и поведении потребителей. Кто-то готов поддерживать отечественного производителя, несмотря на всю критику, а кто-то выбирает комфорт и технологические новшества, которые китайские бренды представляют с каждым годом всё ярче.

С чем это связано?

Конечно, кризис. В условиях экономической нестабильности, роста цен на топливо и материалов, а также больших ставок на кредиты, покупатели становятся прагматичными. Если раньше люди выбирали авто с душой, с привязанностью, то теперь стоит вопрос: что за эти деньги я получу?

Пример: "Гранта" давно перестала быть хитовой моделью. А когда-то она была символом доступности. А вот китайцы предлагают всё: от дешевых и доступных моделей до премиум-сегмента. Это приводит к тому, что всё больше людей начинают сравнивать не просто цены, а комфорт, безопасность, технические характеристики и гарантии.

Итак, что мы можем с этим сделать?

Вот и приходит момент, когда мы должны поговорить об антикризисном менеджменте.

Я много раз писал о том, что такое антикризисное управление. Это когда компания или человек находит способ действовать, несмотря на сложности. В контексте автопрома — что нужно делать для того, чтобы не просто выжить, а выиграть в условиях рынка?

Прежде чем начну говорить, возьму во внимание важный факт, что никто не говорит и даже близко не считает что у АвтоВаза кризис. В качестве примера приводил цитаты его руководителей в прошлом посте. А раз нет кризиса, значит нет и проблем. Шевелиться не стоит. Особенно когда кормушка из ФНБ всегда под рукой.

Меры:

🔸Инновации — это не опция, а необходимость.

Если ты стоишь на месте, ты уже проигрываешь. В условиях кризиса без инноваций ты просто не выживешь. Вот почему китайские компании выигрывают: они внедряют новые технологии, улучшают качество и скорость производства.

🔸Оптимизация процессов.

Если приходится выбирать между сокращением производственных затрат и снижением качества — выбирай первое. Как бы это ни звучало, но ты не можешь выпускать товар, который не будет продаваться. Стоит признать, что производственные процессы у АвтоВаза одни из самых эффективных в стране. Но что с процессами управленческими? Продажами? Процессами разработки новых моделей? Я там не работал, но очевидно что вариантов для оптимизации там вагон. Почему? Читай в моей прошлой статье.

🔸Гибкость и адаптивность.

Антикризисный менеджер в условиях неопределенности должен быть готов к быстрым переменам и корректировкам стратегии. То, что подходит сегодня, может быть неактуально завтра. Отсюда и проблемы отечественного автопрома: они не успевают быстро адаптироваться к новым условиям.

Хорошая история о том, как АвтоВАЗ перезапустил Lada Niva

Давайте вспомним, как была перезапущена Lada Niva. В 2020 году, когда НАКОНЕЦ-ТО стало понятно, что «Niva» устарела, начали реанимировать модель, предлагая новую генерацию с улучшениями по всем фронтам. И это был не просто рестайлинг. Это тот случай, когда реструктуризация бизнес-модели дала шанс на успех. Бренд оставался актуальным, потому что сохранил свою "индивидуальность", но при этом адаптировался к современным реалиям. На выходе получилась классная машина, которая заинтересовала и новых покупателей, и старых поклонников.

Заключение

В условиях жесткой конкуренции и кризисов нужно не бояться изменений. Система управления, которая раньше была эффективной, вряд ли поможет в будущем. Модернизация, адаптация и поиск новых решений — вот что будет решать в 2025 году.

Ваш Оптимизатор⚙️

Больше интересной информации в моем телеграмм-канале по ссылке.

Мои статьи о текущей ситуации в промышленности, которые ты мог пропустить:

Показать полностью

[моё] Промышленность Российское производство Производство Развитие Антикризис Длиннопост

yu.malaxov

7 месяцев назад

Российская промышленность

Серия Развитие промышленности

АвтоВАЗ и китайцы: кто кого?⁠⁠

Ну что, друзья, давайте разберёмся, как поживает наш любимый АвтоВАЗ и что его ждёт дальше. А то цифр в отчётах много, а картинка не совсем ясная.

Итоги 2024-го: вроде успех, но есть нюансы

Продажи АвтоВАЗа выросли на 30% (всего 459 тыс. автомобилей за 2024), а производство — аж на 40% (525 тыс. за 2024 год). Красиво? Вроде да! Но вот незадача — весь рынок подскочил на 46%, а доля Лады упала с 31% до 27%.

Особенно пострадала Granta — её доля на рынке просела с 18% до 12,2%. Да и Niva тоже немного сдала позиции (Niva Legend — минус 1%, Niva Travel - минус 1,2%). Уверенно себя чувствует только Vesta, которая наоборот укрепилась на 3%.

Но тут есть и другая интересная цифра: у китайцев на складах 360 тысяч нераспроданных авто, у АвтоВАЗа — всего 45 тысяч. То есть продаётся Лада быстрее, чем завозится китайский автопром. Это плюс!

Китайцы наступают...и пока побеждают

Пока АвтоВАЗ штампует старые модели, китайцы накинулись на рынок, как алчные перекупы. Прям модельное нашествие! Всё, что угодно: и кроссоверы, и седаны, и даже новые бренды в каждый сегмент.

🔸Haval: продал 190 тыс. машин (+70% за год!)

🔸Chery: 157 тыс. (+32%)

🔸Geely: 149 тыс. (+60%)

🔸Changan: 106 тыс. (рост более чем в 2 раза!)

А что АвтоВАЗ? Он выпускает новую Iskra (да, Lada Iskra) и ремоторизирует Niva. Всё. Ну и что тут скажешь? Это как выходить на бой с мечом против пулемёта.

Как выбираться из этой ситуации?

Максим Соколов (глава АвтоВАЗа) говорит, что "снижение доли — это не проблема, а рыночная волатильность". Ну да, а если ещё упадёт, что скажут? "Так и было задумано"?

Нужны новые модели, причём срочно.

Но АвтоВАЗ пока не спешит. Серьёзного расширения модельного ряда в 2025 году не будет, только новые комплектации и небольшие обновления.

Что дальше?

🔸Экспорт! В 2024-м экспорт вырос в 4 раза, в 2025-м его хотят наращивать дальше. В прицеле — Иран, ОАЭ, Куба, Ливан и ещё 20 стран.

🔸Коммерческие авто. Планируют делать новые машины для бизнеса, но деталей пока нет.

🔸Кроссовер! На ПМЭФ (летом) представят новый кроссовер. Если он будет норм, это шанс.

Но пока всё это звучит как "мы что-то сделаем, но не сейчас".

Вывод:

АвтоВАЗ пока держится, но пора включаться на полную. Рынок не ждёт. Китайцы работают быстро и агрессивно. Если Лада не ускорится, может получиться так, что через 5 лет она останется нишевым брендом.

А теперь давайте выдыхать, суббота же!

Берите кофе, садитесь в свои (какие есть) машины и наслаждайтесь выходными. 🚗✨

Напиши в комментариях какое авто выбрал бы ты: отечественную ладу или китайское авто?

Ваш Оптимизатор⚙️

Больше интересной информации в моем телеграмм-канале по ссылке.

Мои статьи о текущей ситуации в промышленности, которые ты мог пропустить:

Показать полностью

[моё] Промышленность Производство Российское производство Развитие Антикризис Эффективность Длиннопост

Отличная работа, все прочитано!

1 2 3 4