Открываешь резюме — и ощущение, что человек лично проектировал Вавилон. Нанимал людей, увольнял людей, запускал CRM, строил IDEF0‑модели, внедрял сквозную аналитику, выстраивал KPI, готовил брифы, делал ретроспективы, вызывал Ктулху и варил самый вкусный тыквенный латте в офисе. Однажды спас всех 12 утопающих на тимбилдинге — не в переносном, а силой стратегии.
Всё впечатляет.
Но есть одна проблема.
Ты начинаешь с ним работать.
Проходит неделя.
Проходит месяц.
И ты понимаешь: ничего не двигается вообще. Процессы вроде есть. А ты засыпаешь с мыслью о нём — и просыпаешься с такой же, потому что он не решает проблемы, а создаёт новые.
Каждый вопрос — в чат.
Каждое изменение — только по инструкции.
Потому что то, что написано в резюме —
это архитектура слов, витрина компетенций, а не внутренняя система.
Но есть и другая категория. У них вот такого резюме нет и они не носят на груди список инструментов. Им неинтересно собеседование ради собеседования, где нужно продавать себя по скриптам и тогда тебя возьмут.
Зато они просто делают, так что:
• всё начинает работать,
• отдел не разваливается через 3 месяца,
• не нужно пересобирать логику после их ухода,
• никто не спрашивает: «а что тут имелось в виду?».
Они думают — и это видно даже в простых вопросах, даже в том, как они умеют убрать лишнее.
Они не боятся сказать:
• Это не нужно.
• Это усложнение ради отчёта.
• Это вообще не туда, сорян
Потому что у них есть адаптивное мышление и они учились не «как говорить», а как привести к результату.
И теперь самое важное.
Эти люди — не просто опытные. Они вложили не только в красивый стек компетенций, а в архитектуру мышления. Аббревиатуре можно научить, а мышлению приходится учиться самому. И именно поэтому люди, которые инвестируют в голову, сейчас становятся угрозой для тех, кто инвестировал только в оформление. Мышление — не синоним презентабельности.
И вот как вы думаете, когда я прихожу в компанию,
смотрю, где пробуксовка,
где слабое звено, где та точка, в которой бизнес тонет, хотя по отчётам всё нормально — как вы думаете, сколько из этих людей нанимал собственник, а сколько — HR? Сколько выбрали «по голове», а сколько — «по словам»? Так и в какой момент структура начинает разваливаться на самом деле?
Да с того самого момента, когда равнодушный HR видит идеальное резюме и получает идеальные ответы на вопросы — и забывает задать самый важный: а вы думать самостоятельно умеете?
— «Ром, мы набрали сорок человек. На работу вышли семнадцать. Что делать?»
— «А что случилось с остальными?»
— «Да не знаю… кто-то передумал, кто-то исчез, а троих переманили по дороге».
Классика жанра. Вы тратите недели на массовый подбор, HR-отдел живет на кофе и звонках, а в первый рабочий день понимаете: половина людей пропала, вторая половина уже думает, как уйти.
За последние пару лет я видел десятки таких историй. Причина почти всегда одна — все силы ушли в «найти» и «подписать», а про «выйти» и «остаться» никто не подумал. Сейчас расскажу, как мы обеспечиваем практически стопроцентный выход (и да, это работает даже в стройке, ритейле и логистике, где текучка как в лотерее).
Ошибка №1 — искать без подготовки
Массовый подбор — это не просто разместить вакансию и ждать чудо. Это проект с конкретными сроками, планом и воронкой.
Если вы сначала нагоняете резюме, а потом на ходу придумываете, что говорить кандидатам, вы сами ставите себе мину.
Начните с простого:
четкий аватар кандидата (возраст, опыт, мотивация);
условия, которые реально конкурентны на рынке;
готовый скрипт, чтобы каждый звонок был продажей вакансии, а не сухим «алло, приходите».
Когда HR звонит с живыми аргументами («зп такая-то, график удобный, аванс каждую неделю, форма за наш счет»), а не общим бубнежом — люди уже мысленно идут к вам.
Ошибка №2 — откладывать контакт до первого дня
Половина срыва выхода происходит между «согласен» и «пришел». Человек за неделю до старта может найти другой вариант, забыть, испугаться или просто перегореть.
Прогрев до выхода:
сразу после оффера отправляем SMS или WhatsApp с благодарностью и деталями;
за два дня до выхода напоминаем, как добраться, что взять, кого искать;
в день выхода — встречаем у проходной, чтобы не блуждал и не разворачивался.
Это банально, но в реальности большинство компаний бросают кандидата в этот «серый» период — и теряют до 30% людей.
Ошибка №3 — не учитывать первый шок
Массовый подбор часто нужен туда, где работа тяжелая, ритм быстрый, а задачи монотонные.
Для новичка это стресс: новые лица, непонятные процессы, физическая нагрузка. Если его в первый же день «выкинули» в цех или на точку без поддержки — он уйдет в обед.
Всегда делайте день мягкого входа:
короткий инструктаж и экскурсия;
знакомство с наставником;
минимальный объем работы, чтобы человек «притерся».
Через неделю он уже спокойно выполняет норму — и даже не вспоминает, что хотел уйти в первый день.
Ошибка №4 — не считать воронку
Многие HR-отделы живут в режиме «ну, вроде много людей откликнулось». Но пока не посчитана воронка от отклика до выхода, вы стреляете вслепую.
Нужно всегда считать:
Сколько откликов получили.
Сколько дошли до звонка.
Сколько прошли собеседование.
Сколько согласились на оффер.
Сколько реально вышли.
Когда видишь, что на этапе «оффер → выход» теряется половина — понимаешь, где копать: в мотивации, условиях или прогреве.
Все хорошо — пока не начинается шторм. А когда трясет по всем фронтам, видно, кто у руля, а кто просто числился в команде. Вот тогда и вспоминают, что HR — это не про отпускные и справки. Это про то, чтобы бизнес вообще выжил.
Какой бы ни был кризис — экономический, операционный, человеческий — первым делом он бьет по людям. И если в компании нет кадрового партнера, который может быстро просканировать ситуацию, пересобрать структуру, включить мотивацию и отстроить коммуникации, считайте, вы играете в «русскую рулетку». Только на ставке — бизнес.
Кто работает, а кто просто сидит
Когда все нестабильно, главное — четко понимать: кто действительно тянет, а кто просто занимает место. Вот тут начинается нормальная оценка: не по часам в офисе, а по результату, по вкладу, по гибкости.
В кризис вы не можете себе позволить стрелять вслепую. Надо точно знать, кого сохранять любой ценой. И кого — лучше отпустить, пока не стало поздно.
Мотивация без денег? Да, это работает
Первая реакция в кризис: «все, мотивация закончилась, денег нет». Только вот деньги — это вообще не все. Человеку важно понимать, что его труд замечают. Что он важен, что он что-то решает.
Когда мы запускаем программы признания, прозрачные цели, простую обратную связь — люди вдруг начинают оживать. И не потому что им пообещали бонус. А потому что им сказали: «Ты нужен». И это, черт возьми, работает.
Подбор в темноте — опасно
Знаете, как не надо делать? Брать первого попавшегося, потому что «нам срочно». А потом через две недели ловить его по коридорам или объяснять, что «у нас тут не так все просто».
В кризис надо подбирать людей не «на вчера», а на завтра. Уметь оценить не просто опыт, а способность меняться, учиться, держать удар. Да, это требует времени. Но если вы берете партнера по подбору, у которого весь процесс выстроен — вы получаете не просто «закрытую вакансию», а боевую единицу.
Где деньги, Роман?
Хороший вопрос. Их действительно становится меньше. И тут кадровый партнер снова в теме. Он помогает пересчитать все: кто нужен, кого можно перевести на проект, а кому — лучше предложить другие условия. Потому что сэкономить можно не на людях, а на подходе.
Есть нестандартные решения: переупаковка ролей, гибкий фонд оплаты, перенос фокуса с ставок на результат. Это сложно, но это спасает.
Кому объяснять — сотрудникам или директору?
Ответ: и тем, и другим. Потому что еще одна роль HR в кризис — быть переводчиком. Руководство принимает меры, люди их не понимают — начинается напряжение.
Задача партнера — объяснить, зачем все это, где выгода для сотрудников, что будет дальше. И одновременно — донести наверх, как реально чувствует себя команда. Без этого все рушится. А с этим — есть шанс удержаться.
Я дописал вторую книгу по Карте гипотез и можно меня с этим поздравить. Сейчас она на стадии дизайна обложки и за это время стало ясно: технология не усложнилась, а углубилась. И важно, чтобы её мог использовать каждый — от школьника до топ корпораций. Сейчас готовятся переводы на английский, испанский и китайский и если с первыми двумя я как-то сам, то по китайскому очень сильно боюсь, что выйдет 😁
Черновик книги я даю читать тем, кто уже работал с Картой гипотез, кто понимает её ценность и кому этот инструмент реально помогает. И вот на днях пришла обратная связь от Сергея Путина — CEO «Росводоканал.Цифровые решения». За плечами у него, естественно, десятки управленческих программ.
Абсолютно бесплатная первая книга без гайдов и подписок и прочего (она чуть проще и меньше) тут >> https://t.me/hmbase
Когда мне говорят: «Ром, ну зачем эта гибкость? Пусть все ходят в офис с 9 до 6, как раньше», — я улыбаюсь. Потому что это как на полном серьезе спорить, что кнопочный телефон лучше смартфона. Да, звонилка надежнее. Но выиграет тот, у кого в руках инструмент, а не привычка.
В 2025 году кадровая гибкость — это уже не тренд, это базовая настройка бизнеса, который хочет жить, а не выживать.
Почему без гибкости — никуда?
Потому что рынок, сотрудники, технологии и даже ожидания клиентов — меняются каждую неделю.
А бизнес, который хочет быть в игре, должен уметь подстраиваться без паники и сбоев.
Упал спрос? Быстро оптимизируем команду.
Пошел рост? Масштабируем без месяца на собеседования.
Вышел сотрудник на удаленку с Камчатки? Плевать, если KPI закрывает.
Гибкость — это не вседозволенность, это управление переменами.
Что говорит статистика?
А статистика — это не мнение, это факты.
Баланс между работой и личной жизнью сегодня стабильно входит в тройку самых значимых факторов при выборе работодателя. Людям уже мало просто зарплаты — им важна адекватность, гибкость и возможность жить, а не выживать.
Согласно опросу РЭУ и сервиса «Зарплата.ру», только 23% работников готовы трудиться исключительно в офисе. Все остальные — за удаленку, гибрид, вариативность. Просто потому, что мир изменился, и два часа в пробках — это уже не «норма», а трата жизни.
Особенно в IT, где почти каждый второй специалист предпочитает гибридный формат — и не потому, что ленивый, а потому что так продуктивнее и спокойнее.
Компании тоже перестраиваются. Все меньше ищут идеальных кандидатов «на вчера», все больше — тех, кто умеет меняться, развиваться, встраиваться в новую реальность. Не просто «закрыть вакансию», а собрать команду, которая выдержит следующий поворот.
Знаете, что это значит? Если вы не гибкий — вы не конкурентный. Все просто: пока вы «думаете», более быстрые уже наняли, обучили и вывели команду в плюс.
Как выглядит кадровая гибкость в реальности?
Пример из практики.
Клиент — региональный склад крупного ритейлера. То штиль, то завал. Раньше у них все рушилось при любом всплеске: не успели нанять, некого ставить в смену, переработки, штрафы.
Ввели гибкую модель:
Подбор — под спрос, а не на авось
Графики — с возможностью быстрого замещения
Резерв из “горячих” кандидатов — которых можно вывести за 24 часа
Результат? Заказы не горят, люди довольны, бизнес не платит лишнего.
Кто выигрывает от гибкости?
Бизнес — получает нужных людей тогда, когда они нужны
Сотрудники — получают условия, в которых не хочется сбежать через месяц
Рынок — становится адекватнее, здоровее, прозрачнее
Вы ведь сами знаете: нельзя нанять нормального маркетолога в 2025 году, пообещав «рабочее место и чай». Ему нужен смысл, гибкость и рост. А если у вас модель «мы так 10 лет делали» — он пойдет к тем, кто делает по-новому.
Гибкость — это не «все на удаленку», это:
Возможность быстро менять численность команды
Умение адаптировать графики, не теряя эффективность
Подбор не только по опыту, но и по потенциалу развития
Использование рекрутинга, когда нужно решить задачу, а не создать еще одну штатную единицу
Формирование резерва: на сезон, проект, запуск, масштаб
Вывод?
Кадровая гибкость — это не прихоть поколений Z и альфа. Это рабочая модель, которая помогает бизнесу дышать, расти и не срываться в штопор при первой турбулентности.
В 2025 году выиграет не тот, кто упрямо держится за «своих» с 2010 года, а тот, кто может за неделю перестроить команду под новые цели.
Гибкость — это не про хаос. Это про то, чтобы бизнес был в тонусе, а не в истерике.
Нетворкинг для инженера и производственника: Негласные правила и секреты, о которых вам не расскажут
Представьте себе типичную конференцию. Душный зал, сотни людей с бейджами, натянутые улыбки и бесконечный обмен визитками, которые завтра пополнят мусорное ведро. Если при виде этого у вас возникает чувство неловкости и мысль «это не для меня» — вы не одиноки.
Для большинства технических специалистов — инженеров, механиков, производственников — слово «нетворкинг» звучит как синоним лицемерия. Нас учили, что главное — это результат: работающий код, отлаженный станок, качественная деталь и ее чертеж. А все эти «полезные связи» — удел продажников и болтунов.
Но что, если я скажу вам, что настоящий нетворкинг — это не про «липкие связи», а про выстраивание надёжной инженерной системы? Системы, которая защитит вас при увольнении, принесёт лучшие проекты и откроет двери, которые наглухо закрыты для одиночек. Это те самые «секреты», которые ветераны отрасли передают молодым у станка, а не на бизнес-завтраках.
Давайте разберём эту механику
Главный сбой в системе: Почему ваш подход к людям не работает
Основная ошибка 99% людей — они подходят к нетворкингу как охотники. Их цель — найти «крупную дичь» (инвестора, начальника, нужного эксперта), сделать один точный выстрел (письмо или звонок) и получить трофей (работу, контракт). Это путь, обречённый на провал.
Успешные люди действуют как садовники. Они годами возделывают свой «сад» контактов.
Успешные люди действуют как садовники. Они годами возделывают свой «сад» контактов. Они «поливают» отношения пользой, «удобряют» вниманием и терпеливо ждут, когда связи окрепнут.
Почему это так работает? Любой ценный специалист или руководитель перегружен просьбами. Его почта — это кладбище писем с заголовками «взаимовыгодное сотрудничество». Прямой запрос от незнакомца воспринимается как шум.
Аналитика из реального мира: «Холодное» письмо руководителю уровня топ-менеджера имеет шанс на осмысленный ответ менее чем в 3-5% случаев. Однако если вас представит общий знакомый («тёплое» интро), этот показатель взлетает до 40-70%. Разница колоссальная.
Ваш главный актив — не список контактов, а репутационный капитал. Прежде чем что-то просить, вы должны сделать десятки «вкладов» в отношения: поделиться решением технической проблемы, познакомить с хорошим подрядчиком, дать дельный совет. Вы создаёте репутацию человека, который даёт, а не просит. Когда вам понадобится помощь, это будет не очередная просьба, а возможность для другого вернуть вам долг.
Забудьте про «будьте собой» и «улыбайтесь». Вот конкретные, рабочие механики.
Безжалостный аудит окружения («Теория трёх кругов»)
Этот метод используют в разведке для анализа активов. Возьмите лист бумаги и разделите людей из вашего окружения на три круга:
Круг 1: Поддержка (Тыл). Семья и самые близкие друзья. Их задача — давать вам эмоциональный ресурс. От них не ждут бизнес-выгоды.
Круг 2: Продуктивность (Цех). Люди, с которыми вы делаете дела: коллеги, партнёры, ключевые клиенты. Основа этих отношений — взаимная выгода и доверие.
Круг 3: Развитие (Разведка). Новые люди на горизонте, которые могут потенциально перейти во второй круг. Это ваше будущее.
Большинство карьерных провалов происходит из-за путаницы в кругах. Вы делаете друга детства (круг 1) бизнес-партнёром (круг 2), и он топит бизнес из-за некомпетентности, а вы боитесь его уволить. Или доверяете важную информацию случайному знакомому с выставки (круг 3) как надёжному коллеге (круг 2).
Проведите честный аудит. Кто из вашего окружения — «энергетический вампир»? Кто тянет вас назад со словами «не высовывайся» и «у нас так не принято»? Сократите общение с ними на 80%. Это не жестокость, а производственная гигиена. Освободившийся ресурс вложите в круг развития.
Стратегия «бокового входа»
Стратегия «бокового входа»
Все хотят написать Илону Маску, но его почту фильтруют десятки ассистентов. Пытаться пробиться к генеральному директору — это как штурмовать крепость через главные ворота под огнём.
Секрет от B2B-продавцов и производственников: Ваша цель — не «царь», а тот, у кого «болит». Это не генеральный директор, а руководитель отдела, главный инженер или начальник цеха, у которого горит план, сломался станок или не хватает людей.
Почему это работает? У мидл-менеджера есть конкретные, измеримые проблемы сейчас. Он более доступен и, если вы предложите ему решение, он сам станет вашим «адвокатом». Он «продаст» вашу идею или кандидатуру руководству, потому что это решит ЕГО проблему.
Пример из жизни: Молодой инженер хотел устроиться на крупный завод. Вместо того чтобы слать резюме в HR, он изучил профессиональные форумы и нашёл ветку, где инженеры этого завода обсуждали проблему с определённым типом ЧПУ-станка. Он потратил выходные, разработал небольшое улучшение для управляющей программы, которое решало эту проблему, и отправил его напрямую начальнику того самого цеха. Через неделю его пригласили на собеседование, минуя все формальные этапы.
Искусство Follow-up («закрепительный контакт»)
Искусство Follow-up («закрепительный контакт»)
Вы познакомились с интересным человеком. Что дальше? 99% людей либо не делают ничего, либо шлют шаблонное «рад был знакомству». Это билет в папку «Спам».
Ценность создаётся не на встрече, а после неё.
Практические шаги, которые вас выделят:
Персонализированная польза. В течение 24 часов отправьте короткое сообщение, где упоминаете деталь разговора и даёте что-то полезное. «Иван, вы упоминали, что ищете токаря 6-го разряда. У меня есть контакт проверенного специалиста, вот его телефон».
«Информационный мост». Через пару недель отправьте ссылку на статью (например, о новом типе резцов) с припиской: «Увидел и сразу подумал о нашем разговоре про обработку титана». Это ненавязчивый способ напомнить о себе.
Создание картотеки. Ведите простую базу данных (хоть в Excel) о ваших контактах: где работает, сфера интересов, какие проблемы обсуждали, как зовут детей, какое хобби. Это не шпионаж, а профессионализм. Сообщение «Видел, ваша команда выиграла заводской турнир по футболу, поздравляю!» создаёт связь гораздо крепче, чем любое деловое предложение.
Неудобная правда о связях
А теперь о том, о чем молчат на тренингах.
Мир — не меритократия. Ваш диплом, ваши навыки и ваш упорный труд — это лишь плата за вход. Лучший проект или самую высокую должность часто получает не самый умный, а тот, кто оказался в нужное время в нужном кабинете с нужным человеком. Связи — это мультипликатор вашего таланта. Без них даже гениальность равна нулю.
Полная искренность — губительна. «Быть собой» — плохой совет. Важно быть аутентичным, но уместным. Это значит оставаться верным своим принципам, но понимать контекст. Иногда нужно промолчать, даже если начальник несёт чушь. Это не лицемерие, а социальный интеллект и стратегия выживания.
Люди судят по обложке за 8 секунд. Вы можете быть гениальным конструктором, но если вы пришли на встречу в мятой рубашке, говорите тихо и не смотрите в глаза, вам не дадут шанса открыть чертежи. Ваша манера говорить, опрятность и уверенность — это такой же рабочий инструмент, как штангенциркуль.
Нетворкинг — это система, а не событие
Перестаньте относиться к нетворкингу как к случайным встречам. Подойдите к этому как к инженерной задаче:
Фундамент (Мышление): Ваша ценность и репутация. Переключитесь с «дай» на «чем могу помочь?». Играйте вдолгую.
Несущие конструкции (Аудит): Чётко определите, кто вам нужен. Избавьтесь от токсичных связей, которые потребляют ваши ресурсы.
Интерфейсы подключения (Тактика): Используйте «боковой вход», персонализируйте каждый контакт, станьте для людей источником пользы.
Техническое обслуживание (Поддержание): Регулярно «инвестируйте» в отношения через небольшие знаки внимания и реальную помощь.
Настоящий нетворкинг — это не про манипуляции. Это про создание экосистемы, где каждый участник усиливает другого. И в этой системе самый ценный актив — это вы сами: ваша экспертиза, ваша надёжность и ваша готовность помочь, не ожидая ничего взамен. Начните строить свою систему уже сегодня.
Человек 2 месяца скупал грибы лисички у сборщиков и сбывал их коммерсам. Нанимал грузчика-алкаша жа копейки. За 2 месяца чистый доход составил около 4 млн рублей. Всё это происходило в каком то гараже с самодельной морозильной камерой.
«Ты занят, у тебя нет времени искать отношения в реальной жизни — свайпай, и мы поможем». Приложение взлетело, миллионы скачиваний, культовый статус — супер.
А потом проявился изумительной красоты парадокс: каждая успешная пара — это минус два пользователя.
Проблема не в том, что «люди закончились», а в том, что экономика трещала по швам:
Высокая стоимость привлечения.
В дейтинге самый дорогой трафик. Чтобы привести нового пользователя, приходилось сжигать миллионы на рекламу. А если каждая «успешная пара» = минус два активных, бизнес превращается в вечную гонку за новыми людьми. Экономически это очень больно.
Слабое удержание.
Первые данные по ретенции показали: скачали — попробовали — ушли. Пользователи не задерживались, потому что или находили пару и «выпадали», или разочаровывались, а любая платформа живёт на удержании.
Инвесторы требовали роста.
Публичная компания не может позволить себе падение показателей. Нужны стабильные подписки, а не «любовь». Без стабильного дохода от клиента акции пошли бы вниз.
Вот и случился апгрейд.
Tinder перестал быть про отношения и стал про удержание: подписки, суперлайки, ускорители, платные функции.
Да, бизнес выжил: миллиарды выручки, узнаваемый бренд, но цена понятна: падение доверия, усталость аудитории, спад активности у молодёжи и иски за «игровую зависимость».
Иногда благими целями вымощена дорога в никуда.
И история Tinder — лучшее доказательство того, что в IT самое дорогое — спутать уровень воздействия. Начать с лозунга «мы поможем людям» и скатиться в приложение для тех, кому скучно. Сегодня Tinder живёт на удержании, но борется с оттоком и выгоранием аудитории.
