Подслушано Бизнес

Здравствуйте! Меня зовут Дмитрий Норка. Я автор Telegram-канала «Доверие в бизнесе». Делюсь опытом по повышению эффективности продаж, развитию лидерских качеств, построению крепких деловых связей и улучшению личных отношений.

Недавно мне довелось консультировать одну крупную международную компанию, раздираемую внутренними конфликтами и взаимным недоверием между топ-менеджерами. Казалось бы, эти люди были профессионалами своего дела, но стоило чуть глубже заглянуть в их взаимоотношения, как открывалась поразительная картина. Они отчаянно боролись за лояльность сотрудников, но при этом сами не доверяли друг другу. Их попытки максимально контролировать подчиненных и требовать полной отчетности парадоксальным образом разрушали любые проявления доверия внутри организации.

Этот кейс заставил меня серьезно переосмыслить свои взгляды на природу доверия в корпоративном контексте. Я пришел к выводу, что динамика доверия внутри компаний является зеркальным отражением более широких трансформаций, происходящих в деловом мире. Способность руководителей создавать атмосферу доверия внутри своих организаций является ключевым фактором успеха в условиях современной бизнес-реальности.

Парадокс контроля и доверия

В современном «обществе надзора», описанном Мишелем Фуко, стремление к максимальному контролю и отчетности парадоксальным образом подрывает основы доверия. Компании внедряют все более изощренные системы мониторинга и аналитики, пытаясь обеспечить «прозрачность» всех процессов. Однако эта погоня за прозрачностью часто приводит лишь к росту подозрительности и страха перед наказанием.

Сотрудники, постоянно ощущающие на себе «всевидящее око» начальства, перестают чувствовать себя ответственными партнерами и превращаются в исполнителей, стремящихся угодить начальству, а не двигать бизнес вперед. Вместо вовлеченности и инициативы мы получаем имитацию лояльности и боязнь ошибок.

Кризис доверия в эпоху гибридной работы

Ситуация усугубляется тем, что пандемия коренным образом изменила модели управления и коммуникаций в большинстве компаний. Переход к гибридной работе, удаленным командам и виртуальному взаимодействию серьезно подорвал традиционные способы выстраивания доверия.

Как показывают исследования организационных психологов, физическая удаленность сотрудников затрудняет формирование эмоциональных связей и взаимопонимания. Руководители, не обладающие навыками эффективного дистанционного управления, все чаще полагаются на цифровой контроль вместо доверия. В результате в компаниях нарастают разобщенность, подозрительность и конфликты.

Токсичное доверие — путь к провалу

Парадоксально, но даже там, где руководители искренне стремятся создать культуру доверия, их усилия могут иметь прямо противоположный эффект. Я называю это «токсичным доверием» — ситуацией, когда чрезмерная вера в лояльность подчиненных приводит к серьезным репутационным и финансовым рискам для компаний.

Например, недавно мне довелось консультировать одну технологическую компанию, столкнувшуюся с громким скандалом. Генеральный директор, считавший себя «харизматичным лидером», наделил топ-менеджеров практически неограниченными полномочиями, полностью доверившись их профессионализму и преданности. Результатом стали многомиллионные хищения, утечки данных и репутационные потери, чуть не приведшие компанию к краху.

Этот пример показывает, что слепая вера в «хороших парней» может быть не менее опасна, чем избыточный контроль. Подлинное доверие в бизнесе должно основываться на тщательном отборе, постоянном мониторинге и готовности к неизбежным разочарованиям.

От контроля к «экологии доверия»

Возвращаясь к моим размышлениям, вызванным кейсом с конфликтующими топ-менеджерами, я пришел к выводу, что залог успеха в современных условиях — это переход от парадигмы контроля к «экологии доверия». Вместо стремления все подвергать проверке, руководители должны культивировать в своих организациях атмосферу открытости, взаимного уважения и готовности к конструктивному диалогу.

Конечно, это требует отказа от иллюзии абсолютной «прозрачности» и признания того, что доверие всегда подразумевает некоторый элемент риска. Но если компании удастся создать устойчивую «экосистему доверия», основанную на разделяемых ценностях, а не на страхе наказания, она получит мощное конкурентное преимущество.

Такие организации будут притягивать лучшие таланты, генерировать больше инноваций и быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Ведь, в конце концов, доверие — это не просто моральная ценность, но и ключевой фактор эффективности и жизнеспособности любого бизнеса.

Доверие в эпоху постчеловечества

Глядя в будущее, я задаюсь вопросом, как будет трансформироваться концепция доверия по мере развития технологий и изменения социальных норм. Возможно ли, что в «постчеловеческом» обществе, где искусственный интеллект и виртуальная реальность станут неотъемлемой частью корпоративной жизни, сама природа доверительных отношений претерпит радикальные изменения?

Представьте себе, что решения о найме, оценке эффективности и даже продвижении сотрудников будут приниматься не людьми, а продвинутыми алгоритмами, основанными на обработке огромных массивов данных. Смогут ли такие «цифровые менеджеры» завоевать доверие живых людей? Или же нам придется пересмотреть саму концепцию доверия, включив в нее новые измерения, связанные с взаимодействием человека и машины?

Этот «мысленный эксперимент» о будущем доверия в корпоративном мире может показаться фантастическим. Но уже сегодня мы наблюдаем зачатки подобных трансформаций. И, на мой взгляд, задача современных руководителей — не только создавать устойчивые «экосистемы доверия» в своих организациях, но и готовиться к грядущим изменениям в природе человеческих отношений.

В конечном счете, способность выстраивать доверительные связи, будь то с людьми или с технологиями, станет одной из ключевых компетенций лидеров завтрашнего дня. Те, кто сможет решить эту задачу, будут вести за собой организации к процветанию в эпоху беспрецедентных перемен.

Еще летом я почувствовал, как сильно мне не хватает навыков работы в условиях неопределенности. Стал искать способы решить проблему.

В сентябре ушел из найма, взял 2 масштабных проекта по работе с командами в строительстве и производстве и поступил в Международный Эриксоновский Университет коучинга.

Поздравьте меня, за плечами первый модуль! Там я еще раз убедился, как круто это работает настоящий коучинг без шарлатанства и магии.

Смотрите, как проходит правильная коуч-сессия:

1. Знакомство. Рассказываю что такое коучинг и как все работает.

2. Цель встречи — клиент формулирует результат, который хочет получить на встрече. А потом я задаю вопросы, чтобы понять, где у него "тормозит", проясняю всю неопределенность. И неважно, проблема в коммуникации или в цифрах — мы вместе находим узкое место.

3. Стратегия действий — в результате находим ошибки и способы их исправлять. А потом строим пошаговый план действий.

Да, "коуч", сейчас часто ругательное слово. Но "девочка-коуч по мыловарению" и коуч с международным дипломом от Мэрилин Аткинсон, это две больших разницы.

Потому что одни называют себя так из-за моды, абсолютно не понимая, как глупо это звучит, а другие проходят сертифицированную программу, нарабатываю десятки часов практики под присмотром опытных специалистов, проходят экзамен, защиту, и лишь потом получают диплом международного образца.

К тому же мой самый успешный кейс в бизнесе случился благодаря коучингу. Мы сделали х7, но об этому в следующий раз.

Хотите знать, как это работает на практике?

Чтобы получить золотой диплом коуча в Эриксоновском университете я должен наработать минимум 25 часов практики.

Поэтому вас есть отличный шанс получить профессиональную коуч-сессию за отзыв и донат (платите столько, сколько считаете нужным). Работаю с руководителями, владельцами бизнеса и экспертами.

Напишите в комментариях или в личку "Коучинг" и я свяжусь с вами, чтобы согласовать день и время встречи.