Бывал на этом предприятии в 2019 г.
Под исходным постом много хэйтерских комментариев, а мне это предприятие понравилось. Они большие молодцы - выросли с небольшого производства запчастей для ЧТЗ.
Тогда в 2019г. они в новом цехе монтировали поворотный стапель с двумя сварочными роботами для сварки рамы бульдозера.
Меня в XXI веке, в котором мы уже прожили почти 24 года, сильно удивляет такая ситуация. Сам сейчас живу в СПб - много домов на Невском проспекте затянуто зеленой сеткой, у многих домов утрачены элементы декора. А между тем, в XXI веке такие вопросы решаются очень просто:
1. Сканируем ручным 3D-сканером аналогичный элемент или остатки утраченного элемента.
2. Правим/чистим/доделываем полученную 3D-модель.
3. Печатаем на 3D-принтере нужный элемент.
4. Зачищаем/шпаклюем/шкурим напечатанный элемент
5. Готовим форму для заливки и заливаем напечатанный элемент жидким силиконом.
6. Ждем отвердения силиконовой формы и извлекаем напечатанный элемент из силиконовой формы.
7. Заливаем в силиконовую форму гипсовый состав. Можно перед заливкой разместить в форме элементы армирования для придания прочности готовому гипсовому изделию.
8. Ждем отвердения гипса и извлекаем готовый гипсовый элемент.
9. Устанавливаем на фасад здания отлитый гипсовый элемент декора.
10. Если таких элементов на фасаде здания несколько, то повторяем п.7 и 8.
ВСЕ!
Если кому-то надо провести такие работы, то у моего приятеля есть 3D-сканер и 3D-принтер.
Делал аудит на подобном предприятии. Решил вот поделиться частью разработанных мероприятий - может вам чем-то поможет в работе.
Заказчик: Высокотехнологичная производственная компания, производитель типового и нестандартного электротехнического оборудования. «ХХХХХХХ» является одним из основных производителей оборудования в Приволжском и Уральском федеральном округе. Компания выпускает оборудование с учетом потребностей эксплуатирующих организаций, специфики отрасли, климатических и технических условий работы. Все производимое оборудование имеет сертификаты качества РФ и соответствует требованиям Таможенного Союза – ЕАС.
Текущая ситуация на предприятии: попытка предугадать спрос при планировании на производстве, пиковые нагрузки при срочных заказах, попытки выстроить позаказную схему работы производства, длительные сроки изготовления продукции, низкая производительность труда на предприятии, отсутствие разработанных технологических процессов, отсутствие ОТК на переделах.
1. Проблема: Пиковые нагрузки при срочных заказах и сложности планирования выпуска полуфабрикатов. И как следствие, неудовлетворенность Заказчиков скоростью исполнения заказов и срывами сроков изготовления.
Решение:
1. Провести унификацию изделий и узлов / сборочных единиц. (Это самый первый и важный шаг - вам пригодится). Унификацию предлагаю подсмотреть у производителей мебели типа Икеи.
2. Рассчитать страховые запасы по каждому узлу/сборочной единице.
3. Внедрить прогнозное планирование в узлах/сборочных единицах по итогам расчета страховых запасов.
4. Внедрить планирование загрузки производственных мощностей на 60% для работы на склад (пополнение страховых запасов), оставшаяся часть (40%) – на срочные заказы.
5. Разработать и внедрить правила приоритизации запуска заказов и запуска изделий в производство.
6. Провести инвентаризацию склада и НЗП на производстве для выявления годных остаток и списания неликвида.
7. Внедрить адресное хранение на складе и производственных участках (у вас уже есть)
Эффект: Сокращение длительности производственного цикла до 20%. Устранение пиковых нагрузок на производство. Сокращение штрафов за несвоевременную отгрузку готовой продукции заказчику. Сокращение длительности производственного цикла до 20%.
2. Проблема: Большая длительность изготовления изделий под требования Заказчика.
Решение:
1. Изменение бизнес-процессов в отделе продаж – необходим диалог с Заказчиком для продажи типового продукта или типового продукта с минимальными изменениями.
2. Внедрение CRM для ведения заказов и их прослеживаемости на этапах производства
3. Внедрение PDM-системы для сокращения времени разработки новых изделий
4. Приобрести специализированные 3D-CAD/CAM-системы для ускорения проектирования изделий.
5. Внедрить планирование этапов разработки изделия.
Эффект: Сокращение времени подготовки к производству позаказных изделий до 30%.
3. Проблема: Низкая производительность труда на участке плазменной резки
Решение:
1. Приобретение станка лазерного раскроя (вы уже купили - лазер быстрее плазмы)
2. Приобретение длинного стола для станка лазерного раскроя для отделения зоны резки от зоны разборки для внедрения схемы параллельной работы внедрено адресное хранение НЗП для сокращения времени поиска (у вас стол позволяет разделить зоны?).
3. Организовать адресные места хранения полуфабрикатов (у вас есть)
Эффект: Увеличение производительности до 40% на участке раскроя.
3. Проблема: Отсутствие оперативного производственного учета
Решение:
1. Внедрение ERP-системы в базовой конфигурации с типовыми бизнес-процессами на производственном участке. (1С:ERP только для производства, без НУ и БУ)
2. Внедрение бизнес-процессов выдачи ССЗ
3. Внедрение инструмента для выстраивания системы диспетчеризации с целью повышения прозрачности производственных процессов.
Эффект: Получение реальной картины по движению заказов для принятия своевременных управленческих решений. Четкая прослеживаемость каждого производственного процесса участвующего в диспетчеризации. Исключение перепроизводства вследствие "потерянных" деталей.
4. Дополнительно: Пересмотреть технологию сборки шкафов - нужны стенды для сборки жгутов, надо жгуты собирать предварительно (как делают автожгуты в компании Преттель) и монтировать в шкаф готовый жгут, а не по одному проводу отдельно.
P.S. Посты по этой же тематике:
Как актуализировать НСИ?
Кто на самом деле управляет компанией?
Ответ на пост «Посоветуйте книгу по управлению строительной организацией»
Про топов, собственников, их ожидания и реальность. Ну и про консалтинг
Ответ на пост «Вся правда о водке»
Нужно ли знание предметной области руководителю проекта?
Как актуализировать нормативно-справочную информацию на предприятии?
По запросу @SerLev решил расписать кейс по приведению в порядок нормативно-справочной информации (НСИ). Поделюсь этой информацией со всеми бесплатно – может кому-то пригодится в работе, может где-то сделают еще один шажок в сторону цифровизации, адептом которой я являюсь. В общем, работайте братья! //для тех, кто не хочет читать всю портянку целиком: мотайте вниз – там будет алгоритм действий.
Так сложилось исторически на постсоветских предприятиях, что НСИ по большей части на все изделия есть, есть разработанные техпроцессы, но времена на операции не актуальны вследствие разных причин. Например, для повышения ЗП рабочему, работающему на «сделке», просто увеличивали норму времени на операцию, при этом оставляя старой стоимость нормо-часа. Хотя надо было делать наоборот, но…
Или, например, увеличивали нормы времени на операции (и как следствие, увеличивали трудоемкость изготовления продукции) для обоснования высокой стоимости изделий перед госзаказчиком. Есть, конечно, предприятия, которые в своих информационных системах хранят два вида времен: одни реальные, а другие для начисления ЗП. Но сейчас не про такие предприятия рассказ.
Также в этой истории оставлю за рамками предприятия, на которых всяких внедренцев-цифровизаторов воспринимают как инфоцыган )) На таких предприятиях работают суровые специалисты, которые не верят таким инфоцыганам и просто «шлют их лесом»… Такие предприятия мне попадались преимущественно на Урале, например, в Магнитогорске )) Правда, в Челябинске на одном предприятии видел «сильно допиленную» 1С:УПП, в которой было занесено технологическое (а не только конструкторское) дерево ДСЕ (деталей и сборочных единиц) и все сборочные этапы были представлены диаграммой Ганта, к каждому подэтапу составлен сборочный комплект, и запуск в работу деталей идет этими сборочными комплектами. Ну, и вишенка на торте: поскольку вся продукция предприятия «кастомная», то сначала все НСИ рождается в PDM-системе, а потом уже передается в 1С. Это самое правильное решение для поддержания актуальности НСИ. И только так.
Вернемся к нашему рассказу про неактуальное НСИ и неправильные нормы времени в частности:
Норма времени на операцию рассчитывается по формуле: Тнв = Тшт +Тпз/n, где Тшт – норма штучного времени; Тпз – подготовительно-заключительное время; N – размер изготавливаемой партии, в шт.
Рассчитывает Тнв обычно Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) по старым советским справочникам, т.е. оборудование стало более высокопроизводительное, а нормы времени остались советскими. Иногда ОТиЗ (если у них есть время или кто-то в цехе недоволен нормами времени) выходит в «поля» и проводит реальные замеры Тшт, но в целом это не меняет картины на предприятии – нормы остаются в большинстве своем старыми, ибо замерить времена миллиона операций просто невозможно. Для понимания приведу пример: консоль крыла планера Ил-76 – это более 780 тыс. операций! И это всего лишь консоль – просто два крыла, а есть еще фюзеляж… А пять путевых машин, составляющих основу номенклатуры машиностроительного предприятия, – тоже почти 1 млн. операций.
Так что имеем то, что имеем: например, расточник закрывает за месяц 450-460 нормо-часов. Он конечно, ебошит как проклятый: задерживается после работы, ест на ходу, выходит в субботу на работу, но по факту он на предприятии присутствует (с вычетом обеденных и технологических перерывов) только 210-220 часов в месяц (блядь, это при 167 часах по Трудовому Кодексу!). Т.е. мы имеем в этом случае завышение норм времени как минимум в два раза! В этой статье я рассматриваю корректировку Тнв только с точки зрения приведения к достоверности, а не с точки зрения снижения ЗП расточника.
Также здесь надо отметить, что актуальное НСИ должно содержать не только верные нормы времени, но информацию на каком рабочем центре (РЦ) выполняется конкретная информация. А вот такой информации зачастую на постсоветских предприятиях нет.
И вот перед предприятием ставится задача в духе сегодняшнего времени: реализовать проект по цифровизации предприятия – внедрить систему класса APS (сокр. от англ. Advanced Planning & Scheduling – программное обеспечение для производственного планирования, главной особенностью которого является возможность построения расписания работы оборудования в рамках всего предприятия).
Т.е. необходимо построить цифровой двойник производственной системы предприятия – имитационную модель со всеми ресурсами, связями и правилами организовывания для построения оптимального расписания работы оборудования в рамках всего предприятия или проверки на модели гипотез типа «а что будет если…».
Как вы понимаете, сия имитационная модель будет основываться на НСИ предприятия, которое лежит в какой-то информационной системе (ИС), например, 1С:УПП или 1С:ERP. Какое расписание построит модель при недостоверных Тнв? Есть известное выражение в ИТ-индустрии: «Shit in – shit out», т.е. «дерьмо на входе – дерьмо на выходе». Вот…
И вот на предприятие приезжает команда цифровизаторов… На совещании у генерального директора сидят: технический директор, коммерческий директор, главный конструктор, главный технолог, начальник планово-диспетчерского отдела, начальник ИТ-службы… Цифровизаторы говорят: «Мы вам построим цифровой двойник предприятия, вы сможете управлять всеми ресурсами на новом уровне, сможет рассчитать сроки выполнения заказов, расписание работы рабочих центров (РЦ) будет построено из учета управления «узкими местами». Генеральный директор говорит: «О! Отлично!», а технический директор спрашивает: «А на каких данных вы построите сие чудо?» Цифровизаторы отвечают: «Так на ваших данных, мы их из ИС выгрузим!». И тут происходит немая сцена как у Гоголя: гендир еле сдерживает улыбку, техдир тихонько «прыскает в кулачок», главный технолог отводит глаза, главный конструктор выходит поговорить по телефону… и только начальник ИТ-службы смотрит на тебя прямо своими грустными усталыми еврейскими глазами… «На наших данных?! Ну, стройте…»
И цифровизаторы побегут строить имитационную модель, которая потом покажет «узкие места», которые вовсе, при ближайшем рассмотрении, таковыми не являются. Ну, вы помните: «Shit in – shit out».
Вот здесь мы прервем наш рассказ и перейдем к решению проблемы по актуализации НСИ.
Рассмотрим три варианта решения данной задачи:
1-й вариант (простой): На всех предприятиях сейчас уже внедрены электронные системы допуска сотрудников – АСКУД (автоматизированная Система контроля и управления доступом). В этой системе собирается информация, когда работник зашел на предприятие и когда вышел, т.е. мы знаем время фактического нахождения работника на предприятии. И так:
- шаг 1: из фактического нахождения работника на предприятии за месяц (несколько месяцев или год) вычитаем время технологических и обеденных перерывов;
- шаг 2: делаем связку «рабочий – РЦ». Эта информация есть у мастера участка – он знает какой рабочий за каким станком работает.
- шаг 3: делаем связку «рабочий – операция – РЦ». Информация «рабочий – операция» есть в ОТиЗ: по всем выполненным операция работнику начисляется ЗП, все есть в ИС.
- шаг 4: Делим суммарное время выполненных операций конкретным рабочим за месяц (несколько месяцев или год) на суммарное время его присутствия на предприятии (за минусом технологических и обеденных перерывов), получаем коэффициент приведения Тнв для конкретного РЦ
- шаг 5: Зная связку «рабочий – операция – РЦ», делим на коэффициент приведения все Тнв операций, выполняемых на данном РЦ. Получаем актуальные Тнв в первом приближении
- шаг 6: делаем замеры Тнв для нескольких операций на особо загруженных РЦ. Смотрим соотнесение с рассчитанным Тнв, делаем корректировки.
2-й вариант (сложный): Похож на Вариант 1, но более точный, но сука сложный. Надеваем на себя личину DataScientist’а: нам потребуется выгрузка из ИС факта выполнения всех операций за год по всем рабочим. Выполняем первые три шага из Варианта 1.
- шаг 4: На основе выгрузки из ИС факта выполнения всех операций за год по всем рабочим составляем управления по каждому рабочему за каждый день (будет 248 уравнений по одному рабочему – по количеству рабочих дней в году):
К1Х1 + К2Х2+ …+… КNХN = Y/Z
Где ХN – Тнв на N-ую операцию, КN – коэффициент приведения для N-ой операции, Y – суммарное время всех выполненных операций в этот день, Z – время нахождения на рабочем месте в этот день.
- шаг 5: Полученную систему из 248-ми уравнений упрощаем, исключая повторяющиеся
- шаг 6: Полученную систему из 248-ми уравнений решаем методом наименьших квадратов и получаем коэффициенты приведения для каждой операции на данном РЦ.
- шаг 7: Делим на коэффициент приведения все Тнв операций, выполняемых на данном РЦ. Так делаем по каждому рабочему/РЦ. Получаем актуальные Тнв. Пусть теперь ОТиЗ отсосёт!
3-й вариант (для случая, когда надо актуализировать не только Тнв, но и всё НСИ требует корректировки):
- шаг 1: внедряем на предприятии систему диспетчеризации через «тонкий клиент» к 1С УПП или ERP (где взять «тонкий клиент» спросите у меня – у нас дешевле всех, ну или возьмите у других ))).
- шаг 2: всем рабочим, всем РЦ, всем деталям присваиваем штрих-коды.
- шаг 3: начинаем сбор данных через ТСД (терминалы сбора данных) на которых стоит мобильное приложение («тонкий клиент»): рабочий авторизуется на РЦ считывая ТСД свой штрих-код и штрих-код РЦ, начиная операцию рабочий считывает ТСД штрих-код детали, по окончании операции рабочий снова считывает штрих-код. Таким образом в систему заносится фактическое время исполнения операции на конкретном РЦ. Время, которое потребуется на актуализацию НСИ зависит от длительности ваших производственных циклов - надо чтобы все детали прошли через все РЦ. Получаем актуальные Тнв с маршрутами и привязкой к РЦ.
И самое важное: после того как вы выбрали и согласовали с Заказчиком вариант актуализации НСИ, нужно это зафиксировать протоколом, в котором будет сказано, как вы достигаете актуальности данных, какие есть допущения при их актуализации, и что на этих данных будет построена имитационная модель. И вот тогда Заказчик уже не скажет: «А я вот не верю этим данным»!
Кто на самом деле управляет компанией/предприятием? Собственник считает, он управляет своей компанией. Наемный директор считает, что он управляет. А что же в реальности?
Совсем недавно был на предприятии - производителе электротехнического оборудования. И снова увидел очень типичную картину. Предприятие работает на растущем рынке, но никак не может выйти на точку безубыточности. Обороты более 700 млн. руб. в год. Большие сроки исполнения заказов, неудовлетворённость клиентов сроками поставок и т.д.
Все предприятие старается исправить эту ситуацию.
Контруторско-технологический отдел все делает для ускорения сроков проектирования - они даже технологический процесс не разрабатывают. Зачем терять на это драгоценное время если на производстве все и так знают как это делается?! Зачем терять время на типизацию и унификацию деталей/полуфабрикатов в изделиях? Мы проектируем под желание клиента! Мы клиентоориетированная компания!
На производстве все стараются: запуском заказов управляет мастер, который понимает, что рабочему надо заработать, поэтому в работу в начале месяца сначала запускаются высокомаржинальные детали/изделия с высокой трудоемкостью. А вот когда рабочий сделает себе план по выработке, то в конце месяца запустят в работу всякую мелочовку. И мастеру и рабочему без разницы на приоритеты заказов - у них свои приоритеты.
Отдел продаж старается из всех сил: заключают договоры на поставку изделий, сроки клиенту называют, конечно, из реалий производства да ещё свой запас по времени добавляют, а то уже были срывы сроков из-за производства. Если вдруг появляется большой жирный заказ, сроки исполнения которого диктует Заказчик, то менеджеры отдела продаж звонят на производство и кричат чтобы кидали все и делали этот срочный заказ. Мы клиентоориетированная компания!
Экономический отдел старается претворить в жизнь лозунг "Экономика должна быть экономной!" На инвестсовете зарубим проект по закупке специализированного ПО для конструкторов - это лишние траты, которые никак не увеличат эффективность работы предприятия, пусть конструкторы работают в ворованном Компасе - это бесплатно. И зачем тратить драгоценное время на расчёт норм списания вспомогательных материалов и расчет накладных расходов? Бухгалтерия все потом ровно на все заказы спишет!
Бухгалтерия тоже старается - начисляет ЗП, платит налоги... Время на управленческий учёт не тратит. Себестоимость изделий в разрезе каждого заказ? Так экономисты же посчитали плановую себестоимость перед заключением контракта! Зачем директору/собственнику оперучет? В конце периода все цифры свои получите...
Планово-диспетчерский отдел только не старается, потому что его нет. А то могли бы организовывать ежедневные селекторы для выяснения степени завершенности тех или иных заказов.
Вот смотришь на все это и не понимаешь: а кто на предприятии главный? Кто управляет предприятием? Как внедрение ERP поможет предприятию выйти на точку безубыточности? Одни сплошные вопросы...
Предыдущие посты по данной тематике:
Ответ на пост «Посоветуйте книгу по управлению строительной организацией»
Про топов, собственников, их ожидания и реальность. Ну и про консалтинг
Ответ на пост «Вся правда о водке»
Ответ на пост «Действительно, подведёт коллектив»
Решил написать пост про управление на проектах и знание предметной области руководителем проекта на основе переписки в Телеграм со своим бывшим коллегой. Два подхода, два мнения ))
Denitaliano
Привет. В силу низкой квалификации РП на нашем проекте, пришлось задуматься над твоим вопросом: «Можно ли управлять проектом (или чем-либо), не вникая в предметную область»? Ответа однозначного, как ты понимаешь, нет: «да» – в случае большой осознанности команды, и «нет» – в случае отсутствия осознанности у команды. В первом случае от РП требуется только администрирование и коммуникации с Заказчиком и внутри команды, а во втором случае РП должен стать ПОЛНОЦЕННЫМ ЛИДЕРОМ команды. И тут без понимания предметной области никак.
Nikita
Привет. Если мы говорим про Управление Проектом, то в любом случае РП (с предметной экспертизой или без) должен составить для себя модель предметной области (сущности и их взаимосвязи). Только в этом случае может быть какое-то управление, качество пока не рассматриваем. Если у РП нет предметной экспертизы и модели предметной области, то это может быть только координация. Целью которой является выявить лидерство в группе проекта и решение предметной задачи закрепить за ним (за лидером). Оставив за собой только административно ресурсные проблемы.
Если в группе нет предметной экспертизы, то либо надо её восполнить, либо отказаться от проекта.
Для управления понимание предметной области является ключевым моментом, нет никакого управления вне понимания. Для решения предметной задачи РП как минимум должен суметь отличить хорошие решения от плохих, достижимые от не достижимых и т.п.
Denitaliano
Проект состоит из этапов... И на разных этапах работают разные люди с разной степенью осознанности... Не бывает команд с 100% компетенциями. Где-то будут слабые места и их станет видно только на самом проекте
Nikita
Дело не в этом. Кто отвечает за синтез? За достижение целей проекта? Руководитель проекта! Если он не понимает путь, то он никуда не придёт и проект будет завален.
Кстати осознанность команды и компетенции совсем разные вещи...
Ну по идее, в команде проекта должны быть только те, кто создают ценность... но не обязательно выраженную материально
Через деятельность (главным образом успехи/ошибки) в конечном итоге, осознанность растёт и начинает проявляться. Правда есть мнение что осознанность – это «база» от рождения. И если её изначально в человеке нет, то и не будет.
Да кстати, имея осознанность не всегда человек прокачивает компетенции)) Люди разные))
Каждая стройка или ремонт - это проект. Надо тебе изучать проектное управление. Ну или сейчас все на пальцах объясню:
1. Садишься и вдумчиво расписываешь все этапы и подэтапы ремонта, со сроками, с материалами, с трудовыми ресурсами.
2. Переносишь все MS Project или любой другой проджект со связкой всех подэтапов - получается Ганта проекта
3. Проверяешь в MS Project по каждому подэтапу количество людей по дням - хватает ли у тебя ресурсов
4. К каждому подэтапу составляешь закупочную ведомость на материалы, дату закупа ставишь за пару-тройку дней до начала подэтапа.
5. По полученной диаграмме Ганта ведёшь управление проектом - обеспечиваешь каждодневное наличие ресурсов, как трудовых, так и материальных. Если у тебя произошел "Мэрфи", то сдвигаешь срок выполнения подэтапа. При этом контролируешь общий срок завершения проекта. Если новый срок не устраивает, то принимаешь управленческие решения для сокращения срока проекта.
6. Также неплохо бы составить таблицу рисков и мероприятий по работе с рисками. Типа, Петрович может запить - значит должна быть замена предусмотрена Петровичу. И т.д.
7. Устав проекта можно не составлять.
8. Чтобы все работало как часы людей надобно иногда пиздить. И тогда они будут ебашить.
9. Ну и удачи тебе!
Решил ответить постом с описанием общей проблематики ликероводочных заводов. Проблематика собрана на основе обследования трех региональных ЛВЗ.
ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ЛВЗ
1. Склады и логистика
1.1. Отсутствие зонирования складов по клиентам и отсутствие настройки в WMS по уходимости товара (АВС-анализ) ведет к излишним перемещениям погрузчиков.
1.2. Отсутствует адресное хранение тары, не реализован принцип FIFO при отборе бутылок, что ведет к браку бутылок вследствие их длительного хранения.
1.3. Не реализованы алгоритма расчета стоимости «транспортного плеча» – зачастую стоимость логистики в пересчете на единицу продукции выясняется уже по факту отгрузки, что приводит к убыткам по отдельным заказам.
2. Система планирования
2.1. Существующая система планирования не позволяет формировать план производства, удовлетворяющий продажам и фактической уходимости продукции.
2.2. Существующие складские запасы не являются страховыми поскольку не позволяют скомпенсировать возникающие срочные заказы.
2.3. Вследствие п.1 и 2 возникает необходимость смены недельного плана производства продукции, что ведет к большему количеству переналадок разливных линий и снижению производительности линий в целом.
2.4. Неисполнение плана отгрузок клиенту ведет к штрафным санкциям.
2.5. «Ручное» планирование потребности в таре не отражает потребности производства в текущий момент, что ведет к сокращению операции «выстаивания» бутылки в зимний период и бою тары на помывочной операции.
3. Качество ТМЦ
3.1. Низкое качество ТМЦ ведет к частым остановам линий розлива и снижению производительности всего предприятия.
3.2. Отсутствие системной работы по рекламациям по ТМЦ.
3.3. Качество спирта варьируется в зависимости от разных поставок и разных поставщиков, что обуславливает нестабильное качество (органолептика) готовой продукции.
4. Производственные линии
4.1. Наличие ручных операций при производстве продукции обуславливает искусственное занижение скорости разливочных линий и ведет к уменьшению их производительности.
4.2. Для учета времени простоя линий по разным причинам ведется таблица «Причины невыполнения плана», но при этом не делается анализ и не разрабатываются мероприятия по сокращению времени простоев линий.
4.3. Значительные простои линий по причине брака ТМЦ.
4.4. Нет регламента выполнения операций – разные рабочие выполняют операции по-разному.
4.5. Отсутствие системы 5S в местах хранения инструментов и сменных частей автоматов ведет к увеличению времени поиска и увеличению переналадки линий.
4.6. Отсутствие системы быстрой переналадки SMED и стандартизации наладочных работ ведет к длительной переналадке.
4.7. Нет стандартизации в ТМЦ, что ведет дополнительным переналадкам линий.
5. Информационные бизнес-процессы
5.1. По информационным потокам нет выстроенных бизнес-процессов. Не определены владельцы (держатели) многих бизнес-процессов, из-за чего появляются избыточные и дублирующие бизнес-процессы.
5.2. Слабо организованная аналитическая работа и сбор данных не дают возможности для принятия правильных управленческих решений.
6. Маркетинг и продажи
6.1. Нет четкой маркетинговой стратегии: нет таргетирования покупателя, слабые сегментирование и позиционирование.
6.2. Нет выстроенной работы с клиентами (федеральными сетями)
6.3. Скачкообразные срочные непредсказуемые заказы.
P.S. По всей проблематике есть разработанные решения ))
