Webdesign

Когда разбираешься в веб-дизайне, открытие агентства кажется гениальной идеей: рисуешь макеты, считаешь деньги, выбираешь цвет Porsche. На деле все иначе: вместо Porsche тебя ждут бесконечные правки, клиенты со вкусами, которые заставляют сомневаться в человечестве, и операционный бардак, достойный отдельного круга ада. 

Расскажу, какие подводные камни поджидают веб-дизайнера на пути к собственному бизнесу и как выстроить процессы так, чтобы из этого хаоса все-таки выплыло прибыльное агентство полного цикла, способное делать сайты для МТС и Volkswagen.

Начало пути. Почему я выбрал дизайн 

Я учился на программиста в белорусском университете, но направление мне не зашло. Причиной была структура обучения и слабая программа. На втором курсе я пошел в веб-дизайн, так как на тот момент уже имел кое-какой опыт работы с Photoshop. Купил в переходе книжку а-ля «Фотошоп для чайников» и начал учиться. 

Конкретно дизайн я выбрал из-за ощущения, что программирование — это вообще не мое, что я больше визуал. Ты рисуешь и видишь, что получается, а не смотришь на набор абстрактных цифр.

После получения базовых навыков работы с Photoshop я начал собирать на фрилансе портфолио. Следом пришло время искать работу.

2008 год:

Устраиваюсь на работу, где мне платят 100 долларов. Через полгода получил надбавку всего 15 долларов. Уволился.

2008-2009 год:

Перешел работать дизайнером в белорусскую айтишку Move Your Web. Заказов на дизайн почти не было, но я получил неплохую практику в общении с клиентами. Уволился через год.

2009-2010 год:

Устроился в компанию Orange Label, совмещал ее с фрилансом. Уволился через 2 года, когда решил расти финансово.

2010 год:

Попробовал зайти в стартап. Это был сомнительный проект с БАДами. Вопросов к продукту было больше, чем ответов, а обманывать людей — это не мое. Ушел и решил открыть студию Nineseven.

Как агентство Nineseven открылось и почти закрылось

Студия Nineseven.ru открылась в 2010 году в Беларуси. Все началось в офисе на 5 м² и команды из трех человек: меня, моей девушки и друга с радио. Наш стартовый капитал был 563 доллара, 400 из которых мы потратили на ноутбук программисту, а он взял его и больше никогда не появлялся. 

Так наша банда лишилась потенциального разработчика и 70% бюджета. Моя девушка стала менеджером, а друга я научил работать в Photoshop. Нового разработчика мы все-таки нашли — взяли первого откликнувшегося на обявление. В этот раз нам повезло. Бухгалтерию я вел в ежедневнике, а о существовании Excel в курсе не был. Так мы и начали.

Жизнь агентства можно разделить на два этапа: до кризиса и после. Первый длился с 2010 по 2019 года, пока мы чуть не закрылись. В то время мы постоянно брались за новые технологии, непрерывно искали заказчиков, а прибыль с одних проектов перекрывала убытки по другим. Работали по большей части с дизайном, поэтому клиенты надолго у нас не задерживались — нечего дизайнить годами. Мы росли, о нас многие узнавали и часто приходили по сарафанному радио. При этом денег не хватало, никакой стабильности и адекватного финансового учета. Зато 15 человек в штате и офис на 120 квадратов, из которого мы в 2019 году благополучно съехали в 33 квадрата уже впятером.

В 2019 году мы начали с чистого листа:

1. Отказались от большего штата на зарплатах. Разработчики, верстальщики и дизайнеры стали получать оплату по отработанным часам, а менеджеры проектов перешли с фиксы на процент от прибыли агентства. 

2. Переориентировались на разработку для интернет-магазинов вместо дизайна. По итогам анализа выяснилось, что самые долгоиграющие клиенты из e-commerce. Интернет-магазинам постоянно требуется поддержка и какие-то доработки — сосредоточились на разработке и поддержке.

3. Занялись финансовым учетом. Я написал софт, где вносится вся дебиторка и кредиторка, а менеджеры там же могут посчитать себе зарплату. Все прозрачно и понятно — откуда деньги приходят и на что они уходят.  

Полная перестройка процессов, позиционирование и финансовый учет принесли свои плоды. С 2019 года у нас не было ни одного убыточного месяца, а оборот с 2020 по 2024 год вырос до 1 млн долларов. 

Эта предыстория для общего понимания контекста, а теперь поговорим о проблемах дизайна подробнее. Именно он был самой толстой удавкой на шее бизнеса.

Причина отказа от дизайна №1: тяжело работать с клиентами вдолгую и генерить предсказуемую прибыль

Изначально бизнес-модель агентства строилась только на дизайн-услугах, потому что я начинал как дизайнер, а не предприниматель. Казалось логичным масштабироваться в том, что умею. На самом же деле из-за однобокого позиционирования мы терпели крах.

На одном только дизайне крайне сложно построить долгосрочные отношения с клиентом. Клиент заказывает дизайн, мы его отрисовываем и вносим правки. На этом сотрудничество заканчивалось — заказчик получил все, что мы готовы были дать. Дальше он уходил делать техническую часть с другими подрядчиками. Соответственно, больше кэш-флоу от этого клиента не поступает. 

Из-за этого первые несколько лет работали с одноразовыми проектами, финансов хватало впритык: сегодня деньги на зарплату есть, завтра нет.

Для сравнения, как бизнес-модель устроена сейчас:

• Мы разрабатываем полноценный продукт — с производством и пост-обслуживанием. 

• В команде более 20 программистов и всего 1,5 дизайнера: один постоянный, другой на полставки. Потому что все потребности по визуалу закрываются, когда заказчик утверждает макеты.

• Дальше дизайн уходит на этап программирования, где разработчики улучшают процессы, настраивают интеграции и занимаются пост-обслуживанием.

Пример из практики:

С МТС мы работаем с 2013 года и обеспечиваем поддержку разработанного нами интернет-магазина до сих пор. Потребности растут, новые технологии появляются — отсюда идут доработки по технической части. Дизайн обновляется реже — с 2014 по 2020 год интернет-магазин МТС выглядел неизменно. 

Причина №2: коммуникация с заказчиком приносит боль и убытки

Особенно сложно, когда на стороне заказчика есть несколько лиц, принимающих решения. Частая история: за веб-дизайном приходит компания, которая в качестве контактного лица дает менеджера или маркетолога средней руки. 

По факту этот человек не принимает решений на проекте, но ему поставили менеджерскую задачу, и он должен руководить процессом. 

Ты рисуешь макет, а менеджер его правит. Далее менеджер принимает работу и передает руководству. Руководство смотрит на то, что он принял, и просит переделать вообще все. По таким проектам мы уходили в ноль или вообще в минус из-за больших временных затрат.

Мы пытались выстроить процессы, оптимизировать затраты на правки. Например, указывали в договоре, что в смету включены три итерации правок. Все свыше — оплачивается отдельно. 

Но клиенты этого не понимают. Даже если они подписываются на три итерации, то все равно начинали манипулировать: «Да я всего лишь попросил один элемент подвинуть, а вы это посчитали как итерацию!».

Причина №3: «Я и сам своего рода художник… А за правки платить не собираюсь!»

Веб-дизайн устроен так: если опустить общепринятые правила дизайна (сочетание шрифтов, композицию, UX и т. д.) — останется вкусовщина. В нее-то мы и упирались.

Клиенты отказывали в сотрудничестве на старте по самым абсурдным причинам. Вот воссозданный диалог к одним клиентом:

Работа с заказчиками была хождением по кругам ада: 

1. Забрифовать

2. Согласовать дизайн-концепцию

3. Отрисовать макет 

4. Нервно ждать вердикт

5. Внести правки

6. Согласовать правки 

7. Снова получить правки 

8. Снова внести и согласовать правки 

9. Проделать это еще 20-30 раз за месяц — столько клиентов нам тогда нужно было привлекать, чтобы держаться на плаву

Вывод: когда делаешь дизайн на потоке, всегда будут те, кому работа зайдет и кому нет. При этом ты можешь быть профи с хорошим портфолио и опытом, но эта волатильность никуда не денется. Поэтому неизбежно приходишь к потребности работать над долгосрочными проектами.

Решение: поняли, что клиенту нужен конечный продукт, и стали делать сайты под ключ

Цель заказчика — получить работающий сайт, который будет приносить доход. Если после нас он в любом случае ищет разработчиков, почему бы не стать теми, кто сможет реализовать проект от и до?

Наглядный случай, почему клиенту выгоднее делать сайт под ключ. Как-то мы выиграли тендер: нарисовали макет для редизайна интернет-банка, заказчику все понравилось. Нас позвали на встречу с техническими специалистами со стороны банка — обсудить, как реализовать наш дизайн-концепт.

Дизайнеры показывают макет, описывают механику элементов: «Вот виджеты, вот баланс, здесь драг-н-дроп, можно что-то перетягивать, вот здесь панель быстрых действий». 

Разработчики на это посмотрели и ответили, что ничего из этого сделать не получится. У них сайт написан на движке без возможности кастомизации, и нет никакой технической поддержки по доработке этого движка. Единственное, что они могли — заменить цвета. На этом тендер закончился, и мы даже не получили денег.

Конечный продукт и дизайн часто живут в разных измерениях. Обидно за клиентов, которые без технических знаний заказывают проекты в дизайн-студии, получают свои космические макеты — а потом вдруг узнают, что реализовать все это великолепие не выйдет либо придется потратить слишком много времени и денег на разработку, что это реализовать не получится или придется потратить много месяцев и денег на разработку.

Агентство, в свою очередь, делает себе красивый кейс, который никому не нужен. Так разрастается кладбище мертвых концептов, которые никогда никем не будут сделаны. Работа таких дизайнеров и агентств превращается в рисование мазни, которая максимум собирает лайки от таких же дизайнеров.

Поэтому мне показалось правильным решением переориентироваться с клевых дизайнов в полноценный продукт, который будет работать.

Реализация: переход на новую бизнес-модель

Если коротко, переход выглядел так:

1. Мы начали отказываться от этапа дизайна, если это позволял проект. Без постоянной загрузки дизайнеров становилось меньше, а новых мы не искали.

2. Я назначил одного дизайнера главным, а сам занялся доведением до ума проектов и процессов. Следил, чтобы у нас все было гладко по верстке и программированию, осваивая все это по ходу дела. 

3. Вывел в штат проектников, занялся их обучением — чтобы они лучше понимали специфику каждого этапа создания сайта. 

4. Проектники научились эффективно работать с клиентами, делать дополнительные продажи. Чаще эти допродажи касались именно программирования, за счет чего у нас по чуть-чуть начала превалировать работа по технической части.

5. К 2021 году у нас оставался только один дизайнер, и 90% работы стала занимать разработка.

Сложности: разработка не была бесшовной — пришлось вкладываться в обучение себя и сотрудников

Первое время мы не вывозили с точки зрения качества конечного продукта. Если я понимал, как довести дело до ума со стороны дизайна, по технической части у нас была масса проблем. Все упиралось в некорректную передачу работы с одного этапа на другой.

Дизайнер рисует макет, потом верстальщик говорит, что не сможет так сверстать. Мы отдаем верстку программистам — они говорят, что не смогут взять в разработку такие-то элементы. Часто приходилось переделывать работу на разных этапах.

Ошибка была в упрощенном отношении к процессам. Я думал, если ты берешь верстальщика в штат, он будет делать качественно свою часть работы, дальше подключится программист — продукт готов.

На практике все было иначе. Работая каждый на своем этапе, люди не видят проект целиком. Верстальщик пытается сделать так, чтобы макет дизайнера попал в браузер плюс-минус без изменений. На этапе программирования выясняется, что есть свои технические требования к тому, как должны быть заверстаны определенные элементы.

Проектники некорректно оценивали работу дизайнера и верстальщика, не учитывали требований разработки и передавали макет программистам. И вот тогда оказывалось, что эту верстку запрограммировать невозможно, потому что визуально все классно, но в коде полный бардак. Денег на технического директора не было, поэтому проблему стали решать своими силами.

Благодаря универу я понимал, какие технические моменты нужно подтянуть. Прошел курсы по HTML-верстке, изучил, как работают дивы, флексы, флексбоксы — в общем, позиционирование сетки. Прошел базовые курсы по PHP. 

После обучения для практики решил запрограммировать наш собственный сайт — делал натяжку на движок «Битрикса». Уже после этого мне стало очевидна суть проблемы этапов. Я начал срочно писать всякие чек-листы передачи, обучать проектников.

Плоды новой бизнес-модели

Стало психологически комфортно работать. Исчезла вкусовщина, стало меньше споров из-за итераций правок. Как следствие — меньше работы и больше согласований. Когда клиент приходит на пресейл, мы брифуем его, выясняем, какой дизайн нужен, сможем ли технически его реализовать. Мы знаем, как сделать конечный продукт, который будет работать. 

Клиент эту работу примет, подпишет, оплатит. Не будет комментариев из серии «что-то вы не попали в струю», «нам не нравится, давайте вы еще два варианта нарисуете».

Появилась возможность прогнозировать доход и нагрузку. Сейчас мы понимаем, что один клиент требует ресурсов примерно одного разработчика в месяц. Месяц работы разработчика продаем за столько-то монет. Клиент эту сумму оплачивает примерно в течение 15-20 дней после того, как были подписаны акты. 

Когда занимались только дизайном, было сложно и страшно смотреть в будущее в плане финансов. Исходя из текущей финансовой модели получается, что ты берешь клиента на поддержку, продаешь определенный объем часов. Учитывая, что мы специализируемся на e-commerce, работы предполагается много — из-за специфики ниши. Так мы начали расти ежегодно:

С отчетностью по всем клиентам можно планировать, инвестировать, откладывать деньги. Так мы пришли к настоящему финансовому планированию. Я написал для агентства софт по учету:

Определили, кто наш клиент, какие у него боли, начали собирать полноценные проекты под ключ. Раньше мы занимались дизайном и кое-как разработкой, теперь мы работаем в продуктовой модели. Сконцентрировались на нише e-commerce.

От дизайна мы отказались, так как в сфере e-commerce дизайн не так-то много решает. Это может быть редизайн раз в 3-4 года, потому что сайт устарел, или появилась адаптивность, а сайт все еще не адаптируется.
Итог: переход на такой формат работы позволил зарабатывать намного больше денег и получать намного меньше минусовых проектов. Более того, сейчас у Nineseven.ru нет минусовых проектов.

Еще каких-то пять лет назад наши менеджеры сидели на зарплате, были счастливы и не думали, как с технической стороны объяснить клиенту, почему сдвинуть кнопку может стоить 20 баксов.

Пока не пришлось резко повзрослеть: обзавестись собственным мини-бизнесом внутри компании с долей от прибыли и правом решать, как жить дальше. В статье расскажу, как отбирал этих отважных людей, чему их учил, и почему теперь я сам хожу по офису, кланяюсь и спрашиваю, не угодно ли им кофе.

Меня зовут Дмитрий Хоружко, я основатель агентства по веб-разработке Nineseven

Как мы работали до 2019 года: все на зарплате

Nineseven.ru специализируется на разработке и поддержке интернет-магазинов для крупных e-commerce проектов. Агентство существует уже 14 лет и за это время пережило немало перемен. Мы открылись в 2010 году, начав работу командой из трех человек и 563 долларами начального капитала, а наш первый офис был всего 5 кв. метров.

Сначала работа агентства была построена хаотично: мы брали заказы на бирже, а бухгалтерия велась в записной книжке. В 2012 году начали появляться первые небольшие белорусские заказчики, а с 2013 года пошел ощутимый рост. Мы все еще концентрировались на дизайне, но стали активнее браться за разработку. Однако проблема с финансовым учетом все еще не была решена, а с позиционированием и продажами дела шли плохо.

Постоянного потока клиентов и долгоиграющих проектов у нас не было. Заказчики приходили и уходили. Наша работа была похожа на финансовую пирамиду — минусовые проекты перекрывались оплатами с новых.

В 2018 году меня пригласили поработать в блокчейн-проекте. Я стал руководителем команды разработчиков, отодвинул Nineseven на второй план и плотно работал в проекте два года.

К 2019 году «успешный и автономный» бизнес Nineseven практически испустил дух без моего надзора. На зарплаты не хватало 10 000 долларов. Я собрал команду в офисе и сказал, что практически всем нужно уволиться — сейчас денег нет, но потихоньку будем рассчитываться. Так штат из 15 человек сократился до 4, остались только менеджеры. Офис из кареты на 120 квадратов превратился в тыкву на 32.

После этого настало время реформ. Мы отменили зарплату менеджерам — теперь они получают часть от прибыли, которую генерируют для компании, а дизайнеров, разработчиков и других исполнителей перевели на работу с почасовой оплатой. Я написал софт для финансового учета, где вносится дебиторка, кредиторка, а менеджеры формируют отчеты и могут сами себе посчитать зарплату.

В дизайне я разбирался больше всего, поэтому на старте тащил одеяло в эту сторону. Думал, достаточно просто нарисовать хороший дизайн. Это работало, но приходилось палками выбивать из остальных подрядчиков, чтобы финальная версия сайта выглядела так же, как отрисованный макет.

Раньше была нормальная история, когда приходил клиент и жаловался: «Вот, мне нарисовали дизайн, а после продакшена получилось совсем другое!» — шрифты поплыли, пропорции элементов не те.

Также дизайн — это история про разовые проекты. Заказчику не нужны постоянные доработки и поддержка. Получил результат и ушел. Приходилось постоянно генерировать поток клиентов, чтобы хоть как-то выживать. Анализ проектов показал, что интернет-магазины — самые долгоиграющие проекты, поэтому фокус сместился на разработку и работу с конечным продуктом для клиентов из e-com. Мы сделали упор на наш опыт в e-commerce проекте МТС.

После этих реформ 2019 года мы начали расти и увеличили оборот с 300 000 до 700 000 долларов к 2023 году.

Однако на этом наши изменения не закончились. «Под капотом» работы команды оказалось еще немало проблем.

Проблемы в команде: нет навыка мыслить дальше своей зоны ответственности

Изучая верстку и программирование, я понял, что проблема в первую очередь не в исполнителях, а в том, что каждый дальше своего участка не смотрит — не знает, что происходит на других этапах, потому не понимает, как подготовить свою работу для передачи на следующий этап. Более того, команда не умеет друг с другом коммуницировать.

Дизайнеры не разбирались в технической части верстки. Дизайнер рисует макет с опорой на вводные заказчика и свою узкую специализацию: типографику, теорию цвета, композицию. Но в веб-дизайне также важен инжиниринг всей системы, потому что далее макет идет на верстку.

Многие дизайнеры про верстку знают минимум — могут отличить друг от друга тег <table> от <p>. Большинство слабо представляет, как строятся сетки в CSS и что получится при переводе нарисованного макета в HTML-разметку.

Далее макет попадает в руки верстальщика. Верстальщик пытается сделать из этого веб-страницу. Если в десктопе еще получается сделать, то могут возникнуть сложности с адаптацией для мобильных устройств или с разметкой текста. Например, отступы у заголовков должны быть заданы сквозной системой на весь проект, а дизайнер от страницы к странице рисовал отступы на глаз, потому что это быстрее, чем строить вертикальную сетку и соблюдать ее.

Или например, приходит верстальщик Pixel Perfect. Его задача — сделать так, чтобы верстка совпадала на 100%  с нарисованным макетом. Если он сделает все по уму и унифицирует отступы для всех страниц, то к нему придет менеджер и скажет, что они не совпадают с отступами на макете, и верстальщик такой — ну окей, сделаю как у дизайнера. Из-за таких ситуаций верстальщику приходилось делать множество версий заголовка для каждой страницы.

Теперь все это нужно перевести в код. Задача программиста — перевести в код то, что нарисовал дизайнер и подготовил верстальщик. На выходе должен получиться темплейт для системы управления сайтом.

Тут у программиста начинаются проблемы с версткой. Например, у системы «Битрикс» единая структура шаблона, которая состоит из трех частей: header, footer и body.

Грубо говоря, header — это шапка сайта, footer — подвал, ну и body — наполнение посередине. Исходя из этой структуры, у программиста есть требования в разработке, чтобы в дальнейшем упростить поддержку сайта.

К требованиям относится то, что шапка и подвал на всех страницах не должны отличаться по разметке, а верстальщик про это не знает! На своем этапе работы с макетом он может на каждой странице сверстать шапку и подвал по разным структурам. В результате это оказывается большой головной болью для разработчика, которому приходится создавать костыли, чтобы неоптимальную структуру верстки положить на «Битрикс».

Отсутствие коммуникации в команде тормозило работу

Каждый висит в своих задачах и не хочет бегать к программисту и спрашивать: а как надо, как тебе будет удобнее. По сути, они и не должны этим заниматься — у исполнителей есть задачи, и они их выполняют.

Проблему между этапами нужно было решать, потому что она сильно тормозит процесс, тратит время, нервы, деньги и сказывается на конечном результате.

Для решения этого момента я поставил себе три задачи:

1. Разобраться, в чем заключается работа каждого этапа и отдела

2. Выявить, какие проблемы есть у каждого

3. Выработать систему, чтобы свести эти проблемы на минимум

Я разобрался с задачами — изучил, оцифровал данные, сделал чек-листы для отделов, провел парочку воркшопов с дизайнерами, верстальщиками, программистами. Но по итогу внедрил менеджеров проектов — за конечный продукт и коммуникацию стали отвечать именно они.

За что отвечают менеджеры проектов

У руководителя в работе пул из трех-пяти проектов и своя команда верстальщиков и разработчиков. С этой командой он постоянно на связи и поддерживает ее в рамках проектов. Руководитель принимает макет у дизайнера, дает правки, передает верстальщику адекватную версию макета — так на каждом этапе.

Если он не понимает суть требования, а просто пытается механически проходиться по этим чек-листам, то магии не случится — должен быть какой-то контроль качества. Это возможно, если человек понимает, зачем это делается — только так можно на совесть оценить работу на каждом этапе.

Поэтому я решил обучать менеджеров, чтобы они тащили свою команду с пониманием дела. Только так удалось ускорить работу и в целом повысить эффективность команды. Потому что когда менеджер занимается почтальонством а-ля «клиент сказал, что у вас тут блок съехал, я просто вам принес эту новость, разбирайтесь сами» — у разработчиков появляется скепсис, что менеджер у нас просто в качестве мебели присутствует, могли бы и напрямую пообщаться.

Какие «гибкие» навыки нужны менеджеру

Планирование и время. Важно не забывать про встречи, уметь работать с календарем, делать какое-то прогнозирование.

Риск-менеджмент. Разработчики чаще всего переоценивают свои возможности и называют слишком короткие сроки — нужно оценивать сложность задач и закладывать время для страховки. Может оказаться, что работу, которую обещали сделать за 10 часов, сделают за 24.

Стрессоустойчивость. Могут попасться эмоциональные клиенты — все-таки мы работаем в сфере услуг. Если менеджер не сдерживается, далеко он не уедет.

Клиентоориентированность. Я всем менеджерам говорю о том, что зарплату плачу не я, а клиенты. Потому что у нас все менеджеры получают зарплату в виде процента от прибыли.

В чем менеджер должен разбираться по технической части

Разбираться в этапах разработки на уровне джуна. Подробно об этом я расскажу дальше и покажу примеры тестовых заданий. Коротко: нужно понимать, как устроена работа в Figma, «Битрикс», понимать, какие нюансы могут возникнуть на каждом этапе.

Понимать архитектуру проекта. Где хранятся данные, как выглядит структура базы данных, как работает кэш, какие есть периодические задания, что такое crontab, что такое операционная система, что такое SSH, как работает Git, зачем нужны репозитории, хранилища и так далее.

Как мы собеседовали проджектов

Я разработал систему отбора по техническим навыкам. Для найма нужных людей было важно, чтобы каждый попробовал получить ощутимый результат или хотя бы опыт на каждом из этапов, сделав это своими руками.

1. Собрал базу знаний для кандидатов. Документы и курсы, откуда можно почерпнуть знания о процессе и выполнить практическое задание.

2. Продумал задания. Они не должны быть сверхсложными, но достаточно углубленными, чтобы человек понял суть этапа, с какими инструментариями работают спецы, с какими нюансами и тонкостями имеют дело.

3. Определил, как буду оценивать работу. Я не требовал, чтобы менеджер отрисовал полноценный макет, но он должен знать, как выглядит Figma, где эти макеты рисуют. Как в ней можно управлять макетом, как работает система слоев, компонентов и так далее.

Примеры тестовых заданий для каждого этапа собеседования

Первое задание: построить схему макета в Figma. Можно было выбрать произвольную тематику: сделать себе визитку, схематично отразить рандомный сайт.

Второе задание: сверстать макет. У меня уже был удобный с точки зрения верстки дизайн-макет: условно, слайдер на всю длину, немного текста, внизу текст в два ряда, табличка. Задача была — собрать на HTML структуру, сделать CSS-верстку и макет, но без использования JavaScript, потому что это другой уровень сложности.

Третье задание: перевести макет в код на «Битрикс». В качестве вводных у меня был простенький шаблон текстового сайта. Нужно было сделать несколько страниц на системе управления «Битрикс»: создать темплейт, сделать нарезку header и footer, и в body подключить несколько простеньких компонентов, вроде news.list, news.detail, настроить пагинацию и несколько менюшек.

Допустим, вывести страницу списка новостей, деталей и передать мне ссылку, чтобы я ее просто проверил. Для тестового также рекомендовалось пройти курс Content Manager Bitrix: изучить возможности админки, как она выглядит, немного изучить программную часть.

Финальный этап: собеседование. По итогу всех тестовых хотелось увидеть, что у человека появилось понимание, в чем заключается хотя бы практическая часть работы, и какой результат дает каждый спец.

Как мы обучаем менеджеров в процессе работы

Сейчас у меня базовым требованием для проджектов является умение работать в серверной консоли по протоколу SSH: знать команды, уметь в Linux зайти в какую-то директорию, отредактировать файл, перезагрузить веб-сервер и так далее.

К этому можно добавить еще историю работы с табличками в базе данных, знания простейших команд — SELECT, INSERT, DELETE, чтобы он мог построить какой-то запрос, посмотреть данные.

Поэтому мы периодически собираемся пару часов на тематических воркшопах. Это может быть разбор работы с SQL, работа по SSH или Docker. По SQL, я рассказываю вводную часть, потом мы заходим в интерфейс баз данных, объясняю, что такое джойны, как делать селекты. Пробуем создать таблички и добавить в них что-то или удалить. Далее смотрим, как выглядит хранение данных в базе данных CMS Bitrix. За пару часов специалистом по базам данных не станешь, но появляется какая-то база и понимание как это устроено.

После воркшопов менеджеры могут консультировать клиентов и решать мелкие задачи руками.Например, когда приходит клиент и сообщает о поломке, менеджер понимает под капотом, как это должно работать. Он может открыть консольку, посмотреть коды ошибок, понять — проблема на фронте или на бэке, сразу сформулировать проблему, поставить задачу на нужного специалиста и договориться с тимлидом, чтобы он присмотрел.

Как мы организуем работу менеджеров

Ребята работают внутри своих команд, с проекта на проект не прыгают. Когда недостаточно нагрузки, допустим, у дизайнера, то он берет в работу задачи других команд. Программисты же чаще у каждой команды постоянные, проекты плюс-минус тоже.

У нас полностью открытая система по деньгообороту: команда знает, сколько стоит каждый программист и сколько нам платит клиент. Поэтому сотрудники ежемесячно считают себе зарплату, подают мне счет, я его валидирую и выплачиваю.

Проджекты могут инициировать дополнительные продажи. Могут что-то клиенту предложить, или, если не хватает рук, начать поиск еще одного разработчика в команду.

То есть они могут просто мне сказать: «Слушай, я там двух разработчиков на проект поставил. Бюджеты с клиентом согласовал, баланс посчитал, в план по дебиторке поставил. Мы в плюсе».

Зарплаты и профессиональный рост менеджеров

У нас очень хорошие зарплаты по рынку. Был проджект, который заходил в компанию стажером и получал 300-400 долларов. Сейчас он получает в 5 раз больше.

С профессиональным ростом сложнее. Ребята как нажратые коты уже засели на постоянных проектах, которым с нами комфортно. Как с этим бороться и нужно ли — я не знаю. Тут единственная опасность, если комфортный стек клиентов в какой-то момент отваливается, менеджеру будет больно, так как придется включаться в новые проекты с нуля.

При этом свои навыки они прокачивают. Проекты и клиенты разношерстные — каждому нужно свой опыт, под каждого нужно подстраиваться, все время появляется новое и непонятное.

Как к нам попали ребята, которые работают до сих пор

Основная команда менеджеров состоит из 5 человек, Паша и Юра с нами дольше всех. Паша пришел в ноябре 2016 года, а Юра на месяц раньше.

Юра учился в БГУ на радиофизике и компьютерных технологиях. Во время универа работал на стройке: держал обои, красил стены и получал по 30 долларов в день. Учебу решил бросить в пользу этих невероятно шальных денег и стал работать «официальным» подсобником. После двух кризисов строительных работ, когда вся бригада сидела и не делала приблизительно ничего, прислушался к знакомым, которые говорили бросать, и ушел со стройки. У нас тогда работала его бывшая одногруппница. Она предложила Юре попробовать пойти на вакансию менеджера и дала рекомендации по подготовке. Он прошел самый базовый курс по HTML, почитал про разработку сайтов. В Nineseven у Юры было первое и единственное собеседование в жизни.

Паша закончил военную академию, какое-то время поработал и ушел со службы. После армии пошел в классийский офлайн-бизнес — грузоперевозки, но надолго там задерживаться не стал. Жена Паши работала в IT работает, у него вроде всегда душа лежала к этому. Посмотрел какие-то курсы по программированию — не понравилось. Решил пойти на курсы для менеджеров. Прошел два курса и начал искать работу — натолкнулся на вакансию продажника в Nineseven, прошел собеседование и устроился на испытательный срок.

Текучка кадров

Про выживаемость набранных менеджеров сложно сказать. Изначально набрали 5-6 менеджеров, из них кроме Паши и Юры никого сейчас не осталось, уходили по разным причинам.

Один человек уволился и пошел работать дальнобойщиком. Почему? Кто его знает. Другой играл в покер, выиграл что-то в районе 150 000 долларов, открыл свой бар и сейчас им управляет. Девчонка была бывшая программистка, поработала у нас какое-то время и сказала «не, ну его» и ушла.

Наверное, меня этот вопрос еще ждет впереди, если будут новые проекты. Но, скорее всего, мы будем медленно расти в плане менеджеров. У нас 2-3 сделки в год — это как бы хорошо, а менеджер может вести, условно, по пять проектов.

Мы сейчас загружены, и мне чтобы еще одного менеджера взять штат, надо еще 2 года набирать проекты.

Плоды реформ: увеличили оборот в 2,5 раза за 4 года

Nineseven.ru начала активно расти с 2019 года. Мы увеличили оборот с 312 296 долларов в 2020 году и команды из 10 человек до 862 150 долларов и штата из 33 человек в 2024 году, и в основном это технические специалисты.

Краткая выжимка наших изменений:

• Сменили фокус с дизайна на разработку и создание конечного продукта

• Сосредоточились на e-commerce проектах

• Создали софт для финансового учета

• Отменили зарплаты менеджерам и перевели их на процент с прибыли агентства по проектам, которые они ведут

• Перевели исполнителей на почасовую оплату

• Сформировали четкие критерии отбора менеджеров и организовали поэтапное собеседование с обучением и тестовыми заданиями

• Начали обучать менеджеров основам дизайна, верстки и программирования

Не всегда получается сразу выстроить работу компании так, чтобы она стабильно росла и развивалась. Нередко на построение рабочей модели уходят годы. Мое агентство прошло тяжелый путь от команды из четырех человек в офисе 5 кв. метров до компании с оборотом 700 000 долларов. Это история о том, как я почти погубил свой бизнес, но смог выйти из кризиса, полностью перестроив команду и сменив концепцию.

Меня зовут Дмитрий Хоружко, я основатель агентства по веб-разработке Nineseven

Как я пришел к открытию агентства Nineseven

История моего пути к агентству началась еще в университете. Сначала я учился на программиста и писал на «Паскале», но на втором курсе вошел в веб-дизайн, так как IT-направление мне тогда не пришлось по душе — программа университета отставала на добрую пару-тройку лет. Тогда для веб-дизайна не было специализированных инструментов, таких как Figma и Sketch. Я учился всему через Photoshop: ретушированию, работе с графикой, тонкостям того, как нужно рисовать интерфейсы.

Набив портфолио на фрилансе и поработав пару лет в нескольких компаниях дизайнером я решил открыть свое агентство. Последней каплей стало то, что мне не заплатили на работе.

На дворе 2010 год — открывается студия Nineseven. Звучит красиво: я открыл студию, но реальность была не такой помпезной. Мое агентство состояло из трех человек, моей девушки, ставшей менеджером, и друга, до этого работавшего на радио. Друга я научил работать с Photoshop, чтобы он делал внутряки к дизайн-концептам.

Мы осознавали, что нам придется разрабатывать сайты, поэтому решили разбавить нашу банду из трех человек программистом. Первым кандидатом на эту роль стал парень знакомой девушки. Его условием для вступления к нам была покупка ноутбука за 400 долларов, чтобы он на нем работал. Мы согласились, но больше не видели ни этого парня, ни купленными нами ноутбук.

Следующим шагом стал переезд в офис. До этого мы работали по домам, но в 2011 году решили расширяться. Знакомые нарекли наш офис «лифтом» — он был не больше 5 кв. метров по площади. Мы впихнули в него диван и два стола буквой «Т». Так мы плечом к плечу сидели втроем в этом «лифте».

На момент открытия у нас было 563 доллара:

• 400 долларов, которые пропали вместе с потенциальным программистом и его новым ноутбуком;

• 3 доллара на уставной фонд;

• 50 долларов на написание устава;

• 10 долларов на открытие счета в банке;

• 100 долларов на задаток за аренду «лифта».

После переезда в офис мы снова вернулись к поискам программиста. К нам пришел первый откликнувшийся человек, у которого в анкете было что-то про программирование. Его мы и взяли. Так формировалась наша команда.

Бизнес встал на рельсы и поехал сам по себе

Первые несколько лет мы работали в достаточно сумбурном формате. Одно ведение бухгалтерии чего стоило. Я записывал в свой ежедневник кому и сколько денег должен, а когда рассчитывался, то вычеркивал из записи. В то время зарплаты у нас были 200-300 долларов. Дебиторка считалась в этом же ежедневнике: писал клиенту, сколько он должен, потом подчеркивал внизу сумму и ручкой выписывал.

Бухгалтерия у нас тогда велась легендарно. У меня был ежедневник, и в нем я каждый месяц заполнял листочек и писал, кому и сколько долларов должен. Зарплаты у нас в то время были 200-300 долларов. Когда я с человеком рассчитывался, то из этой бумажки вычеркивал информацию. Там же и дебиторка считалась: писал клиенту, сколько он должен, потом подчеркивал внизу сумму и ручкой выписывал.

В 2011 году мы попали в Рейтинг Байнета, а в 2012 добрались до 8 места, и у нас появились первые небольшие белорусские заказчики. На тот момент в штате было 9-10 человек:

• 2 программиста

• 4-5 дизайнеров, включая меня

• менеджер по продажам

• бухгалтер

• проджект-менеджер

• Эти часы продаем клиентам и получаем прибыль

Количество дизайнеров зависело от нашей загруженности. При нехватке рук число возрастало.

Первые пять-шесть лет я постоянно брался за работу с новыми для нас технологиями. Результат был нестабильным — что-то получалось хорошо, что-то не очень. Сейчас мы знаем как делать то, что у нас заказывают, но раньше это был постоянный стресс. Приходит заказ, берешь, потому что нужно и может получится что-то интересное, но непонятно, как это сделать и чьими силами.

Так в 2011 году мы взялись за создание соцсети. В то время случился хайп, и всем нужны были свои социальные сети. Раз в месяц мы стабильно получали запросы формата  «хотим сделать социальную сеть для рыбаков», «социальная сеть для мотоциклистов», «социальная сеть для любителей пить зеленый чай». При этом технического понимания у таких заказчиков не было. Брифы у них были на уровне двух предложений: «Хочу сделать социальную сеть для любителей зеленого чая. Сколько это будет стоить?»

Мы согласились на запрос клиента, который более менее разбирался по технической части — смог составить бриф больше, чем на два предложения. Он хотел запустить соцсеть с семейным деревом под названием «Гунги». По части дизайна все шло гладко, наш дизайнер вырезал из бумаги фигурки семей для оформления макетов. Все нарисовали, согласовали, как говорится, бумага стерпит, а потом пришли к программистам, и они такие: «Да мы не знаем, как это делать». Тогда мы нашли движок SocialEngine для разработки социальной сети.

Бюджет на разработку был, внимание, 3800 долларов. Тогда я думал, что с такой суммой даже при жестком факапе все не получится потратить, но ошибался. Деньги мы съели, а сеть кое-как запустилась в январе 2012 года, но с багами. Я в какой-то момент понял, что разработка никогда не заканчивается. Один из программистов всегда сидит и гунгит этот фильм уже второй год. Тогда я понял, что надо прекращать. Деньги давно закончились, а «Гунги» еще даже не начался.

Первый приличный сайт у нас появился в середине 2012 года, хотя портфолио еще долгое время выглядело как лента скриншотов.

После 2013 года мы начинали расти, и пошел поток заказчиков. Появилось ощущение, что мы уже такие серьезные ребята — у нас уже было около 15 человек в штате. В 2014 году мы сделали себе брутальный лендинг с работами.

Дизайн оставался основой, но разработка получила больший вес в нашей деятельности. Мы стали наращивать обороты.

Однако проблемы были и главная из них — ведение финансового учета. На момент открытия Nineseven я не знал, зачем нужен Excel и не пользовался им для расчетов. Вспомним про легендарный ежедневник. С пониманием позиционирования и продажами все тоже было плохо.

Мы как-то искали заказчиков, пробовали работать с контекстной рекламой, но результатов это не принесло. Наш формат работы был похож на пирамиду — деньги от новых заказчиков компенсировали неудачи прошлых. Мы выживали на одноразовых проектах, так как постоянных клиентов у нас не было: взяли проект, отработали, получили деньги и больше кэш-флоу от заказчика не поступает.

Положение дел было максимально дискомфортным. Сегодня деньги на зарплату есть, а завтра уже нет. Никакой финансовой подушки не было, мы просто жили из месяца в месяц.

Подход к организации процессов решает все, а без него не получается ничего

В 2018 году мне предложили стать руководителем команды разработчиков блокчейн-платформы. Я согласился и отодвинул Nineseven, считая, что у меня крутейший автономный бизнес, который может существовать без своего учредителя.

Два года я плотно занимался блокчейном, и к 2019 году успешный бизнес Nineseven практически всплыл кверху брюхом. В октябре я понял, что мне не хватает около 10 000 долларов, чтобы рассчитаться со всеми. На тот момент уже год-два у меня постоянно был овердрафт на минус 13 000 белорусских рублей — в течение месяца гасим долг, выходим в небольшой плюс, выплачиваем фонд оплаты труда, и потом сразу снова улетаем в овердрафт.

16 октября я понял, что деньги брать неоткуда, а их нехватка критическая. Лезть в кредиты для бизнеса, который еле дышит, не хотелось.

17 октября собрал всю команду и объявил, что денег нет, со всеми будем рассчитываться, но нужно почти всем уволиться, желательно в течение недели. Тогда в команде было 15 человек.

Из менеджеров месте со мной было четыре человека. Собравшись с ними я сказал: «Ребята, при самом хреновом раскладе зарплата у нас будет 200 долларов. Надеюсь, мы такого не допустим, но если кого-то это не устраивает, то, пожалуйста, я все пойму и прощу. Будем расставаться». К счастью, мы ни разу в эти 200 не скатывались.

10 ноября наш офис 120 квадратов превратился в 32, почти все сотрудники уволились, продалась мебель и ненужная техника.

Переформатирование бизнеса спустя восемь лет после открытия

Переформатирование бизнеса началось практически с нуля. Первым шагом стало решение — если нет денег, то мы не берем на себя обязательства перед сотрудниками.

Как обычно бывает у собственников бизнеса — они садят людей на зарплату, а кэш-флоу от проектов не всегда соответствует тем зарплатам, которые есть. У нас была самая частая проблема — на зарплате сидят менеджер, дизайнер и программист. Они втроем делают сайт с бюджетом 10 000 долларов, но ответственность за прибыльность проекта их никак не касается.

Для них главный критерий — сделать качественный проект, который будет прям суперский. Это все обычно превращается в многочасовое доведение до идеала, а бюджет в 10 000 долларов при этом, если съедался не в ноль, то выходил в небольшой плюс. Зарплаты все получили, но заработок компании мизерный. Это было ключевой проблемой.

Чтобы перестроить сложившуюся систему мы полностью отказались от зарплаты менеджеров. Их зарплата превратилась в часть прибыли, которую они создают для компании. Прибыль есть — компания ей делится, прибыли нет — делится нечем, собственно, зарплата у менеджера нулевая. Так как стартовали мы не с нуля, то менеджеры ни разу не остались без денег. У нас были заказчики и контакты, просто штат в 15 человек съедал больше, чем мы зарабатывали. После увольнения большей части команды и отказа от фиксированных зарплат мы перестали тратить лишнее и на жизнь стало хватать. Новая система заработала.

Второй проблемой был финансовый учет, которого не было. Чтобы все понимали, как и откуда идет прибыль, нужна была прозрачная система учета. Для этого я написал софтину, в которую вносится вся эта дебиторка, кредиторка, а менеджеры формируют отчеты и могут сами себе посчитать зарплату.

Третий момент — это работа с исполнителями. Мы стали использовать привязку к часам. Почти все исполнители дизайнеры и программисты, а их работа — это всегда история про человеко-часы. Соответственно, бюджет для клиента и зарплата определяется тем, сколько времени потрачено.

Сформировалась такая система — сотрудник получает зарплату по ставке, умноженной на количество потраченных часов. В качестве трекера мы взяли «Битрикс24». Менеджеры стали ставить задачи, куда программисты и дизайнеры трекали время.

Получился замкнутый круг — если задач нет, то зарплаты тоже нет. Исполнитель хочет получать зарплату и идет к менеджеру за задачами. Менеджер не хочет терять исполнителя и свою прибыль и шевелится, чтобы  организовать работу своим ребятам.

Когда мы выстроили систему, то естественным образом получилось сформировать механизм продажи наших услуг:

• У нас есть расход по часам от программистов

• Эти часы продаем клиентам и получаем прибыль

В ноябре 2019 года эта проблема решилась. Следующим этапом стала работа с заказчиками. Четкой системы позиционирования не было, поэтому мы провели анализ и определили, что все долгоиграющие проекты — это интернет-магазины.

У интернет-магазинов много систем, так что постоянно нужны доработки. Так мы переориентировались на кручение винтиков и начали искать клиентов из e-com. В качестве основного упора это был наш опыт в e-commerce проекте МТС, ведь это топ-10 по продажам телефонов в стране, у них высокие нагрузки, всякие черные пятницы, и в принципе сам проект достаточно успешно работает и выглядит хорошо. Походили на конференции, повыступали, после чего у нас началось формирование сарафанного радио. Это помогло сформировать блок из 10 клиентов, у которых стабильно есть какая-то работа, а нам не нужно постоянно искать новых клиентов.

Результаты были замечательные. С 2019 года у нас не было ни одного убыточного месяца. Я закрыл овердрафт в Сбербанке. Мы переехали в Альфа-банк. Там стало еще и удобно работать. Я, наконец-то, без бухгалтера мог проводить платежки. С этого времени мы постоянно росли и росли.

Выводы и уроки за 14 лет в бизнесе

Оглядываясь на нашу систему работы до 2019 года, я понимаю, что большую часть времени мы работали как пирамида и жили в долг. Многие проекты были минусовыми и их дыра закрывались предоплатами с новых, пока в какой-то момент новых проектов стало недостаточно, чтобы закрывать те дырки, которые были.

Мы бы намного быстрее и меньшими потерями добрались до положения 2019 года, чем это было в реальности, если бы нормальный финансовый учет и планирование, работающие в более-менее автоматическом режиме.

Статистика роста оборота и штата

В 2010 году агентство только открылось и подсчеты оборота в то время не велись. Из-за этого рост в 2011 году не зафиксировался, ведь сравнивать было не с чем. В 2018 я влез в очередной стартап с криптобиржей под обещания сразу стать миллионером и почти два года не занимался основной компанией. Поэтому в 2019 я даже не вел учет. В целом это было последней каплей, и наша шаткая система чуть не развалилась окончательно.

Дизайн — это сфера, в которой сложнос расти из-за специфики работы. В большинстве случаев это одноразовые заказы без долгосрочного сотрудничества и непонятных профитом. Если ты делаешь свою работу профессионально и заказчик попадется адекватный, принимает результат и не скатывается в миллион правок и переделок, то проект выходит в плюс. Если заказчик начинает советоваться с условной женой или кем-то еще и просит переделать, то непонятно, какой исход будет у проекта с точки зрения выгодности для нас.

Минусовых проектов у нас было много. Было сложно. Из-за этого долго не получалось вырасти из штата 10-15 человек, так как продаж как таковых не было. Мы все искали заказчиков на Freelance.ru — сегодня есть заказы, завтра нет.

Когда мы сменили вектор с дизайна на разработку и подготовку целостного продукта, то жизнь агентства в корне поменялась.

Перестройка бизнес-процессов и смена подхода к работе с менеджерами и исполнителями дали хорошие результаты. Сейчас в штате 33 человека и в основном это технические специалисты.

Пока основным направлением был дизайн, то я думал, что дизайнеры — это ключевые сотрудники. Переход к созданию конечного продукта показал, что самые важные члены команды должны быть руководителями проектов. Я обучал их всему, что сам знаю и умею, чтобы они разбирались в технической части, а не были рядовыми менеджерами. Соответственно, таких ребят готовить дорого и долго, но это того стоит.

Также сокращение команды подтолкнуло меня к аутстаффингу. Не обязательно все нужны в штате — если ты можешь что-то аутстаффить, надо это аутстаффить.

Часто на аутсорсинг и аутстаффинг уходит бухгалтерия. Большинство берет бухгалтеров в штат из-за ощущения, что это выйдет дешевле. Однако на самом деле вопрос выгодности спорный, а бухгалтеры на аутсорсе часто более компетентные. Они работают в специализированных компаниях в окружении коллег, поэтому постоянно варятся в этом, следят за обновлениями в законодательстве и быстрее узнают важные новости.

Бухгалтер в команде может быть не так осведомлен и просто не знать о каких-то изменениях.

Поэтому при решении каких-то кадровых вопросов я сразу стараюсь рассмотреть историю с аутстаффом и при наличии подходящих компаний в первую очередь выбираю это решение. Кадры нужны, когда есть четкое понимание ключевой компетенции компании.

Наша ключевая компетенция — это сделать конечный продукт. Неважно кем, чем, главное — сделать качественно в нужные сроки. Поэтому мы можем спокойно зааутстаффить программистов, дизайнеров и так далее. Для наших целей нужны грамотные руководители проекта.