После плотного изучения вопроса, самообучения и наблюдения представлю свои выводы по теме "бизнес с друзьями или родственниками". На истину не претендую - пишу то, что считаю верным для себя. Может, кому-то пригодится.

Там, где начинаются деньги, дружба заканчивается. (с)

Дело с друзьями удачно, если:

1. Друг (подразумеваю и родственника) имеет такой же большой интерес к Делу и понимание цели дела.

2. Друг в состоянии генерировать реалистичные идеи роста вашего с ним Дела.

Не просто так в западных компаниях на руководящие позиции ставят именно людей с качествами лидера и такие должности имеют в своём названии приставку "lead-" (lead-disigner, lead-manager и т.д.). Никогда нельзя ставить на руководство людей без лидерских качеств, и подбирать себе таких в партнёры. Если родственник не имеет развитых лидерских качеств - он загубит всё и даже не поймёт почему.

На сколько мне известно, в западных компаниях большее предпочтение отдают тем, у кого есть семья и дети, потому что развитое умение воспитывать детей принципиально схоже с умением воспитывать персонал. В обоих ситуациях человек занимает лидирующую позицию и думает как сделать всем хорошо, а не только себе и начальству.
Человек без опыта воспитания детей не ощущает ответственности за прогресс вверенной ему команды. Он тупо не понимает начерта ему делать хорошо работягам, когда он может делать хорошо только себе и начальству.

3. Будучи партнёрами с другом, исходя из известного принципа "два лидера вместе не уживаются", вы договариваетесь за кем всегда будет окончательное решение в вопросах. Лидер выбирается на основе его прошлого опыта удачного достижения результатов и умении быстро и грамотно договариваться.

4. Два лидера, по профилю "специалист Дела", вместе не уживаются; два человека, по профилю "идееноситель", не уживаются. Оба этих типа разосрутся друг с другом: первые потому, что создадут результат, но не сумеют его продать, а вторые не пойдут дальше идеи, которую оба будут вечно модифицировать, стремясь к идеалу.

Два лидера, один из которых "специалист", а второй "идееноситель", уживутся, если тот из них, кто организовал дело, убедился что при подборе партнёра выполнены остальные перечисленные здесь условия. Если уже один из них не имеет развитых лидерских качеств - начинать Дело нет смысла, так как в итоге он начнёт завидовать.

5. В деле обязательно должны быть два лидера - это "лидер-практик" (отвечает за качество и скорость достижения результата Дела) и "лидер-локомотив" (отвечает за количество и скорость реализации результата вовне). И объединяются они в обсуждениях как лучше достичь главной цели Дела, но не лезут в сферу друг друга после того, как всё чётко оговорено и расписано в план.

"Лидер-практик" качественно продумывает "кухню" производства, отвечает за оптимизацию и хорошо разбирается в нюансах достижения производственного результата; работает с рабочими-специалистами, зная хорошо всю "кухню", то есть знает как и за какое кратчайшее время можно достичь результата при помощи нанятого персонала и рабочих.
"Лидер-локомотив" - умный, гибкий, быстрый менеджер, умеющий продумывать и идти на риск вовне; толкает результат Дела в мир и принимает быстрые решения на основании результатов лидера-специалиста.

Хороший пример: Джобс и Возняк, где первый был идееносителем, генератором идей и лидером-локомотивом, второй был лидером-специалистом, хорошо разбирающимся в "кухне" Дела, и, как лидеры, они оба умели достигать каждый своей цели в своей сфере Дела.

6. Умение выбирать на нанимаемые должности соответствующих лидеров - где-то потребуется нанять лидеров-локомотивов, а где-то подойдут исключительно лидеры-специалисты. И в этом надо хорошо разбираться.

P.S.: У меня есть хороший пример.
В 2005 году работал в компании, производящей компьютерные игры. Ей было всего 5-6 лет, однако это была одна из немногих фирм, которая за такой короткий срок спрогрессировала до одного из самых больших лидеров рынка и поэтому считалась очень успешной.
Управляли ею (возможно, управляют и сейчас) аж четверо друзей, которые вышли из одного ВУЗа. Был ещё пятый, но ранее он покинул их команду. Кстати, вполне вероятно, что не справлялся и его попросили.

Ответственность распределялась следующим образом:
- Первый - исполнительный директор (лидер-локомотив), занимающийся внешними связями, договорами, общением с компаниями-издателями и т.д..
- Второй  - лидер-специалист, отвечал за работу художников на всех проектах (параллельно всегда идёт производство нескольких игр сразу несколькими командами).
- Третий - лидер-специалист, отвечал за работу 3D-моделлеров на всех проектах.
- Четвертый отвечал за бухгалтерию, экономику и выдачу зарплат.

Да, они вместе собирались и обсуждали многие вопросы. Да, они многое решали вместе. Но последнее слово оставалось за тем из них, в пределах чьей ответственности решался вопрос.

Ну и подниму ещё одну глобальную проблему - когда на руководящую должность ставят даже не друга или родственника, а например работягу-специалиста (возьмём за пример токаря высшего разряда), глядя исключительно на гигантский стаж и хорошие достижения в его должности, но полностью игнорируя отсутствие умения управлять людьми, умение глобально оптимизировать, идти на минимальный риск и - отсутствие у него лидерских качеств. И в РФ/СНГ эта проблема тотально портит всё.

Из всего этого можно сделать вывод, что так как хорошего лидера найти очень проблематично, то бизнесы с друзьями и родственниками разваливаются в пух и прах, а на руководящие должности нормального человека найти мега проблематично. Но они - есть, и благодаря им мы видим хороший рост лишь некоторых компаний.