Смк

Перед тем, как отправить отчёт вверх, люди сотрудники много стараются, часто ругаются и переживают. Выделяются специальные люди, тратится время. Оплачивается.

Я не журналист и не публицист, потому не смогу правильно передать текстом эмоцию охреневания, которую я испытал недавно. Увы, ну, и ладно:

Один знакомый мужик, который рулит предприятием в несколько тысяч человек, с десятком подразделений вообще не любит графики и диаграммы. Я их ему показываю– он психует. Вновь и вновь. Говорю словами, без использования картинок – всё хорошо. Так длительное время. Бесит.

Наконец интересуюсь причиной отторжения документов Excel. Неудобно же без них.

Его лицо становится каменным. Походу сдерживается. Достаёт из мусорной урны несколько высокобюджетного вида папок с документами.

Демонстрирует документы, там красивые цветастые таблицы с цифрами, диаграммами и прочими убедительными изображениями.

Складывает их одну на другую. Получается стопка в сантиметров десять. Для наглядности высоты стопки, мужик прислоняет ладонь. Высота стопки почти в пол ладони.

— Это отчёты о деятельности предприятия, они поступают мне каждый день. Чтобы ознакомиться с ними мне нужен день. Вопросы?

Задаю естественный вопрос:

-А нахрена тогда вообще формировать эту отчётность?

-Лично я считаю, что отчётность создаёт у сотрудника иллюзию, что он виден на самом верху, что за ним наблюдают, он в таком случае лучше работает. Иногда думает, что о нём знают очень важные люди. Возникает самоконтроль и ответственность.

-Ну и здорово, а злость на Excel откуда?

- Да задолбало, недавно выдал премию за разработку обалденного отчёта, который я даже не видел. Ещё более объёмного отчёта. Который читать надо уже полтора дня.

Поняв, что первое лицо не пользуется отчётностью, посмотрели на руководителей рангом поменьше.
Выяснилось, что полностью отчёты читают лишь те, кто их составляет.
Для возникновения самоконтроля и ответственности у сотрудников, видимо.

Вспомнилось: «совесть-лучший контролёр!»

Эта история забавная и довольно нравоучительна. Сложилась сама собой, в процессе корпоративной эволюции. Типична.

Абрам стал начальником по никому не понятной причине, чем вызвал у подчинённых закономерные настороженность и подозрения.

Абрам, в ответ на недоверчивость коллектива, проявил строгость и принялся контролировать действия сотрудников. Выявлял недостатки делал замечания, иногда ругал. Коллектив терпел и присматривался.

Однажды случилась типичная ошибка многих начальников: Абрам наорал с матом на сотрудника. Его беда была не в том, что он сматерился и обругал сотрудника.

Все начальники ругаются, потому что они люди, потому что порой иначе можно сойти с ума.

Иные начальники тихо сходят с ума от того, что должны улыбаться сотрудникам, которые косячат. Они ненавидят плохих сотрудников из- за того, что не могут обругать их, как следует, а не из- за того, что они плохие. Потому материться и ругаться редко, но даже полезно. Но тогда надо извиняться.

Так вот, ошибка Абрама была не в том, что он обругал сотрудника матом. Ошибка Абрама была в том, что он не признал свою неправоту. И, он узаконил своё право на мат. Сотрудники тут же стали услужливыми, предпочитали поддакивать.

Потом Абрам купил себе настоящий солидный пиджак. Для достижения уважения Абрам использовал грозный и суровый взгляд, тщательно натренированный перед зеркалом дома.

Люди стали бояться Абрама, вызывая у него повышение самооценки. А потом…

Знаете, когда люди устают бояться начальника, они начинают врать. Есть да вида контроля: первый – это когда начальник спрашивает у сотрудника о состоянии дел, заставляет писать отчёты.

Второй вид контроля – это когда сотрудник сам приходит к тебе и рассказывает о результатах, сбоях и проблемах. Этот контроль невозможен без доверия.

Знаете, вскоре пиджак Абрама стал мятым, а глаза красными. Он погрузился в бессонные ночи и нервные срывы. В контроле стал нуждаться каждый сотрудник, каждый шаг каждого сотрудника. Помножите сказанное и пожалейте Абрама.

Между тем, он тщательно скрывал своё состояние и беспомощность, наиграно улыбаясь и браво иногда подпрыгивая в коридоре.

А первый вид контроля не работает. Никогда. Ни в одной форме бизнеса. Вывод, сделанный мною на основании личного опыта, наблюдений, бесед с владельцами бизнеса и наёмными руководителями. Тезис подтверждается результатами проверок и аудитов.

Самое обидное, что когда Абрам выходил из кабинета с сотрудниками, из кабинета, где он только что был строг и важен… Так вот, когда Абрам выходил от сотрудников, те кривляли его важные манеры, спесь и строгий взгляд, оттачивали свой юмор и литературные способности, состязаясь в способах издевательства над Абрамом. 

Скажу так, в это сложно поверить, однако большинство процессов почти не контролируется руководителями. При этом проводятся затратные церемониалы контроля, которые никак не влияют на качество. Создаётся убедительная иллюзия контроля. Увы.

В студенчестве, в те времена, когда были бандиты, однажды мой товарищ по общежитию, пусть Федька, пришел с работы бледный. В глазах его читался ужас.

Он выпил полбутылки водки молча. Сам, ни с кем не поделившись.

Одновременно деловито собирал вещи в сумку. Не отвечая на вопросы.

Уехал.

Федька пропал, ничего не объяснив. Его искали, одногруппники с университета, знакомые и друзья.

Мы в том числе его искали. Пришли к Федьке на работу, и узнали. Узнали, что Федька, подрабатывая программистом, удалил данные о сотрудниках из Базы предприятия.

Видимо нечаянно, видимо не хотел. Пропал после этого.
Базу, кое-как восстановили, особенной беды не случилось.

Федьку с трудом нашли, среди рок-н-рольных тусовщиков в соседнем городе. Выяснили следующее.
Напомню, тогда еще были бандиты, и Федька просто до смерти испугался именно их расправы за косяк. Испугавшись, он прибился к тусовщикам, ему понравилось, и он стал играть на барабане.
Так он сказал, когда его нашли. Когда он узнал, что всё в порядке, он вернулся в общагу.

Позже, я видел у людей страх, когда на работе происходил сбой.
Я видел, как умные глупели, как сообразительные и ушлые люди цепенели, когда происходила нештатная ситуация. Они, конечно, не сбегали, с работы от страха, как Федя, однако тупили изрядно, усиливая негативные последствия сбоя.

Знаете, довольно дорого, порой поздно устранять сбой, утстранять сбой, после того, как кто-то неумелыми руками уже пытался починить и т.п.

Знаете, многие из тех лекторов, кто за деньги рассказывает, как нужно устранять сбои, подробно расписывают порядок действий при устранении сбоев, порядок уведомления при сбое.
Это безусловно важно, но важнее, говорить о том, чтобы люди не боялись наказания в случае сбоя. Как Федька. Необходимо говорить о такой организации работы, при которой люди не боятся. Начальников этому надо учить в первую очередь.
Невероятно, но многие из них этого не знают. Даже те, кто имеет корочки MBA. 
Вот и я говорю, шо писец какой-то порой происходит. Довольно буднично порой.

Я довольно длительное время имею отношение к устранению сбойных ситуаций в ИТ.
В ИТ то, как быть во время сбоев, описано в процессе управления инцидентами.

Ему учат, но он часто не работает, как надо. В том числе по причине страха.

В случае косяков в ИТ (косяки в ИТ зовутся инцидентами), сотрудники обычно делают ошибки: боятся сообщить о сбое, боятся обратиться за помощью. Бывает, что стоимость запоздалого устранения сбоев(инцидентов) в ИТ для бизнеса исчисляется огромными суммами. Знаю случай, когда страх стоил под лимон.

Сотрудников бывает наказывают за страх. От чего они ещё сильнее боятся. Прикольная замкнутая загогулина, кстати.

Научный подход в управлении гуляет по стране сейчас. Гуляет, но мало где работает.

Потому, что часто бывает страх. Липкий и противный, часто глупый и выдуманный сотрудниками, как у Федьки.

Что касается Федьки, то после того, как он вернулся в общагу, осмелев, он даже пришел на работу за зарплатой. Даже чего-то там получил. Потом долго смеялся над своей трусостью и всем рассказывал свою историю. И, знаете, сейчас это довольно серьёзный уравновешенный в любой критической ситуации мужик. Наверное потому, что набоялся один раз и на всю жизнь.

А страх, как фактор, имеющий критическое влияние на человека, на его производственную деятельность должен изучаться менеджментом так же, как и позитивный и решительный оптимизм, порой искусственно вызванный на пустом месте.

Как я говорил уже, лекторы учат сотрудников и начальников тому, как устранять сбои "по науке". Я бы начинал эти лекции с того, как не бояться устранять сбои.

У него свободное финансовое плавание. У него есть команда из нескольких человек. Все с корочками.
Они делают отсталые предприятия современными. Меняют систему управления.

Это, Петрович и команда. Они профи.

Только больные на голову придурки могут тащиться от такой работы. Они нетакие.

Иногда, хотя и редко рядовым сотрудникам в головы приходят умные руководящие мысли. Но практически никогда им не достучаться до руководителей, несмотря на то, что наука обязывает руководителей слышать сотрудников.

Про это, со слов Петровича:

Зашли мы как-то значит на предприятие для модернизации системы управления. Начали с документов. Документ – это основа управления. В документах был полный бардак. Фирма недавно выросла, не обзавелась ещё бюрократическими манерами.

Мы внедрили электронный документооборот, бесплатную и испанскую систему. Собрали в неё все документы со всех компьютеров.

Стали документы изучать, чтобы отменить и написать новые.

Работа -от тоски сдохнешь, но у меня некоторые тащатся от неё. Имеют абстрактное мышление и считают документы живыми. Даже разговаривают с ними иногда. Они нетакие.

*****************

И вот, когда я всё организовал и договорился.

Когда я уже собрался прошвырнуться по кабакам, моя команда перестала работать. При этом люди приносили отличный результат.

Я всегда чувствую, когда очковтирательство. Что-то подсказывало мне, что команда не пашет.

Знаете.

У них есть хищный блеск в глазах во время работы. Его не сыграешь.

Так вот сейчас блеска не было. Результат –да, был.. Но их не пёрло. Загадка-почему. Они же нетакие.

Они отводили глаза и говорили, что работают. Врали. Я чувствовал.

Я понял, что надо забухать с ними, вывести их на откровенный разговор и выяснить причину безделья. Позвал идти пить с собой. Отказались.

Посмотрел им в глаза. С отеческой укоризной. Они испытали стыд. Признались.

Метод, который всегда работает. Я красавчик. ЕПТА.

*****************

Оказалось, что, начав анализировать, документы, собранные со всех компьютеров фирмы, мои быстро нашли то, для чего их наняли: готовую модель управления: отличный анализ, процессы, стандартизирующие документы и кучу прочего полезного добра.

Были даже документы, объясняющие, как работать с найденными документами.

Всё было в стадии готовности к подписанию.

По словам моей команды, найденное, конечно, сыровато, но вполне себе годное.

Надо было решать: либо чуть изменить найденный результат и выдать за свой - свалить по-быстрому. С деньгами. Либо…. Либо, либо…. ХЗ.

Несколько дней не возвращались к этому вопросу. Не знали, как быть. Делали вид, что всё ок. Удобно в принципе.

Девчонка у меня работает. Совестливая. Алиса Сергеевна, будь она не ладна.

Притащила какого – то застенчивого мальчика с невзрачной должностью. Заявила, что он автор обнаруженной модели управления.

Спрашиваю у паренька:

-Ты разработал?

-Да, отвечает. Сам смотрит озлобленно, агрессивно.

Интересуюсь. Выясняется, что парень по своей инициативе построил довольно правильную, процессную, модель управления. Год разрабатывал, надеялся на гигантскую премию, в тыщ двадцать. Мечтал о повышении.
Когда паренёк показал свою модель начальнику, тот высмеял его, сказал, что его модель ерунда. Сказал, что паренёк много о себе думает.
Приказал забыть. Год работы. ЕПТА.

*****************

Петрович неофициально привлёк паренька к сотрудничеству, сдал работы в два раза быстрее срока. Получил деньги от хозяину .

Заплатил парню несколько раз по двадцать тысяч.

Затем привёл паренька к хозяину бизнеса, рассказал, что владелец мог бы и не нанимать Петровича, если бы парнишка добрался до него со своей моделью управления.  Бабло бы сэкономил в приличном размере.
Многозначительно вышел.

Неказистая судьба начальника, который сказал, что модель парнишки «ерунда», с тех пор неизвестна. Потому, что надо слышать. Сотрудников. Обязательно, согласно современному подходу в управлении.

Такая история про Петровича. Выдуманная. Почти. Из кусочков реальных случаев.

Между тем у нас всё отлично, но только там, где можно.

Бумажонки с печатями в больших корпорациях – есть суть ключевой элемент её обороноспособности и дееспособности. Бумагооборот — это красноречивое, молчащее свидетельство бюрократии.

Бумажонки с печатями имеют два предназначения. Одни говорят, как надо делать, другие рассказывают, как было сделано на самом деле. Вторые часто врут. Это важно.

Бумаги, рассказывающие, как всё сделано часто придумываются впопыхах и спешке. Они формируются с важными и решительно блестящими официальными лицами отчитывающихся. Видок, конечно у отчитывающихся руководителей, получается порой придурковатый, но ненадолго. Можно и потерпеть. Забыть про позор или привыкнуть.

Количество отчётной бумаги должно превосходить количество бумаги приказывающей, чтобы приказ был весом и необходимость его не подвергалась сомнению.

Когда мало бумаги, всё становится понятным, - а это уже угроза нео-вельможным авторитетам. Обнаружение несогласованной глупости приводит к высокопоставленным конфузам.

Современные феодалы в корпорациях настолько верят в силу бумаг, что боятся шевельнуться самостоятельно.
Вместе с тем самостоятельные, несогласованные, безбумажные инициативы несут вред, вне зависимости от пользы.

Это ни плохо, ни хорошо, это так есть. В корпорациях. С этим живут.

Проверяют. Есть люди там, которые умеют сквозь бумажную защиту добираться до сути. Да.

Есть ревизоры и внутренние аудиторы.

В приличных корпорациях им часто предлагают взятки.

Современные корпорации достаточно продвинуты, чтобы бороться с феодализмом в управлении. Другие пытаются подражать, но так, чтобы феодалов не побеспокоить.

Которые не глядя, не боятся ничего.

Потому, что какая там СМК, если у тебя племянник министра устроен. Сразу после школы. На должность с кабинетом.

Не то, чтобы на западе по-другому. Там, порой намного хуже. В разы.
Однако где-то же должно быть хорошо.
А где непонятно. Так и живём. Водку пьём. Тоже неплохой вариант, если водка – это ром, а в зубах сигара.

Было время, когда люди не доверяли электронике и складывали столбиком. Невежество. Прошло.

Сейчас люди не верят, что можно программировать предприятие, его экономику и качество- видеть насквозь работу тысяч людей. Тоже невежество. Тоже пройдёт. А пока...

А пока есть цифры, которые скрывают, не дают им ход. Самые большие руководители – боятся. Цифры, которые показывают, глупость и нерешительность руководителей. Судьба этих цифр – стол.

Эти цифры легко обнаруживаются и показывают качество: оно отличается от официального. Количество брака, расходов, которые тратятся на доработки, количество изменений, результативность проектов – все эти данные неудобны.

Ибо на текущий момент неприглядны.

И не коррупция является корневой причиной придонного положения нашей экономики в части производительности. Мой частное мнение – невежество, трусость и леность руководителей.

Страх выглядеть одиноким, не таким, как все, если признаешь проблему, заставляет менеджмент скрывать проблематику и приукрашивать.

И в это время мои, к примеру, сотрудники, осуществляющие внутренние аудиты, после предоставления информации о недостатках, делают ставки на то, что кто-то из руководителей почешется по поводу выявленной проблематики. Они не верят, что хотя бы кому-то из руководителей нужно, что-то кроме карьерного роста и материальной заинтересованности.

И в это время какой-то владелец крупного холдинга раздраженно кидает в корзину предоставленную пачку ежесуточной отчётности. Он не в силах её прочитать даже за день.

И в это время он подозревает, что куча подчинённых руководителей ему врут и воруют. Сквозь эшелонированную помпезную оборону отчётности он не в силах увидеть проблемы предприятия, простых людей.

И потом он пытается увидеть, разобраться, не спит ночами. Не осилив, он на всё забивает. Ему становится всё равно. Он становится таким же равнодушным, как его подчинённые руководители.

Потом возникает болото.

Насмешки по поводу низкой производительности со стороны мировой общественности. Но круг уже замкнулся, всем участникам экономического цикла становится похрен.

И наблюдая такую картину, понимаешь ещё раз, что пофигизм и болотное равнодушие, а не коррупция есть основная причина нашего неприглядного положения в мировой экономике. Такая вот речь в защиту коррупции.

Так бывает. Так есть. В корпорациях и холдингах.

Эээх! Сматериться штоли.

Сразу прошу прощения за то, что пост скорее всего будет немного "рваным" по смыслу и мысли могут скакать одна на другую. Просто накипело.

Уже 4 года работаю в области систем менеджмента качества, безопасности пищевой продукции и рисков.

И надеюсь что буду продолжать работать, мне действительно нравиться моя работа, я долго с радостью вставала по утрам и шла на работу. И после работы я довольная шла домой.

Но как всегда сказкам приходит конец. Этот конец пришел и моей работе в одной маленькой организации (см. посты ранее). Конец по двум причинам: муж нашел работу в другом регионе имы переезжаем и я устала идти против ветра, бороться с работой по типу "и тааак сойдет".

Так сложилось, что я училась на нелюбимую и непонятную специальность "Стандартизация и метрология", а приобрела в итоге прочную базу и любимую работу. Не знаю, как часто так получается, но судя по отзывам - это скорее исключение, нежели правило.

В институте я получила базу о какой-то непонятной вещи, как ISO 9001:2008, о каких-то непонятных Стандартах организации и процессах, записях и прочей, как тогда казалось "мути"

Потом была работа Контролером ОТК в организации с сильной, работающей СМК. И как же это было круто для меня, редкостной "почемучки", что все ответы уже были написаны в документах, был написан четкий порядок действий в самых различных ситуациях. Когда ты становишься на свое место в отлаженной системе. И это меня покорило.

Когда у тебя рабочая специальность, многие записи, документы кажутся бесполезными. До той поры, пока не происходит нестандартная ситуация. И начинают подниматься данные. Которые уже зарегистрированные в те самые ненавистные журналы, которые кажутся ненужными в обычной рабочей обстановке. Таких ситуаций в моей работе Контролером было несколько, но их хватило, чтобы проникнуться уважением к "бумажкам".

Возможно те, кто работают не небольших компаниях, которым возврат продукции, брак от заказчика и прочее стоит немного - меня не поймут. Когда же заказы идут на миллионы, и тебя пытаются обвинить, что ты не уследил - бумажки могут спасти. Если не от штрафа, то от потери работы - точно.

Когда, проработав Контролером ОТК чуть больше полугода я сама перешла на должность Специалиста по СМК в другом Предприятии, открылась и другая сторона этих "ненужных" записей и бумажек. То, что регистрирует рабочий персонал, пусть это даже какая-то сущая мелочь (хотя если это регистрируется - то это уже не мелочь) - дает основу для анализа, дает возможность взглянуть на всю деятельность Предприятия в целом.
Училась я по ISO 9001:2008, а работать пришлось сразу по версии 2015 года. Без какой либо подготовки это было ... интересно. Наверное это слово наиболее точно определит то, что я испытывала, начав работать в этой области.
Надо было обучать руководителей, создавать процедуры, подстраивать имеющиеся уже процедуры под текущую деятельность. И параллельно проходить внешние аудиты. Глаза по началу боялись, хотелось спрятаться под одеялом и быть "не при делах". Но руки делали.
Было сложно, честно. Не хватало никакого абсолютно опыта, не хватало опытного наставника,к кому можно было бы обратиться за советом и помощью. Не хватало поддержки руководства. А вот чего хватало - так это запар. Всем всё надо и срочно) думаю тут меня поймут представители абсолютно любой профессии
Сначала все эти положения про заинтересованные стороны, про риск-ориентированное мышления, постоянные улучшения, идентификацию и прослеживаемость, мониторинг и измерения и самая жуть - Корректирующие действия - кажутся теоретической фигней. Честно, это нахрапом не взять. Пришлось подтягивать теорию, терминологию. Ведь чтобы кого-то чему-то обучить надо это что-то уверенно знать.
Для меня уровень знания темы всегда определялся тем, что я могу это объяснить "на пальцах" и человек меня поймет.
СМК стало для меня инструментом, позволяющим взглянуть на всё, что происходит в организации осмысленно. Не "делается и делается, не будем этому мешать", а задать вопросы "А почему это делается именно так? А как вы понимаете, что делаете правильно? А что вы делаете если брак?" и многое другое. Для руководителей это вопросы "А вы понимаете кто заинтересован в качестве вашей продукции? Кто может тормознуть деятельность предприятия? Вы знаете ваши сильные и слабые стороны, ваши преимущества перед остальными и то, почему от вас могут отказаться?". Вопросы рисков и того, что если что-то меняется в деятельности Предприятия, то это должно быть проанализировано - даже не поднимаются.
Из организации с сильной СМК я ушла полгода назад. Немного жалею об этом, но знаю что поступила правильно.
Сейчас я три месяца (почти четыре на самом деле) пыталась построить СМК в относительно небольшой организации.
Была, и есть сейчас, огромная гора проблем - начиная от банального отсутствия технологии ("делаем как делали наши деды, а почему мы делаем именно так - иди спроси у Васи"), неповеренного инструмента - заканчивая текучкой кадров.
И как итог моей работы - в СМК много зависит от двух вещей - от менеджера: как он сформирует информацию, как донесет что необходимо, какие формы документов подготовит, и от Руководства: будет ли оно поддерживать менеджера, будет ли думать не только о сиюминутной выгоде, а о том, что некоторые моменты в СМК требуют снижения оборотов, чтобы не подвести Потребителя...
Не знаю что не сложилось в моем текущем случае - или я плохо объясняло, или у Руководства слишком крутой бизнес, чтобы обращать внимание на качество (даже не на систему управления качеством, а просто на качество того, что отгружается Заказчику), но я сдаюсь.
На моей голове всю систему не построишь, а если и постоишь она рухнет - как только я уйду. Был создан костяк документации, карт процессов, написан черновик Руководства по качеству - но это ничего не стоит без практического применения.
Да, ведение журнала занимает время - целых 10 минут рабочего времени. Какой кошмар. Да, я хочу понимать, почему ты работаете именно так, как работаете. Хочу знать как ДОЛЖНО быть. Чтобы проанализировать причины брака, мне необходимы данные - на каких этапах он возникает, какая температура была в цеху, какая температура используемых материалов. Нужны данные от поставщиков - при каких условиях они рекомендуют хранить материал и выполнять работы.
Чтобы описать единый порядок работы с заказчиками - мне необходимо знать как вы работаете с ними сейчас. Без прикрас. То же - с поставщиками.
И вот такими моментами - ты девочка думай, а мы скажем верно ты подумала или нет, у нас нет времени, и прочее - работа из любимой стала испытанием.
Последний месяц я еле-еле заставляю себя приезжать и что-то делать. Понимаю что это НИКОМУ тут не нужно, кроме меня. Их на самом деле устраивало то, как было.
В общем - может я и идеалист, но надо получать удовольствие от того, что ты делаешь. Надо чтобы работа была в радость. И верю - порядок в делах никакой организации не вредил. Я знаю меру относительно бумажек, так что остается найти того работодателя, кому мои знания пригодятся и кто их оценит.

А после того, как допишу этот сумбурный пост - я доделаю Перечень мероприятий, которые организации надо сделать чтобы получить что-то хоть отдаленно похожее на СМК, соберу вещи в сумку и поеду к любимому мужу) Пусть сами барахтаются в своем болоте, моих сил не хватило, увы, чтобы вытащить...
P. S. Уважаемые критики, я понимаю что в наших российских условиях СМК в чистом виде практически нереально реализовать. Что большинству предприятий это не сдалось ни под каким соусом (разве что сертификат на стенке). Но есть одно НО - есть море вариантов как внедрять СМК, что и как делать, создавать бумажки или нет. И главное найти тот, который подходит Вашей организации. И СМК может приносить РЕАЛЬНУЮ пользу, если ей пользоваться, а не сводить к архивированию бумажек и отчетов.