Дайте возможность ошибиться
Долго вынашивал эту заметку, не было уверенности, что она нужна тут, но сам попался в эту ловушку.
Сегодня поговорим о тотальном контроле и почему это плохо.
Нет, речь не о том, что тотальный контроль это некоторая деспотия, от которой надо избавиться, мы рассмотрим другие проблемы, связанные с этим.
Руководители, пытающиеся контролировать весь процесс, как правило, выросли из тех же специальностей, которые пытаются контролировать.
Поэтому, у них есть опыт, личные наработки в виде каких-то инструментов, полное понимание сроков выполнения, если бы они занимались этой задачей.
Сравнивая себя, свою оценку и свои методы работы с тем, как это делают коллеги, которыми они руководят, внезапно осознают, что подконтрольные им сотрудники выполняют свои обязанности не теми инструментами, не с той скоростью, принимают решения, основываясь не на тех принципах, которыми придерживались они, когда сами руководителями ещё не были.
Это создает иллюзию "Все вокруг не умеют работать, сейчас я разберусь".
Вот проблема именно в этом "Разберусь". Зачастую это означает, что руководитель (тимлид, техлид, руководитель небольшой компании, неважно) просто сделает всю работу вместо того, кто должен был ее сделать. Этот подход плох тем, что "не справившийся" сотрудник ничему полезному не научится. Зато научится вредному:
- "я плохой сотрудник"
- "если я не справляюсь, за меня работу сделает другой".
Это подрывает самостоятельность, инициативность, увеличивает стресс линейного персонала.
Что надо было делать:
1. Не делать работу за других, а написать регламент, что делать и как делать. Идеального регламента любого процесса нет, потому что любая задача может быть выполнена несколькими способами. Но какой-то из них должен быть регламентирован в компании.
2. Настроить передачу знаний в компании. Неважно, каких именно знаний, тут речь именно о процессе передачи. Список знаний можно расширить со временем, важно, чтобы был процесс.
3. Если приходится делать работу за другого человека, то обязательно в его присутствии, чтобы на ходу передать знания.
4. Дайте возможность ошибаться сотрудникам. Да, хотелось бы, чтобы все учились на чужих ошибках, читали и строго выполняли регламенты, но иногда единственный рабочий способ познания — эксперименты с отрицательным результатом.
Как это устроено у нас:
1. Доверие к тем, кто выполняет свою часть работы. Если сотрудником принято решение действовать "вот так", значит он выполнил аналитику по проблеме и уверен, что это оптимальный путь. Даже если кажется, что решение не оптимально, не всегда стоит пытаться все исправить. Сразу отмечу, что это не относится к тем, кто ещё недостаточно погрузился в проект.
2. Если сотрудник не знает, как выполнить задачу, он может обратиться за помощью, но должен рассказать, как он пытался решить проблему. Если никак не пытался, то помощи не будет — сиди, учись, развивайся, предлагай решения, пробуй, экспериментируй.
3. Если какая-то проблема поднимается не в первый раз - она описывается в confluence или автоматизируется. Это позволяет меньше тратить на нее время в будущем.
4. Если всё-таки дошли до стадии "не могу сам справиться, нужна помощь старших коллег", то обязательно шаринг экрана старшего при разборе проблемы, чтобы на ходу передавать опыт разбора проблемы. Это также позволяет вести диалог нескольким участникам в одном контексте.
Не бойтесь совершать ошибки, но будьте готовы к тому, что они будут. Верьте своим коллегам и в своих коллег.
https://t.me/mentor_warrior
