Lean

Советы:

- Когда вы организовываете Kaizen workshop, всегда подготавливайте данные для анализа.

- Спросите совета у сотрудников, которые относятся к анализируемому процессу. Может у них есть интересные идеи решения.

- Думайте о том, как что-то сделать, а не о том почему вы не можете этого сделать.

- Не придумывайте оправданий.

- Не стремитесь к перфекционизму. Внедряйте изменение, даже если оно покрывает 50% цели.

- Kaizen - мероприятие на 3-5 дней.

До встречи!

С уважением,

Lean Skipper, Lean Six Sigma Yellow Belt Practitioner.

Как только вы согласовали ваши изменения, важно отследить их в формальном плане. План длительных улучшений обновляется ответственным за изменения. План должен содержать описания действий, ответственных, крайних сроков, требуемых усилий, ожидаемых результатов и всегда должен быть доступным и обновленным. Он должен проверяться еженедельно для отслеживания прогресса и совершения необходимых действий. В случае необходимости в процесс можно вовлечь топ-менеджмент для сокращения рисков, проблем, эскалаций и подбора ресурсов.

Важно создать процесс по проверке и подтверждению идей для улучшения и их внедрению. Данный процесс может быть адаптирован под малые и большие проекты. Необходимо учесть следующие факторы во время создания процесса:

- Определен ответственный за регистрацию проблем и улучшений в заранее оговоренном репозитории.

- Назначена ежнедельная проверка плана внутри проекта для определения срочных действий. Также здесь могут быть определены новые ответственные, более широкое влияние, потенциальные затраты.

- Описан процесс определения причин проблем и решения.

- Описан процесс внесения в бизнес кейсы (если необходимо)

- Назначен ежемесячный обзор всех возможностей и решений с топ-менеджментом (если необходимо)

- Определен процесс внесения всех изменений в план и внесения новых изменений.

Данный план первое время требует много времени и усилий на создание, но одназначно даст вам много преимуществ в дальнейшем. Это позволит вам четко определить ход ваших изменений и систематизировать мышление группы.

До встречи!

С уважением,

Lean Skipper, Lean Six Sigma Yellow Belt Practitioner.

Визуализация – процесс отображения критичной информации так, чтобы кто угодно, придя на рабочее место, даже те, кто не знаком с деталями процесса, мог быстро увидеть, что происходит, понять и увидеть что контролируется, а что нет

В основном, статус работы может быть оценен с первого взгляда. Visual Management предоставляет платформу и фокус для команды.

- Ваша визуализация – фокус для вашей встречи

- Обновления могут быть внесены кем угодно в любой момент

- Разнообразьте вашу доску – персонализация вашей доски то, что делает ее «вашей»

- Вы не должны ограничивать себя на вашей доске, но сохраняйте ключевые разделы

- Быть осторожны с личной информацией и то, как она предоставлена

Выделяют 4 основных части визуализационной доски:

1. Планирование (Activity Planning) - расскажите планы вашей команды, расписание, гостей, которые планируют к вам придти, и т.д.

2. Зона решения проблемы (Problem-Solving/Continuous Improvement) - зона для регистрации проблем и их решений, которые были освещены в течение ваших встреч и в течение дня.

3. KPI или ключевые показатели производительности - используются для отслеживания развития команды и ее производительности, помогает менеджменту оценить команду на основе фактов, а не мнения, помогает команде понять, как они работают и что нужно изменить.

4. Информация - любая необходимая информация для команды: дни рождения, отпуска, обновления, сообщения о безопасности, интересные статьи и т.д.

Что СТОИТ и НЕ СТОИТ делать

- Делайте ее простой и относящейся к нуждам бизнеса – не усложняйте, не теряйте смысла

- Сделайте доску центром вашей встречи – сфокусируйте внимание команды на основных целях

- Визуализируйте – (Doh!)

- Обновляйте – уместная и точная

- Легко понять и отсутствие двусмысленности

- Будьте креативными – сделайте ее такой, чтобы она работала на вас и вашу команду

- Не указывайте конфиденциальную информацию на доске – следуйте правилам информационной безопасности

- Не делайте слишком сложную!

- Не пугайтесь меняться и не позволяйте остановить вас в вашем изменении – будьте креативными и оставляйте ее стоящей

- Не игнорируйте – Применяйте действия, где необходимо

На этом на сегодня все.

До встречи!

С уважением,

Lean Skipper, Lean Six Sigma Yellow Belt Practitioner.

Выделяют 3 компонента Lean поведения:

1. Ежедневные встречи (Daily Huddles) для поддерживания коммуникации внутри команды, определения возможностей для улучшений и обзора производительности

2. Визуализация (Visual Management) такая, чтобы все, кто вовлечены в процесс предоставления услуг, могли бы увидеть производительность процесса или команды в любой момент и вместе определить зоны для улучшения

3. Возможности для улучшения должны быть проанализированы, и решения должны быть отслеживаемы в Тактическом плане улучшения (Tactical Improvement Plan (TIP))

Применение ключевых поведенческих типов может изменить вас из ситуации с:

- Изолироваными проблемами

- Нашими препятствиями на работе, которые стали только нашими

- Общением как проблема

- Негативной окружающей обстановки

К эффективной и продуктивной обстановке с

- Достижимыми целями

- Структурированной работой

- Более открытым общением

- Позитивной обстановке

Поговорим о каждом типе по отдельности и начнем с Daily Huddle или ежедневных встреч

Зачем нам нужны Daily Huddles?

Вне зависимости от того, где вы находитесь в иерархии компании, ежедневные встречи – прекрасный способ для любой команды стать вовлеченными, равными, определить проблемы и начать изменения в культуре группы

Встречи задают тон, направление и цели на день и предоставляют средства для оперативного сотрудничества с командой

- Улучшение производительности

- Определение проблем

- Коллективный разум

- Четкая коммуникационная модель

- Собирает всех вместе, чтобы предоставить быструю и четкую коммуникацию

- Командная работа

- Исключает недопонимания, лишние письма, ненужные перерывы

- Повышает уровень производительности

Ежедневные встречи позволят всем понять, чего должна достичь команда в этот день

- Использование ежедневно 15-минутного промежутка повысит коммуникацию и синхронизирует команду

- Определение ежедневных прогресса и проблем позволит команде сфокусироваться

- Предотвращает недопонимание – все получают одинаковую информацию в одно и тоже время

Что это даст вам, как руководителю команды:

- Сбор взглядов/мнений от тех, кто работает на месте

- Понимание настроения команды

- Определение потенциальных конфликтов

- Построение доверия

- Общая коммуникация

- Предоставление пояснений к сообщениям

- Установка настроения на день со списком активностей и приоритетов

- Инициирование местного плана улучшений

- Празднование успеха

Что это даст вам, как члену команды:

- Понять, как команда работает

- Знать “На что я подхожу?”

- Эскалировать проблемы

- Поделиться опытом

- Получить информацию напрямую

- Быть вовлеченным в план улучшений

Предложения по внедрению ежедневных встреч и прививанию их как культуры поведения

- Максимизируйте посещаемость – найдите промежуток во время анализа запроса и возможностей, в идеале в начале дня

- Используйте визуализацию – организовывайте встречи у доски

- Если обсуждения требуют больше времени и усилий, организуйте их offline, напр., анализ причин, специфические обсуждения улучшений

- Мобильные телефоны выключены, никаких ноутбуков

- Обратите внимание – если вы за своим столом, не используйте ваш компьютер в течение митинга, только для обзора относящихся к митингу проблем

- Только один человек говорит, уважение к друг другу обязательно

- Вовлекайте всех – вовлекайте тех, кто проявляет негатив по средствам языка тела или стесняется говорить

- Повеселитесь – заканчивайте ваши встречи на подъеме (анекдотом или цитатой)!

Что СТОИТ и НЕ СТОИТ делать

- Делайте акцент на WIIFM (What in it for me) – достижение KPI, связь с целями, цели, связь с бонусом

- Представляйте с убежденностью – управляйте, даже если не уверены в необходимости

- Будьте готовы направлять – предоставляйте своевременные новости, информацию и ответы

- Поощряйте участие – передавайте руководство и управляйте посещаемостью

- Используйте доску – визуализация работает и фокусирует

- Будьте креативны – используйте инструменты для общения

- Встаньте – если встреча личная

- Не затягивайте – пусть встреча будет короткой, живой и по делу!

- Не решайте проблемы – озвучьте проблему, уберите ее. Это встреча для общения!

- Не пугайтесь меняться и не позволяйте остановить вас в вашем изменении – ежедневные встречи может быть сложно внедрить и сделать это командным ритуалом, но уже доказано, что это эффективный механизм для объединения команды для достижения улучшений и управления производительностью

На этом на сегодня все.

До встречи!

С уважением,

Lean Skipper, Lean Six Sigma Yellow Belt Practitioner.

Доска команды для обозначения проблемы вроде бы обозначена, но она пустая. И именно это является первым сигналом того, что в команде есть проблемы. Ведь отсутствие проблем, это уже проблема.

Когда мы начинаем выяснять, почему же доска пустая, то мы слышим 2 типа оправданий:

1. Мы не знаем как решать проблемы структурировано (и тут могут быть такие проблемы, как игнорирование проблем, решение только симптомов, переход сразу к выводам без должного анализа, следование первому попавшемуся варианту решения проблемы, внедрение нового красивого тула без особого смысла, отсуствие анализа прошлых проблем)

2. У нас нет должной документации (и тут могут быть такие проблемы, как описание только решения, отсутствие логики, недостаток объективности, включение слишком большого количества информации без должной визуализации)

В таком случае команде рекомендуется внедрение комплексного анализа А3.

Что это?

- 297mm x 420mm кусок бумаги – самый большой из тех, которые могут быть отправлены факсом

- Структурированное решение проблемы построенное на основе «круга Деминга» (PDCA)

- Коммуникационный инструмент для сотрудников по предоставлению информации по проблемам и решениям

- Способ для руководителей структурировать и дисциплинировать процесс улучшения

- Используется для любого типа проблемы в любой части бизнеса

Для чего это используется?

- Для любых проблем в любой части бизнеса

- Для предложения технического решения

- Объяснить видение организации, миссию и ценности

- Для структурирования мышления и рассказа краткой PDCA истории

Процесс создания:

1. Определите проблему или необходимость

2. Начните исследование, чтобы понять актуальную ситуацию - анализ "Базовая линия"

3. Произведите анализ причины – анализы "5 почему", "Ishikawa/Рыбная кость"

4. Придумайте контор-меры, чтобы показать выявленные причины – анализ "Мозговой штурм"

5. Определите список целей – Анализ "Структура процесса настоящего / структура процесса будущего"

6. Создайте план действий – определите владельцев и даты

7. Разработайте план, с предположительными результатами

8. Обсудите планы со всеми группами, на которые повлияли

9. Получите подтверждение на улучшения

10. Внедрите план

11. Оцените результаты – стандартизируйте & поделитесь успехом

Основываясь на результатах оценки, могут быть найдены другие проблемы, и тогда процесс A3 начинается снова.

Обо всех перечисленных тут анализах я обязательно расскажу вам в следующих постах.

До встречи!

С уважением,

Lean Skipper, Lean Six Sigma Yellow Belt Practitioner.