Смк

Если делать "на коленке", то понадобится:

- сверлильное устройство (дрель, станок) - 1 шт.

- рабочие руки - 2 шт.

- тиски (для крепления заготовки) - 1 шт.

- штангенциркуль, штангенрейсмус, карандаш, керно, молоток, такая-то матерь - по необходимости.

Рабочий отмечает где сверлить, кернит, затем сверлит. Но начальник этого рабочего не имеет никаких гарантий, что из 100 заготовок ежедневно будет получаться 100 качественных деталей, какую бы разумную зарплату он ему не платил.

И тут на производственной сцене появляется кондуктор: "За проезд передаём, предъявляем ваши проездные" Да не этот кондуктор! Кондуктор - устройство, которое не позволяет накосячить, типа такого:

Он просто не позволит рабочему просверлить отверстие не в том месте заготовки или не под тем углом. Кроме того, не нужно тратить время на разметку, не нужны разметочные инструменты, не нужны тиски, нужна только одна рабочая рука (а если у рабочего их пока две, то есть смысл один рукав пришить к штанине, и в этой шутки лишь доля шутки). Но означает ли это, что брак теперь невозможен? Для наших рабочих нет ничего невозможного! Брак конечно может получиться: сверло стачивается, кондуктор расшатывается, вероятность брака неуклонно повышается, но это повышение монотонное, а значит прогнозируемое. Если мы например, фиксируем "пробег" сверла, то можем заменять его до момента брака. Скажем, если мы установили, что сверло марки "Долото сибиряка" сверлит до полного износа 500-600 отверстий, то если мы его будем менять скажем на цифре 300, не дожидаясь даже 75%-ной степени износа, есть большая вероятность, что от брака, связанного с износом сверла, мы не пострадаем. Здесь самое главное - повторяемость. Сверло в ручной дрели без кондуктора неопытный рабочий может сломать при сверлении цилиндра даже за 2 сверления, а опытный просверлит им и 100 раз. С применением кондуктора сверло у любого рабочего прослужит почти одинаковое время.

Без сомнения в данном примере есть много допущений, но это просто метафора. Конечно же речь идёт не о сверлении, а о рабочем процессе, в котором сверло - это работник. Кондуктор помогает "сверлу" быть в нужное время в нужном месте. "Сверло" не может сдвинуться вбок и угробить заготовку, если оно работает в кондукторе. Рабочий, "работающий в кондукторе", не способен накосячить, даже если он банально ошибся, с утра напился, разгильдяй по жизни. И это не столько "защита от дурака" (устранение физической возможности накосячить, хотя и это тоже), сколько формирование мега-рационального подхода к труду, когда "настроение хорошее, компетентность достаточная, решения взвешенные, результаты отличные". В одном из интервью Стив Джобс назвал компьютер "велосипедом для ума", потому что он позволяет повысить эффективность умственной работы так же, как велосипед - эффективность мускульного передвижения... По этой аналогии СМК можно назвать "кондуктором для ума". Ум рабочего (от гардеробщицы до топ-менеджера), помещённый в такой кондуктор, работает в определённом ему кондуктором направлении, а не распыляется на кучу задач, отчего результативность умственного (читай-рабочего) процесса резко возрастает.

И перед тем как вы возразите на тему "топ менеджеру кондуктор ни к чему", мне нужно сделать ещё одно отступление к аналогии со сверлением в кондукторе. Если мы говорим об эффективном производстве, его рабочие процессы будут крайне уплотнены. То есть если нужно в детали сделать 12 отверстий, лучше их сверлить по возможности одновременно. Для справки: колен.вал ДВС легкового автомобиля на современных автозаводах обтачивается одновременно 18(!) резцами за 6(!) секунд. Вот представьте, что 12 свёрел (рабочих) буравят заготовку (процесс). Чтобы они не столкнулись и не испортили ни себя, ни "дело", нужно обеспечить порядок их работы и строго ему следовать. Причём следовать ему должно и "самое главное сверло". Если время совещаний установлено с 9:00 до 10:00, то руководитель должен всех отпустить с совещания на их рабочие места не позже 9:59, иначе уборщица баба-Катя не успеет помыть лестницу до того, как основная масса работников пойдёт в столовую, и кто-нибудь лякнется на мокрой лестнице. Иными словами, в исполнении требований, установленных системой, все равны. Другое дело, что руководителям как правило устанавливаются более широкие рамки, чем их подчинённым, но соблюдать правила установленной игры - обязательно для всех.

А ГДЕ ЖЕ СУТЬ? да прямо здесь, на песочек

Итак, как обеспечить, чтобы все детали получались качественные? Нужно всего навсего, каждый день без СМС и регистрации:

1. непрерывно (монотонно) отслеживать факторы влияющие на качество;

2. при обнаружении отклонений осуществлять управляющие воздействия на рабочий процесс, корректирующие возникшие отклонения;

3. делать пункты 1-2 не от случая к случаю, а на системной (плановой) основе, для чего регистрировать (документировать) все факты (состояния, действия), которые могут прямо или косвенно влиять на качество.

Собственно, эти пункты и дали название - система управления качеством. Т.е. мы не просто оцениваем фактический результат (брак/не брак), а мониторим факторы, которые могут привести к браку и делаем управляющие действия ещё до того, как отклонение вышло в недопустимую (браковую) зону. Классика ТАУ, только в приложении к производству. Всё новое - это хорошо запитое налитое...

Ко-ко-ко! Почему пунктов не восемь?! Здесь идёт речь об основах управления качеством, а не о сертификации по конкретному стандарту. Стандартов есть некоторое количество, и хотя самый распространённый в Европе - серия ИСО-9000, это вовсе не догма. Примерно также как стандарт на напряжение электросети 220В, засевший у европейцев "в подкорке", для других стран является дикостью. Перечисленные главные принципы - они непреложная основа, а всё остальное - от лукавого опционально по месту применения в зависимости от трудовых, политических, экономических традиций.

Давайте рассмотрим принцип функционирования СМК на подзаебавшем в прошлый раз примере распила брусков. Предположим, что мы провели исследование и выяснили, что новая пила по кондуктору режет размер 10см±0,1мм, после 20% износа ±0,4мм, наполовину изношенная ±1мм, а полностью изношенная ±2мм. Соответственно, если мы знаем уровень отклонения, с которого начнётся гарантированный брак (например ±1,5мм), мы можем заранее сказать, когда нужно готовиться к смене пилы, чтобы не допустить выхода производственной линии на брак.

Вот блять, умник херов, как у тебя всё просто! Пример с износом пилы простой и очевидный, но в реальности всё не так просто. Например тот же ресурс пилы будет сильно зависеть от твёрдости древесины - из липы пила напилит и 1000 брусков, а из дуба сточится на 100-м. Соответственно, этот фактор надо учитывать. А например влажность древесины? При усыхании размер бруска изменяется, соответственно, бруски напиленные из древесины с разной влажностью, могут отличаться. А волокнистость древесины? А равномерность скорости вращения пилы, если напряжение сети приводного двигателя иногда "скачет"?

Когда факторов набирается больше 10-ти, сложность задачи становится неразрешимой без системного подхода. Это значит, что в первую очередь надо кропотливо всё документировать, чтобы можно было объективно разобраться в причинах брака, не стараясь быстро свалить на "дядю васю". Когда случился брак: кто именно работал? кто последний обслуживал пилу? где хранились именно те заготовки, которые были тогда распилены? Кажется ерундой, но это не ерунда. Так работает поиск новых причин брака, и найденная причина добавляется в "копилку" мониторинга. Мы часто слышим, мол "концерн АВТОРЕБУС отзывает 1,5 тысяч своих машин по причине дефекта тормозных трубок". Они же отзывают не любые машины. Они точно знают, на машины с какими VINами были установлены трубки из той партии. И что примечательно, это не "все машины за тот день", потому что это будет дороже, а конкретные: отзывные VIN-ы чаще всего идут блоками "с 700 по 900, с 1100 по 1150", если например в тот день были использованы трубки из двух разных партий, подвозимые поочерёдно, и только одна партия оказалась дефектной. Кропотливым документированием обеспечивается прослеживаемость влияния факторов на качество.

Ну с технической стороной более-менее всем понятно... Сложности начинаются, когда переходят на живых людей: они же как мы выяснили, всегда могут ошибиться - это у них в природе. Идеальный вариант - не пускать людей на завод - использовать человека только в проектах, а не в процессах. В процессах использовать роботов - у них проблем с монотонностью качества нет. Но это пока может себе позволить только, пожалуй Илон Маск, да и людей на планете куда-то же нужно девать явно больше, чем проектов.

ЕСТЬ ДВА СТУЛА ИНСТРУМЕНТА...

СМК предлагает два инструмента для купирования патологической склонности человека к косячеству:

1. Первый и основной - поместить работника в "кондуктор" - в систему, которая не позволяет ему совершить ошибку, эдакий страховочный пояс. Надевая пояс, рабочий не собирается падать с верхотуры, но тем не менее надевает - здесь тот же принцип.

2. Второй, дополнительный - эмоциональная окраска рабочего процесса: чтобы весело жилось, чтоб хотелось и моглось.

Давайте по порядку. Про первый инструмент в приложении к машиностроению уже было сказано выше - если рабочий не сможет ошибиться, он не ошибётся. В интеллектуальном труде варианты "кондуктора для ума" тоже повсеместны. Например, если нужна передача информации, то лучше её делать не в свободной форме, когда можно "по запарке" упустить важные аспекты, а посредством бланка (электронной формы и т.п.), в котором нужно заполнить все поля. Незаполненные поля сами "бросаются в глаза" работнику и не дают себя забыть. Большое подспорье в этой деле - компьютерные системы, с внедрением которых в бюрократию процессы проверки формальных условий заполняемых форм вышли на абсолютный уровень надёжности.

"Кондукторами ума" решается также важный вопрос документирования (а оно как мы помним, является краеугольным камнем СМК). Например, делаешь работу, а электронная система сама ведёт документирование: сколько клиентов обслужил, сколько средний чек, сколько литров горючего сжёг, сколько груза перевёз, сколько контрактов заключил, сколько совещаний провёл и с какими результатами и т.п. Из этих параметров _автоматически_ формируются проекты планов на следующие этапы и т.п. Планы конечно корректируются в соответствии с целями руководства (есть программные инструменты даже для автоматизации этого блока), но общий тренд - правильно построенное документирование упрощает жизнь всем.

В неправильно построенных системах (или без системы) документирование (регистрирование) отнимает порой больше времени, чем само действие. Естественно, это приносит вреда больше, чем пользы. С этим связано много негатива, окружающего СМК на пост-советском пространстве. Хотя правильное применение концепции СМК наоборот призвано уменьшать бюрократию, поскольку делает прозрачными все "ниточки" бизнес-процессов (устраняются петли, лишние условия, "висящие" стрелки и т.п.). Но приказной внедрёж СМК как правило вместо органичного вплетения документирования в рабочие процессы, накладывает сверху дополнительный пласт "Документация СМК", от объёма (и бесцельности) которого сводит зубы даже у бывалых бюрократов. Ещё больше негатива вызывает неправильное применение второго, дополнительного - эмоционального инструмента.

Суть эмоционального инструмента - развивать в человеке любовь к своему делу, к работе в своей компании, чтобы интересы компании он искренне считал своими интересами. И это отнюдь не утопия. Почему применять его обязательно? Многие руководители не следят за вовлечённостью персонала в "жизнь" компании, стимулируя исключительно гонки работников за показателями. Э.Деминг называл это одной из "смертельных болезней организации, ведущей к неизбежному краху". Примеров - масса: рабочие ненавидят компанию, работают исключительно за деньги, перед выбором "сиюминутная выгода даже в ущерб компании" не терзаются, если конкуренты им предложат бОльшую зарплату - уходят не раздумывая. И наоборот, если работнику нравится своё дело, коллектив, адекватное начальство, он будет стремиться сделать работу качественно зачастую вне зависимости даже (внезапно!) от материальной отдачи такой работы (примеров тоже масса).

Эмоциональный инструмент - это тонкая материя. Как при(р)учить работника, чтобы он считал компанию своим домом, чтобы цели компании были его целями, а будущее компании - его будущим? Здесь конечно будут важны и корпоративы, и гимны, и путёвки в санаторий от профсоюза. Но главное - это то, что всё это должно быть (или выглядеть) искренне. Руководитель может потратить 200К. на корпоратив для сотрудников и не прийти на него, и потом еще во всеуслышание удивляться: "Я бабки на этот грёбаный пароход выкинул, а эти козлы опять чем-то не довольны". И результат - как посрал в умывальник: сделать сложно, не нужно никому, а противно всем. И наоборот, если например, у какого-то сотрудника личное горе, то иногда в общем-то "бесплатные" слова поддержки начальника могут дать больший эффект, чем весёлое ужирание водкой на корпоративе.

Баланс первого и второго инструмента крайне важен. Это как отношение родителей и детей: необходимо и питание, и воспитание. Причём питание - первично и обязательно, воспитание - вторично и... тоже нужно. Компании (как и родители), которые своих детей "питают без воспитания" встречаются. Но "воспитывать без питания" - это вообще нонсенс. Поэтому попытка опираться исключительно на второй эмоциональный инструмент - это ошибка. Если у вас утром пение гимна, в обед весёлый тимбилдинг, а вечером корпоратив с кокаином и шлюхами, но обещанную премию за перевыполнение плана регулярно "забывают" выдавать, то это перечеркнёт все эмоциональные вложения. Перенесём аналогию на отношения родителей и детей. Если вы 5-летней дочери обещали в выходной вместе сходить в зоопарк, но не смогли, то как бы вы не оправдывались, настроение у неё будет "уже не то", а её доверие к вашим обещаниям восстановится далеко не сразу.

Здесь уместно привести два примера про то, как важен баланс первого и второго инструмента и как порой сложно "на местах" их отбалансировать, но лучше я приведу их в комментариях, а то и так получилось много текста.

ПРОЦЕССЫ И ПРОЕКТЫ

"Кондуктор убивает творчество" - аксиома Эскобара.

Да, все эти ваши СМК применимы только для процессов. Проекты они убивают, так как душат коробочку полёт фантазии. Суть отличия процесса от проекта: процесс повторяемый, а проект единичный. Даже если проекты похожи, суть их "проектного" статуса в том, что "Проект А" отличается от "Проекта Б". В идеале - отличается полностью. Процессы - наоборот: если процесс поставлен, то обрабатываемые элементы (детали, клиенты и т.п.) идут равномерным потоком, и в идеале работа над каждым элементом не отличается от работы над предыдущим и последующим. Названия "процесс" и "проект" здесь условны. Бывает такое, когда например, реализуется технологический процесс под эксклюзивную деталь, тогда это будет скорее проект, нежели процесс. И наоборот. Например, в строительной отрасли, где каждый объект - это отдельный проект, реализация таких проектов поставлена "на поток", и можно говорить, что идёт процесс строительства: каким бы ни был дом, каменщики, крановщики и другие работники знают своё место в этом процессе, у них отлажены KPI и т.д.

Процесс и проект - два предельных случая. Реально же любая деятельность лежит между этими категориями. И вот здесь важно понять, что "засовывать" в СМК нужно только ту часть, которая хорошо подпадает под категорию "процесс", иначе разработка формальной стороны документирования превратится в нескончаемый процесс - с каждым новым шагом из проекта будут "вылезать" всё новые аспекты, не укладывающиеся в используемые фреймы. Неизбежно начинают появляться костыли рабочего процесса, а дальше ну ты понел...

Однако, простое человеческое желание неработать часто приводит к тому, что всю деятельность хотят подвести под определение "проект". Например мне встречался исп.директор издательства, который на голубом глазу говорил, что "каждая новая книга - это проект, вы используем индивидуальный подход к автору, индивидуальный, ни с чем не сравнимый подход к выбору параметров печати, к распространению книги и т.п.". Звучало это как наивнейшая чушь, т.к. все книги проходили одинаковую процедуру и деятельность издательства прекрасно укладывалась в процесс с двумя-тремя ветвлениями. А директор, видимо, просто не хотел исполнять требование учредителя о внедрении СМК.

Реальность такова: процессы и проекты соотносятся как 80% / 20%. Т.е. большинство процессов нашей жизни и деятельности любых компаний - повторяемы. Но всегда есть деятельность, направленная на изменения, и это правильно. Накладывать СМК на 100% деятельности компании - значит душить стремления к улучшениям. Но когда мне говорят, что "специфика нашей компании такова, что 80% у нас - это проекты" - это полная чушь, ну разве что кроме "молодых, перспективных, быстроразвивающихся компаний" со штатом в 1,5 сотрудника. Даже если компания постоянно профессионально занимается разными проектами, это занятие уже само-по-себе превращается для них в процесс: они уже знают, что делать в начале нового проекта, середине и конце.

ГОЛЕМ

Часто мы видим, как много зависит от действий конкретного человека. Пришёл в компанию хороший руководитель - компания расцвела, набежали раки - получилось УГ. Хорошо было бы, чтобы хорошие руководители не умирали. Но увы, жизнь не вечна. Но идеи, как мы знаем, могут жить дольше человека, которому они принадлежали. СМК - это голем, система. Она способна пережить и своего создателя и много поколений своих "винтиков". В этом её плюс.

Рассказывая об информационных пределах я показал как отодвигались пределы по мере умения работать с информацией: от чтения и письменности до разделения труда и появления систем автоматического управления. Мне почему-то кажется, что следующим шагом человечества станет что-то близкое к созданию "всеобщей" СМК - эдакой системы объективного управления людьми, но уже не внутри одной компании, а в пределах земного шара. Мы вплотную приблизились к всеобщей документации: теоретически мы способны обеспечить видео-регистрацию деятельности всех людей, а банковские операции, телекоммуникации, транспортные передвижения - регистрируются уже сейчас, причём большинство таких регистраций делается людьми абсолютно добровольно в соц.сетях и т.п.

Уже сейчас от лиги детективов скрыться практически нереально, ещё "чуть-чуть" и нам не будет нужды доказывать в суде, кто прав и виноват - про деянию любого человека можно будет найти _объективную_ документированную информацию и узнать, что это за человек - стоит брать его на работу или не стоит, если брать, то на какую должность и т.п. Тот, кто нажил капитал чем-то некрасивым - не уйдёт от "народных глаз", а тот, кому нечего прятать, не будет собирать 100 справок чтобы взять кредит.

В таких темах ожидаемо всплывает вопрос, а не приведёт ли это к Эллизиуму, и к Эквилибриуму? Отвечая на этот вопрос, я обычно привожу примеры сравнения жизни "их" и "нас". У "нас" ещё лет 15 назад очень любили, упиваясь абсолютной свободой, ходить "по красной площади с красным флагом, красным носом и бутылкой красного в кармане", а про них говорить "ну тупыыыые: написано  'по газону не ходить' - они и не ходят"... Вот только созданные "тупыми ими" машины, дома, технологии постоянно опережают наши. А "умные и свободные мы", всё их догоняем, но никак не догоним. Так почему всем кажется, будто люди, живущие в системе, должны в ней обязательно страдать. Может им от этого наоборот, только лучше: как посмотришь на "них" - улыбаются, хотя великие депрессии были и у них...

ФИЛОСОФИЯ БЫТИЯ

В самом начале первой серии, я сказал, что СМК - это философия бытия в рабочей среде. Это образ жизни, образ мышления. Человеку, а особенно человеку разумному рабочему, нужно во что-то верить. Работать из-под палки - плохо. Чтобы работать с огоньком, человеку нужно верить, что он работает на благо бога, царя, дяди сэма, своей семьи, своей компании (нужное подчеркнуть). Тогда он работает хорошо, его не разъедает тоска и злоба на окружающий мир, ему хорошо и всем вокруг него тоже хорошо. "Морковками перед ослиной мордой" в разное время выступали религия, страх внешнего врага, эксплуатация низменных человеческих инстинктов... СМК, честно декларирующая цели и политику компании, - далеко не самый циничный вариант...

И ещё одно: СМК делает нас лучше, приучая быть порядочными людьми во всём. Дело в том, что быть порядочным внутри СМК - выгоднее, чем быть непорядочным. Отсев маргиналов идёт естественным путём.

Желание нае... обойти систему есть всегда. Порядочного человека от этого удерживает не страх наказания, а его привычка быть "порядочным". Когда начальник не видит, можно кинуть в лоток с годными деталями негодную, приписав себе плюс одну деталь в зарплату. Когда гаишник не видит, можно объехать пробку по тротуару, выиграв время на личные нужды. В обоих случаях человек думает, что его не увидят, и поэтому он выиграет.... На самом деле, выиграет ли человек - тоже не факт. Проехав по тротуару, можно сбить человека и проиграть много больше, чем был шанс выиграть. Пропустив бракованную деталь, можно привести к срыву контракта твоего предприятия и увольнению части сотрудников, в т.ч. тебя (не потому что нашли, кто именно сделал брак, а просто по вероятности). Если ранее был установлен определённый порядок (тротуар для пешеходов, дорога для машин), его выгоднее соблюдать. Причём "выгоднее" здесь - в статистическом смысле. Если один раз проехать по тротуару (пропустить брак) - может и не будет последствий, но появится ложное ощущение возможности таких деяний, человек начнёт их время от времени повторять и рано или поздно теория вероятности превращается в практику большого геморроя. Ну а если уж нужно отклониться от установленного порядка "во благо родины" - нужно задокументировать (зарегистрировать, сделать явным) своё действие, чтобы оно не было ни неожиданным для остальных.

Например, если уж решил везти умирающего родственника в больницу, можно проехать и по тротуару, но с соблюдением мер осторожности (не более 5 км/ч) и _явно_ (в аварийкой, фарами и не отпуская руку от сигнала), а не шкодливо пытаться протиснуться втихаря, в надежде что никто не заметит... Собственно машины со спец.сигналами так и ездят по тому же принципу - но у них сигналы более ярко-выраженные, потому что они это делают чаще.

Ну короче с СМК мир имеет шанс стать лучше: люди станут порядочными, количество перейдёт в качество и во всех городах будут жить самые счастливые люди. Это конечно уже не относится напрямую к СМК, но тоже в тему трудолюбия и порядочности.

Всем бобра добра!

ВВЕДЕНИЕ

Мы собрались поговорить об управлении качеством. Управление качеством - это в некотором роде философия управления, философия бытия человека в рабочей среде. Каждому работнику любой организации, создающей материальные и нематериальные блага, (сиречь продукцию), хочется работать, прилагая как можно меньше личных усилий, и получать как можно больше личной выгоды. При этом вполне понятно, что если все сотрудники будут работать с минимальными усилиями, созданный их общим трудом результат будет невысокого качества, и это очевидным образом скажется на размере их трудового вознаграждения. Более того, если часть работников будет работать, не прилагая усилий, а часть работников будет работать усердно, это не гарантирует высокого качества конечной продукции, что опять же отразится на благополучии компании и всех её сотрудников, и это будет более обидным для тех работников, которые работали усердно. Будут ли они продолжать работать усердно? Отсюда исходит очевидная суть: плохая (некачественная) работа некоторых сотрудников, оказывающая сильное влияние на качество конечной продукции, может привести к краху компании, несмотря на трудовые подвиги остальных. Таким образом, руководителям всех уровней важно знать, как тот или иной работник влияет на конечное качество выпускаемой продукции, а каждому работнику - видеть непосредственный результат своего труда как вклад в общее итоговое качество.

ЧТО ТАКОЕ КАЧЕСТВО И С ЧЕМ ЕГО ЕДЯТ

Что же такое качество в современном понимании? Часто приводят определения типа такого:

Качество — это совокупность свойств продукции, призванных удовлетворять потребность в соответствии с назначением продукции.

Оно технически верное, но упущена одна важная деталь. В последние три-четыре десятилетия вся экономика мира совершила глобальный переход от рынка производителя к рынку потребителя. Не будем углубляться в причины и детали (здесь и переход к пост-индустриальному - информационному обществу, и глобализация со своими мешком ударенными противниками - не будет их трогать). Если раньше производители, борясь за покупателя, стремились повышать качество своей продукции, но ориентировались на собственное представление о необходимых характеристиках продукции, то теперь они ориентируются, прежде всего, на самые низменные желания потребителя (включая те, которые им ещё даже не сформулированы). Мне понравилось определение качества, сформулированное вот этим молодым и кудрявым товарищем:

Моя вольная трактовка его слов такая:

Качество - это совокупное превышение измеряемых характеристик продукции над ожиданиями среднестатистического потребителя.

Для тех, кто не может в видео, опишу важные моменты, добавив кое-чего от себя :

1. Обязательно нужно иметь превышение ожиданий. Если его нет, то продукция позиционируется потребителем как "обычная, заурядная, стоит своих денег, но ничего нового", но никак не "качественная". Потребитель всегда будет выбирать качественный, вместо "обычного", даже если разница будет в области бесконечно малых величин: "соль более мелкая, соль более белая, соль более приятная на ощупь, соль более йодированная, соль в более удобной упаковке, соль в более красивой упаковке, ... , чем обычная одноразовая бритва!"

2. Характеристики, выражающие ожидания потребителя, должны быть измеряемыми (сплошными, монотонными). Это, например, срок службы (дрель отработала 7 лет вместо ожидаемых пяти), скорость полезной работы (сверлю 100 дырок в минуту, вместо 10), длительность межсервисных интервалов (машину гоняю в сервис раз в два года, а не два раза в год) и т.д. Цвет, форма, вкус и другие параметры, непригодные к монотонному измерению, не могут учитываться как параметры качества, "на вкус и цвет все фломастеры разные". Тем не менее, кое-что "из цветного" всё же можно частично выразить через отдельные измеряемые параметры. Например, потребитель может желать "более насыщенный цвет" или "еду с более выраженным вкусом", но это уже особые извращения тонкие материи.

3. Оцениваются желания не конкретного, а среднестатистического потребителя. Если продукция не оправдала ожиданий, то может быть это не продукция некачественная, а желания данного конкретного потребителя бред сумасшедшего превышают среднестатистические. "Я раньше всегда, когда меня жена на ключ запирала, привязывал верёвку к водопроводной трубе и спускался в окно, а потом эта дура поменяла железный водопровод на пластиковый - я чуть не убился, ещё и соседей затопил. Говно эти ваши пластиковые трубы - с железными по качеству не сравнятся."

4. Цена (дешевизна, дороговизна товара) не является характеристикой качества, т.к. лежит на другой чаше весов потребителя.

Таким образом, сегодня желания и только желания потребителя, помноженные на его капризность, определяют уровень качества продукции, на который должен ориентироваться производитель. Производители, несогласные с этим утверждением, идут на хуй разоряются. Показателен пример с производимой в СССР аудиотехникой, которая по качеству воспроизведения звука (т.е. по прямому назначению!) превосходила зарубежные аналоги, но потребитель в определённый период предпочёл качеству звука яркий дизайн.

Побочным результатом такого подхода является, увы, желание производителей угодить большинству клиентов, ухудшая невостребованные биомассами характеристики товаров. Для меня например, дико, что новый телефон, пусть он хоть миньет делает, не способен проработать без зарядки больше двух дней. Но большинству норм, поэтому и производители идут навстречу говнопотребителю и вколачивают инновации в увеличение числа мегапикселей и ядер, а не времени автономной работы. Sad, but true.

Кроме этого, поскольку производителей много, а средневзвешенный потребитель - на всех один, и методы его привлечения тоже в общем-то одинаковые, продукция становится однообразной по своим характеристикам, и в сущности появляются негласные "планки" качества, ниже которых борьба за потребителя будет заведомо проиграна. Мало кому нужен телефон без интернета, магнитола без USB, и неплоский телевизор.

Как же выиграть борьбу за потребителя, если нижняя планка качества определена хотелками вкрай обнаглавшего в своих желаниях потребителя, а верхняя - ограниченностью инновационных ресурсов производителя? Ответ прост - надо концентрировать ресурсы на инновации, повышать производительность труда, снижать непроизводственные затраты, потери от брака, бла-бла-бла, всё очень обыденно и скучно. Но это единственно верный путь - интенсификация рабочего (производственного, бизнес-) процесса. Организация должна работать как единый слаженный механизм, чтобы не было ни одного лишнего движения, ни одного шага в сторону на пути к созданию заданного качества. Именно заданного: без отклонений. Отклонение вниз - брак, потеря клиента, репутации, денег. Несанкционированное отклонение вверх - лишние затраты без дополнительной прибыли. "Если гоночная машина не развалилась сразу после финиша, значит она была сделана неправильно" (с) моя вольная трактовка высказывания Энцо Феррари.

- Ну хорошо, умник, и как же заставить всех людей в организации работать как единый слаженный механизм? Если каждый человек - своя вселенная страстей и мнений, а дело как ни крути - общее?

- Ну как-как... Эс-Эм-Ка-ком кверху! Нужно чтобы на результат работали не люди, а система, а люди были лишь её частями. Система, если она работает правильно, будет сама следить за качеством продукции, качеством рабочих процессов, проводить самодиагностику своих деструктивных элементов. Отклонение одного-двух-десяти человек от нормальной работы не приведёт к отклонению качества, так как будет компенсироваться перенастройкой системы её автоматическими средствами.

На словах суть очень простая, а на деле реализация - сложная, нет, не так, она ООООЧЧЧЕННЬЬ СЛОЖНАЯ !!!!111адынадын.

ОТКУДА ЕСТЬ ПОШЛА ЗЕМЛЯ РУССКАЯ НАУКА СИЯ БАСУРМАНСКАЯ

В законченном виде наука о системах менеджмента качества (СМК) пришла к нам от нехристей иностранцев, хотя элементы науки об управлении качеством были разработаны, внедрены и успешно применялись на многих производствах в СССР, а организация ISO, разрабатывающая в числе прочего стандарты на СМК, имеет половину русских работников, а остальные - до сих пор находятся под впечатлением от СССР-овской системы государственной стандартизации. Тем не менее, когда в нулевых мода на СМК в России начала активно набирать обороты, эти знания воспринимались как нечто иностранное и совершенно новое, видимо потому что руководители 90-х хорошенько позабыли советские методики управления качеством, а применять паяльник и утюг в нулевых уже стало непрестижно. Все государственные и частные компании начали получать сертификаты на соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9001 и требовать наличия таких же сертификатов от всех своих партнёров и контрагентов. Причём пояснить, зачем им это нужно, были способны не только лишь все, мало кто мог это сделать. Это точь-в-точь напоминало другую ситуацию из недалёких тогда 90-х: насмотревшись на офисы зарубежных и успешных российских фирм, каждый уважаемый бизнесмен в малиновом пиджаке считал своим долгом поставить в своём офисе компьютер, потому что "не, ну а чО мы как лохи без компьютера?" При этом компьютер как максимум использовался для игр, а иногда и вообще никогда не включался, нёс чисто эстетическую функцию (придавая статусность фирме в глазах клиентов и партнёров) и совершенно редко рассматривался в качестве инструмента по повышению КПД бизнес-процессов. Вот точно то же самое десятилетие спустя происходило с сертификатами СМК. Сейчас никому не нужно объяснять, как компьютер помогает офисному работнику повышать производительность и своего труда и качество продукции. Придёт время - и точно так же всем будет понятно всё об СМК. Но пока оно не настало, давайте разбираться.

ЗАЧЕМ НУЖНА СМК?

Ну и зачем же иностранные фирмы уже давно требуют у контрагентов наличие сертифицированной СМК? Всё банально: никто не хочет получить от поставщика бракованную продукцию, а правильно функционирующая СМК позволяет исключить вероятность брака. Как это работает? Проще пояснить на примере. Вот допустим, мы пилим и поставляем потребителю деревянные бруски определённых размеров. Как гарантировать, что заказчик получит только качественные бруски? В данном случае для простоты будем считать, что заказчик желает получать бруски без отклонений размеров.

Вариант 1 - самый очевидный - это поставить на выходе "ОТК" и измерять каждый брусок, отбраковывая негодные. Вероятность попадания к клиенту качественной продукции составит 100%. Но стоимость содержания отдела ОТК придётся в конечном счёте оплатить... клиенту... Мдя.. Неконкурентоспособненько...

Вариант 2 - а давайте будем измерять не каждый брусок, а один из партии, и по его качеству судить о качестве всей партии, что разумно, ведь на качество каждого бруска влияют одни и те же факторы, например, если пришла сырая древесина, пильный станок разболтался или дядя-вася в обед "залудил", то скорее всего бракованным будет далеко не один брусок из партии. В этом случае стоимость контроля не так сильно отражается на цене единицы продукции. Но... вероятность пропуска брака в этом случае не может быть равна нулю по определению. Более того возможен случай, когда клиенту будет отправлена партия, состоящая целиком из бракованной продукции, кроме одного проверенного бруска, который случайно оказался годным.

Мы конечно можем напугать дядю-васю анальными карами в случае, если он допустит брак, и ОТК его обнаружит. По формальной логике, дядя-вася заранее не знает, какой именно брусок возьмёт для контроля ОТК, поэтому он осознаёт, что сможет гарантированно избежать кары, только если все бруски, выпускаемые им из станка, будут качественные. Но решение простой задачки теории вероятности показывает (а жизнь доказывает), что дяде-васе вместо скурпулёзного обеспечения качества своей продукции будет выгоднее (в живых рублях) перестать надрачивать на качество, повысить выработку и гнать небольшой процент брака. Увы.

И очень важно понимать, что чем жёстче будут насылаемые в случае брака кары, тем меньше у дяди-васи будет желания работать в принципе, он будет работать либо "стиснув зубы", либо мандражируя, либо (обычно непосредственно после опиздюливания) с "потухшим взором", что в конечном счёте будет отражаться опять же на количестве бракованной продукции.

Грамотные читатели скажут, мол, почему я рассматриваю здесь только кнут, если есть ещё и пряник? Да только для простоты описания, поскольку варианты с наказанием за низкое качество и поощрением за высокое лежат на одной и той же шкале:

<здесь пиздюли>-----------------------------------------------------------------------<здесь пряники>

<<низкий>------------< уровень качества, выдаваемого дядей-васей >------------<высокий>>

Т.е. суть одна и та же: если за качество дают пряники, то всё равно есть вилка: делать качественно, но меньше и терять объём, либо забить на качеств и гнать объём.

Короче этот вариант тоже так себе - наличие брака в нём заложено изначально. Но так и работали во всём мире до конца 80-х.

Здесь нужно сделать небольшое отступление и пояснить, почему же "не взлетело". Раньше во многих вопросах была парадигма "нормальный человек ошибаться не должен, если ошибся - значит сам виноват, и мы его накажем, чтобы он прочувствовал и в следующий раз следил за собой лучше". Она применялась везде: от детского сада до морга: в школе, на производстве, при организации дорожного движения и государственного управления. Потом, когда поняли, что ни увеличение строгости наказания, ни его неотвратимости, не позволяет искоренить людские ошибки, провели исследования и обнаружили, что люди... склонны ошибаться... и это нормально (привет Малышевой). Такова человеческая природа и от неё не скроешься. Совершать одни и те же действия с маниакальной надёжностью может как раз-таки психически неполноценный человек, а психически-здоровому человеку совершенно необходимо время от времени и над анекдотом посмеяться, и песенку под нос помурлыкать, и на красивые сиськи глаза посмотреть - вот вам и места для случайных ошибок.

Есть конечно многочисленные примеры, когда человек ошибается по разгильдяйству, и курсовой приём пиздюлина помогает ему купировать ярко-выраженные симптомы и добиться ремиссии, но, во-первых, у такая инвазивная терапия имеет много побочных эффектов, а во-вторых, полностью вылечить болезнь случайных ошибок без гильотины невозможно. Подтверждением тому является большое количество примеров из любой сферы деятельности, когда добропорядочные и честные работники ошибаются "на ровном месте" без злого умысла. Если при этом к ним слепо применять те же кары, что и к разгильдяям, то зачем усираться, если всё равно накажут мы их сами подталкиваем к "потуханию взора" и "охлаждению пыла".

Короче, от этой парадигмы решили отказаться и на вопросы смотреть поширше, а к людям относиться помягше. И... неожиданно взлетело. Незадроченные страхом возмездия люди, как показала практика, неожиданно стали работать не только с меньшим количеством брака, но и с большей самоотдачей, инициативой, общая производительность труда повысилась. "Но случайные ошибки и связанный с ними брак-то остался! - воскликните вы, - С ним-то как быть? Опять каждую деталь что-ли тотально проверять?" Конечно же нет. Оказывается, что нужно всего-навсего каждый день....

п.с. примеры для простоты часто приводят из машиностроения, но точно то же самое может быть применено в других отраслях, в том числе интеллектуального труда. Там под термином "продукция" понимаются "нематериальные блага", например квартальный отчёт и т.п. Остальное всё то же самое.