Смк

Всё началось банально - заказчик выявил брак и заинтересовался - а как контролируют качество товара у нас на производстве? Ну и прислал свою службу аудита - посмотреть - как оно у нас, в Нижнем Новгороде, как производство, как контроль...

ПРиехал аудит и увидел: контроля практически никакого, ОТК чисто для вида, что производство работает абы как, лишь бы произвести и отпустить продукцию со склада... и много еще чего интересного увидел аудит, и расписал он это всё на десяточек листов Отчета по результатам аудита. И выкатил аудит руководству - Вы, господа, нынче стали ненадежными поставщиками, хоть и аналогов у вас нет, но СМК вам внедрить надобно, чтобы наша служба качество мозги вам не тра...ала лишний раз.

И искало руководство Специалиста по СМК... долго искало, аж четыре месяца, и вот в феврале нашло... меня)

Сразу бросилось в глаза что у них НИЧЕГО не документировано, ошибки в Правилах внутреннего трудового распорядка, противоречия в трудовом договоре...В общем - ужас)

Потом была первая экскурсия на производства - "Откуда вы получаете материал?" - "А, вооон оттуда берем", "Почему вы делаете работу именно так?" - "Да так уж сложилось, как научили так и делаем" - "А кто научил?" -и "Да это давно было, я уже и не помню". Про то что средства измерения должны быть поверены у них и не слышали и упорно не понимали - а зачем нам это?

Пришлось объяснять...

В общем началось все позитивно - руководству нужно было СМК, оно было готово приложить все разумные (это ключевое) ресурсы, чтобы качество начало контролироваться, брак отсеиваться и общение с заказчиком - налаживаться)))

Начало было положено в виде Политики в области качества. Это было сложно - донести что это не просто писулька, а с того, что будет подписана - будет спрос. Что Политика доводится до работников, вывешивается на сайте - что это публичный и живой документ. НО с первым пунктом вроде бы справились, понеслись дальше.

Сначала сроде как наметила внутренний диагностический аудит, но проведя пару бесед поняла - даже смысла нет, вся деятельность Организации - одно сплошное несоотвествие.

И вот тут я схватилась за голову.... Работы было непочатый край, работники были низкоквалифицированны и не особо шли на контакт...

Но, глаза бояться - а руки делают. И стали рождаться первые документы:

Цели в области качества, Нормы входного контроля, Карты процессов... Но об этом может расскажу потом)

Любой поступок, который я совершу, может иметь существенные последствия в дальнейшем. Неважно, будь то нелестный комментарий под видео или отключение света в час ночи разгулявшимся соседям. Последствия ждут нас за каждым углом, а неопределенность рождает риски. Всем доброго времени суток! Сегодня я предлагаю Вам поговорить на тему анализа рисков.

Предположим, что Вам сейчас 14-16 лет и у Вас есть девушка/парень примерно Вашего возраста, с которой/которым вы строите свои отношения. Естественно вы очень тесно общаетесь со своим партнером, возможно с использованием месседжеров, возможно с обменом фото, возможно с очень приватным содержанием. Время идет, вы все встречаетесь [или нет, всякое бывает] и уже забыли про паку-тройку переписок с фотоматериалами, которые затерялись в недрах [вставьте название облачного хранилища]. Надеюсь Вы в курсе, что при должном старании товарища следователя, Вас можно закрыть по 242 статье, особенно если вы каким-либо образом скомпроментируете учетные данные для входа? Да из-за пикантных фоток, пусть даже и с Вами на них, на ровном месте, можно просрать все полимеры.

То был абстрактный пример, но необдуманные действия могут привести к ситуациям, последствия которых варьируются от «Да хрен с ним» до «Тотальное фиаско». В бизнесе, в частности в производстве [в еще большей частности – в автомобильной промышленности] существует такой инструмент как FMEA (Failure Mode and Effects Analysis или анализ видов и последствий отказов). Ноги данной методики растут из оборонной промышленности США. В частности, данная методика была применена в аэрокосмической промышленности, для предотвращения дефектов очень недешевого оборудования, и показала она себя весьма результативно. Для полного понимания стандарта, предлагаю Вам вбить в поисковик это: MIL-STD-1629.

В чем же суть данной методики? Суть в последовательной работе по определению рейтингов [тяжести последствий (Severity, S), вероятности возникновения несоответствий (Occurrence, O) и возможности обнаружения (Detection, D)]; перемножении S*O*D и получении приоритетного числа риска (ПЧР или RPN); выборе проблем, которыми мы будем заниматься, разработкой мероприятий по снижению ПЧР; реализацией мероприятий и их последующем контроле. У Вас могут возникнуть вопросы, на которые я постараюсь ответить по порядку:

1. Ну допустим, а с чего начать-то?
Для начала необходимо определиться, что именно мы будем анализировать. Как и в любом другом виде анализа, необходимо установить границы (часть процесса, временные рамки или все вместе), а также выбирать вариант анализа (от крупного к частному, от частного к крупному, анализ компонентов, анализ функций)

2. Ок, а дальше что?
Чертим таблицу, в которую будем регистрировать информацию. По дефолту используется таблица, приведенная ниже, но она может меняться, в зависимости от учитываемых факторов.

3. Нихрена не понятно, а что делать с этой таблицей-то?
В таблицу вносятся элементы, в которых возможны отказы. Это могут быть части процессов, части оборудования, если мы анализируем его. Если элементов слишком много – лучше вернуться к пункту 1 и сократить границы анализа.  Если потенциальные отказы связаны с критическими характеристиками – необходимо провести анализ критичности отказов.

4. Заполнил. Все красиво и непонятно, но очень интересно!
Для каждого элемента необходимо составить список наиболее значимых отказов. Если проводится анализ критичности отказов – определяем вероятность его появления для каждого элемента. Суммарная вероятность возникновения отказов должна составлять 100%

5. Это понятно, дальше, наверно, стоит заняться отказами, так?
Именно! Для каждого вида отказа, определяются все последствия, которые могут проявиться. Если проводится анализ критичности отказов, то определяется вероятность возникновения каждого последствия.

6. Видимо, дальше будет сложная часть, я прав?
Вы не представляете себе, насколько! Определяется рейтинг тяжести последствий для потребителя (S). Он определяется по шкале от 1 до 10, где 1 - незначительные последствия, а 10 – Тяжелые как грусть, вызванная закончившейся туалетной бумагой в самый неподходящий момент. Если вид отказа имеет более одного последствия, то в таблицу вносится только наиболее тяжелое последствие для этого вида отказа.

Для каждого вида отказа определяются все потенциальные причины. Для этого может применяться причинно-следственная диаграмма Исикавы [если будет интересно – расскажу Вам позже. Просто скажите об этом в комментариях, хорошо?].

Для каждой причины определяется рейтинг вероятности ее возникновения (O). Вероятность возникновения - по шкале от 1 до 10, где 1 невероятное, как снижение налогов в РФ, а 10 означает неизбежное. Значение рейтинга заносится в таблицу.

Для каждой причины определяются методы контроля, которые применяются в данный момент [или не применяются]. Эти методы должны предотвращать возникновение причин, снижать вероятность возникновения или хот как-то сигнализировать нам о том, что пушной зверёк рядом.

Для каждого метода контроля определяется рейтинг обнаружения (D). Он оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что наркоман будет гарантированно пойман, а 10 – проблему не обнаружить вовсе (или контроля не существует). Рейтинг обнаружения заносится в таблицу.

Рассчитывается приоритетное число риска (RPN) которое равно произведению

S * O * D. Это число позволяет ранжировать потенциальные отказы по значимости.

Определяются рекомендуемые действия, которые могут включать изменение проекта или процесса для снижения тяжести последствий или вероятности возникновения отказов. Также могут предприниматься дополнительные меры контроля, чтобы увеличить вероятность обнаружения отказов. Также, как вариант, можно принять риски, но только потом без нытья, что «А я думал прокатит».

После выполнения рекомендованных действий значения рейтингов S,O,D оцениваются заново, а приоритетное число риска RPN пересчитывается.

Все эти изыскания необходимы для наиболее полного анализа рисков. В частности, если проанализировать таким образом пример из начала, то можно прийти к выводу, что ну его нахрен, слать и хранить фотографии писосов! [Хотя эта вещь, вроде, и без анализа очевидна]

В любом случае – спасибо за внимание!

P.S. Я не знаю кто ты, единственный подписчик, но спасибо что читаешь! Надеюсь, что тебе было интересно)

Немножко предыстории.

Случилось так, что пришлось мне по поручению родителя искать ему зеркало в ванную комнату для бритья. Долгое время он брился глядя в зеркало, вмонтированое как плитка в стену. Но пришла пора ремонта, а таких хороших зеркал уже не выпускают. Видела я плитку декоративную зеркальную. Но она узкая и морда лица в нее не влезет. После долгих поисков нашлась и широкая декоративная зеркальная плитка. Но уже не на клинкере, а на самоклейке, что тоже не приемлемо. В конце концов уговорила батю на зеркало поворотно-выдвижное, которое увидала в одном из городских универсамах.

На безрыбье батя и на такое согласен, но крепление его не устроило. Хотелось бы сверлить в шов, а не в плитку. Но смысл он понял, поехал искать такое же зеркало, но с перламутровыми пуговицами, но на 2 шурупа. Долго ли коротко ли, но нашла я. В интернет-магазине.

Те же яйца, вид в профиль, но именно на два шурупа. И есть в наличии. И доставка на следующий день. Но только в универсаме оно стоит Х рублей, а в интернет-магазине 1,5Х и плюс за доставку заплати, ибо не царское это дело из-за мелочи машину гонять. Ладно. Пусть так.

Пишу в примечании к заказу комментарий следующего содержания: "Обращаю ваше внимание, что необходимо зеркало с креплением по вертикали на два шурупа. При невозможности поставить именно такое зеркало по различным причинам, иные способы крепления не принимаются к рассмотрению".

На следующий день со мной связывается менеджер уточнить действительно ли я, действительно ли заказывала зеркало, и действительно по такому то адресу. Да, да, да. Но опять же обращаю внимание, что надо зеркало с креплением на два шурупа. Потому что видела такое же зеркало, этого же производителя, но на 4 шурупа, и такой вариант меня не устроит. Я буду вынуждена отказаться и разверну машину. На что менеджер заверил, что никаких проблем, мне дадут удостоверится что привезли то что я заказывала и только после этого я оплачиваю и забираю заказ. На мой уточняющий вопрос, что мы друг друга поняли, менеджер ответил категорическим "Да!". Уточнили время доставки и довольные и счастливые телефонным разговором разошлись.

Ну, думаю, одной проблемой с ремонтом меньше. Осталось дождаться курьера и будет счастье.

Собственно история.

Приезжает курьер за 5 минут до истечения срока ожидания. Здрасте-здрасте. Вы заказывали? Мы! Вот пожалуйста, с вас (озвучивает сумму). Смотрю на коробку, а она такая же как в универсаме. Папа рядом, просит у курьера взглянуть на крепление. И оказывается что и это зеркало на четыре шурупа. Ну тут мы с батей не сдержались и в голос взвыли от негодования. Курьер только лепетал что он тут не причем, он только водитель. Вручив коробку в руки и пожелав счастливого пути по пятничным пробкам вечернего Минска, мы закрыли дверь за испуганным курьером.  И долго еще пытались найти логику в этой ситуации.

В заключение.

Как потребитель, заинтересованный в покупке товара, я очень зла на то что мне хотели навязать "бери что дают", о чем я предупреждала 2 раза что номер не прокатит.

А как инженер по СМК, я с каждым разом убеждаюсь, что бабушка была права. Нiц не бэндзе з тэго кохання (что в переводе значит, ничего не выйдет из этой любви). Чтоб хоть что то выросло, нужно иметь питательную среду. А питательная среда бизнеса, по крайней мере на постсоветском пространстве, это не борьба за клиента уровнем сервиса и качеством продукции, а старое доброе "без лоха жизнь плоха". Те не многие предприятия, которые действительно понимают, принимают и мыслят в качестве продукции и услуг, скорее белые вороны и исключения из правил в общей массе всех предприятий, которые борются за почетное звание дома высокой культуры быта.

Довелось мне работать на машиностроительном предприятии, выпускающем комплектующие для ВАЗа. Оборудование работало с шестидесятых годов, а зарплата у рабочих мизерная. Поэтому качество готовой продукции было далеко от идеала. Например, деталь после штамповки выходила с зазубринами по периметру, а шесть женщин убирали их при помощи напильников. И всех это почему-то устраивало.

С ВАЗа приходили рекламации, но дело с мёртвой точки не двигалось. И однажды с ВАЗа приехал строгий мужик, который провёл анализ и пришёл к выводу: брак из-за СМК (стандарты менеджмента качества). Спорить с ним не стали, и вскоре на завод прибыла группа специалистов, которые расползлись по цехам как тараканы, потом собрались в кабинете, и выдали на гора комплект СМК. По комплекту которого раздали по подразделениям, и мы приступили к их изучению. Нас предупредили, что скоро к нам приедет аудитор из Франции и даст заключение: возможен выпуск качественных изделий на нашем предприятии или нет. И что от этого зависит дальнейшая судьба предприятия и работающих на нём людях.

Подготовка к приезду аудитора велась масштабно. Подметали, белили и красили, рабочих заставили постирать дома спецодежду, а водителей помыть машины. Правда женщины продолжали орудовать напильниками, видимо СМК их не коснулись. И вот аудитор прибыл! Всем запретили без дела шататься по территории, бумаги на подпись в белый дом относили внезапно появившиеся курьеры, с надписью на спине «Курьер», на русском и латиницей.

Аудитор напоминал героев Пьера Ришара: долговязый, жестикулирующий руками, и говоривший очень быстро. Но длинноногая переводчица успевала всё переводить. Несколько дней он знакомился с документацией, а потом пошёл по цехам. От каждого отдела выделили по одному инженеру, чтобы было кому оперативно ответить на вопросы аудитора. Я попал в их число.

Увиденное аудитору не понравилось. Он много говорил и жестикулировал руками. Переводчица была на высоте! Особенно когда аудитор увидел женщин с напильниками. Проследив, откуда приносят металлические пластинки, и подержав одну в руке, аудитор выдал спич минут на десять. Лаконичный перевод вызвал улыбки: «Мёсье Фужер сказал, что это недопустимо!»

Выпал случай и мне «отличиться». Аудитор подошёл к работавшему станку убитого вида, и поинтересовался у станочника: «Как давно станок ремонтировали?» Станочник оказался патриотом и с гордостью ответил:

- А чего его ремонтировать? Он же советский! Я на нём уже два десятка лет работаю, и никаких ремонтов!

- Кто из ОГМ? – спросил Главный инженер.

- Я, - ответил я.

- Поясните аудитору, как у нас проводятся ремонты.

- Как только станочник уходит в отпуск, станок выводится в ремонт, - соврал я.

Аудитор выслушал перевод и улыбнувшись погрозил мне пальчиком. Что можно было трактовать так: «Не надо ля-ля, а то би-би задавит!» В целом у меня сложилось впечатление, что француз был «в теме». Вскоре французу надоело говорить и он начал молча фотографировать.

Пока аудитор писал заключение, все гадали, что он там понапишет. Ведь он ничего не хвалил. Но заключение оказалось положительным. Правда число рекламаций не снизилось.

Несколько месяцев спустя по предприятию прошёл слух, что наше предприятие купит крупнейший в мире производитель автокомпонентов из Канады. И начались фантазии на эту тему: нам купят новое оборудование, повысят зарплату, заказов станет больше и будет нам счастье! И вскоре к нам приехали два аудитора, два немца и переводчица. Немцы ходили без свиты, взяв с собой только Главного инженера. Вопросов они почти не задавали, и постоянно твердили: «Гут, гут».

Для написания отчёт немцы не остались и улетели восвояси. А вскоре прислали заключение, что уровень нашего производства не соответствует требованиям фирмы. Потом долго все гадали, а чего же они тогда хвалили? А следом пришло извещение ВАЗа, что на следующий год, договор на поставку комплектующих не будет пролонгирован…

Приступ случился неожиданно, когда женщина собирала ребенка в детский сад, пишет «Новосибирск онлайн».

«Он начал капризничать — не хочу, не пойду. Я разнервничалась, раз — боль в груди, я легла на кровать, все, и больше ничего не помню», — вспоминает случившееся мама мальчика по имени Карина.

Мальчик не растерялся и сразу набрал службу спасения по телефону 112. Адреса он не помнил, так как семья недавно переехала в эту квартиру. В итоге улицу и номер дома смогла назвать сама женщина, которая ненадолго приходила в сознание.

Приехавшие врачи поначалу не могли попасть квартиру, так как Карина не могла открыть глаза и пошевелить рукой или ногой. С большим трудом она все же добралась до входа и впустила медиков. Женщина рассказала, что полтора года назад она пережила инсульт и на этот раз у нее было предынсультное состояние. Врачи помогли ей нормализовать сильно поднявшееся давление.

«Я очень растрогана поступком своего ребенка», — говорит жительница Новосибирска.

Карина рассказала, что специально научила ребенка звонить в экстренные службы и рекомендует всем родителям делать то же самое.

https://m.news.ngs.ru/more/65451341/?utm_referrer=https%3A%2...

Доброго времени суток!

На волне 5S, я предлагаю поговорить про идеи, а точнее про то, как они иногда извращаются при внедрении.

Меня немного умиляет то, как иногда странно и нелепо внедряют хорошие инструменты, в результате чего все становится...ну как всегда.

Моя работа связана с системой менеджмента качества. Это про документированные процедуры, процессный подход и другие полезные штуки, которые являются таковыми ЕСЛИ ИХ ПРАВИЛЬНО ПРИМЕНЯТЬ. Про применение сегодня и будет речь.

Почему-то в большинстве небольших организаций бытует мнение, что если перенести пару приемов из TQM или Бережливого производства, то всё резко станет офигенным. Производительность сотрудников увеличится, брак продукции уменьшится, заказчики завалят заказами, а бывшая бросит своего жениха у алтаря, чтобы вернуться к Вам. Почему-то у нас любят переманивать внешние признаки, не задаваясь вопросами "как это работает?" и "почему это работает?". В итоге внешность скопирована (места для степлера подписаны, все документы разложены, цветы на своих местах), но почему-то это не работает (ну вы поняли, типа "Наш мерседес", "Наши супергерои", "Наше [item ID]").

В большинстве случаев, что я наблюдал, система 5s (равно как и другие системы) внедрялась для того, чтобы возможно было любого сотрудника посадить на любое рабочее место и этому сотруднику все было понятно (квалификация? регламенты? схемы взаимодействий, вы о чем вообще?). Но, вот незадача, если мы подпишем все папки с файлами у нас в кабинете, понятнее не станет, что с этими файлами делать. Тот случай когда вроде выглядит все офигенно, но лучше, как в играх Юбисофт, со всем этим не взаимодействовать.

Для достижения цели (которая, кстати говоря, должна быть сформулирована доступно и доведена до сведения сотрудников) недостаточно применение какого-либо одного инструмента. Всегда необходимо применение нескольких инструментов, которые будут друг с другом связаны, а не существовать в параллельных вселенных (как школа, ВУЗы и работадатели). Любой инструмент ("5 почему", FMEA, QFD, 5s и так далее) должен применяться по назначению.

Данные инструменты как приправа - хороши с тем или иным блюдом. И также как и с приправами - только на ней долго не проживешь. И как всегда, спасибо за внимание!