Продолжаем рассказ Михаила Борисовича Непомнина, в прошлом начальника КБ автоматизации приборостроительного объединения «Сигнал», о системах автоматизации. Сегодня коснемся роли главного инженера и технического директора в процессе управления высокотехнологичным производством.
В 2010-х годах у нас шла смена руководящих кадров завода. Поменялись Главный инженер, заместитель по качеству, заместитель по кадрам и еще несколько руководителей пониже. Я уже ушел с должности начальника КБ автоматизации, но к знакомым руководителям в заводоуправление был вхож.
И некоторые мои знакомцы из новых сотрудников начали меня убеждать, что руководители верхнего уровня не должны знать конкретную работу. Они должны уметь организовать работу, а собственно работать должны люди рангом поменьше. А то мол у вас, старых работников предприятия, есть такая фишка, что только вы можете правильно работать, а те, кто на предприятии не работал, тот и не сможет тут работать.
Я данной логики не понял. И не утверждал, что новые руководители не смогут тут работать. А высказывал мнение, что руководителей надо набирать из схожих отраслевых предприятий. На мой взгляд, главный инженер (зову его по-старому, хотя он себя называл техническим директором), работавший раньше в ткацкой промышленности, мало чем поможет приборостроительному заводу. Специфика у приборостроительного завода и у ткацкой фабрики ведь разные. Приборостроение – наука о металлах и электронике. Значит тут речь идет об искусственном старении металлов, о климатических испытаниях приборов и входящей в них электроники. Ткацкое дело, это наука о нитях. Я про нити ничего не знаю. Может, их тоже искусственно старят, причем процессы даже могут быть с одинаковым названием, но будут по-разному исполняться.
«Новый» подход в управлении
А умение организовать работу у него заключалось в том, что на совещании, когда четко проявлялись две группы спорящих, к примеру технологи и конструкторы, он оставлял ключи на столе и говорил: «Договоритесь – закроете кабинет» – и уходил. Может, так хорошо делать со школьниками учителю, чтобы они приучались к коллективным решениям. А в случае приборостроительного завода это напоминает снятие с себя ответственности. О чем говорилось при споре, Главный инженер не слышал и даже понятия не имел, какие идеи высказывались. Это дает ему право обвинить того, чье решение будет принято – в ошибке.
На мой взгляд, главный инженер должен выслушать всех и вынести свой вердикт. Делаем так мол и так. Да еще и проследить за исполнением и отругать нерадивых исполнителей. Вот как правильно, на мой взгляд. Возможно, я устарел, но прежний Главный инженер так и поступал. И завод работал. А оставлять ключи – это стиль какого-нибудь Песталоцци или Ушинского, а не сотрудника высокотехнологичного предприятия на позиции Главного инженера. В результате при новом Главном инженере предприятие начало немного лихорадить.
Системная ошибка ОТК
Нечто подобное творил и заместитель директора по качеству. До этого он следил за качеством кранов «Ивановец». Он заявил, что в деталях слишком много размеров, которые надо контролировать и начал давить на конструкторов, чтобы снижали количество размеров, которые надо контролировать.
Возможно, это и стоило бы сделать, но не так как предлагал зам по качеству, то есть огульно. А с чувством, с толком, с расстановкой: выбрали детали, в них выбрали размеры, которые на взгляд конструкторов можно не контролировать. Полгода не контролировали бы их, и по результатам таких действий приняли решение.
Какие размеры можно не контролировать, а какие все же лучше контролеру проверять. Внесли изменения в документацию и застолбили изменения. Нет же, главный ответственный за качество хотел чохом отменить контроль сразу 50% размеров деталей. Может быть, с краном «Ивановец» бы ничего и не случилось. Но перестать сразу контролировать 50% размеров в деталях датчиков, это уже перебор. Поход явно не «датчикиста». Придумали в службе ОТК применять методы статистического контроля деталей. Это когда проверяют не все одинаковые детали, а определенный процент от партии. Внедрили в производства. Работают.
И тут на сборке попадается бракованная деталь. Слесарь-сборщик идет к контролеру – деталь брак. А контролер посмотрел свои талмуды и говорит: «Я эту деталь проверяю в количестве 70% от партии. Значит, она попала в остальные 30%, которые я не проверяю. Браковать не буду. Я все сделал правильно». И что тут делать? Плакать или смеяться? Совсем не знаю. Наверное, придется устроить смех сквозь слезы. Хотя на мой устарелый взгляд, контролер должен был ЗАБРАКОВАТЬ деталь, а сборщик работать с остальной партией. На то и придуман статистический метод. Но в нашем случае или исполнители чего-то не поняли или руководство ОТК, которым и командовал заместитель директора по качеству не дало пояснение исполнителям.
Сам нее знаю, но научу
А в завершение – совсем хохма. Один менеджер, правда должностью поменьше замдиректора, громогласно заявил рабочим: «Я вашей работы не знаю, но научу вас работать». Поучил, поучил, да и пошел в «Торекс» работать – из приборостроения в изготовление железных дверей ушел.
Надеюсь я вас убедил в том, что даже самый высокий менеджер должен иметь представление о работе предприятия, которым он руководит. Хотя если не убедил, то могу вспомнить много других примеров.
Материал подготовлен Московским заводом тепловой автоматики (МЗТА)
